【正文】 必須通過實際行動使員工確信如果他的確表現(xiàn)出色，他就一定能提到回報，而且表現(xiàn)優(yōu)秀者的薪酬必須高于表現(xiàn)一般者，表現(xiàn)一般者的薪酬必須高于表現(xiàn)較差者。經(jīng)過一段時間的努力，員工會逐漸信任薪酬—業(yè)績系統(tǒng)的有效性。 第五章 3E薪資設(shè)計的“3E十五步” “3E十五步”這是我給起的通俗的名稱。所謂“3E，是任何一個薪資主管或經(jīng)理及至咨詢顧十五步”問為企業(yè)設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)必須有的15個步驟，在這些步驟中很好地體現(xiàn)了“3E薪資”的三種均衡性理念。但我們說，多數(shù)人都不同程度地缺少其中一步或多步。 3E第一步：選擇20左右個Key Job ——關(guān)鍵崗位 選它們的目的是為了依據(jù)它們的崗位測評結(jié)果和它們的市場數(shù)據(jù)設(shè)計出企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)。所謂薪資結(jié)構(gòu)（術(shù)語叫做pay structure）,就是分多少級工資，每級幅度是多少。一個企業(yè)的薪資系統(tǒng)不外乎就是這個薪資結(jié)構(gòu)和薪資政策（pay policy ）來構(gòu)成。這個薪資結(jié)構(gòu)看似簡單，但級差、級幅度、重疊度等等，都有規(guī)范的要求，并且還要在薪資水平上實現(xiàn)外部公平，所在不是簡單地拍拍腦袋來設(shè)定的。 下圖給出了在我的培訓(xùn)課上練習(xí)的案例中使用的Key Job ——關(guān)鍵崗位。 第 27 頁 共 67 頁 3E薪酬設(shè)計 教育主動性和對設(shè)備和流監(jiān)控誤差的機密工作JOB TITLE 經(jīng)驗 AWARDED 背景創(chuàng)造性 程的負責(zé)度他人后果 資料 環(huán)境 稅務(wù)會計 240 180 360 280 1060 行政秘書 160 180 360 280 980 一線主管 240 180 360 700 1480 會計 240 180 360 420 1200 副生產(chǎn)工程師 240 180 480 420 1320 簿記員 160 180 120 140 600 商業(yè)策劃者 80 180 480 420 1160 客戶支持代表 240 120 480 280 1120 資料數(shù)據(jù)主管 240 240 360 420 1260 設(shè)計/開發(fā)工程經(jīng)理 240 240 600 560 1640 診斷工程師 240 180 480 420 1320 區(qū)域經(jīng)理 240 180 600 560 1580 電子裝配工 80 60 120 280 540 電子設(shè)計工程師 240 180 480 420 1320 人力資源職員 240 180 360 280 1060 人力資源經(jīng)理 240 240 480 560 1520 信件職員 80 120 120 140 460 維護機械師 80 180 240 420 920 市場研究分析員 240 180 480 420 1320 3E第二步：選擇78個Factor （崗位測評要素） 企業(yè)到底選擇什么崗位測評要素，要依照企業(yè)的戰(zhàn)略，根據(jù)本企業(yè)重視的是什么。一般來說一個企業(yè)最好只用一套崗位測評要素，不要為不同類型的崗位設(shè)計不同類型的因素。最多單獨為工人設(shè)計一套，其他人員全用統(tǒng)一的一套。這樣才能在全企業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)內(nèi)部均衡——使用同一套標準來測評所有崗位。這就要求你選擇的崗位測評要素能夠適用于企業(yè)大多數(shù)崗位，做到這一點似乎很難，其實不難。一家著名的外資咨詢公司設(shè)計的因素有七個，都適用于企業(yè)大多數(shù)崗位。當然，上面的表格里，我也給出了練習(xí)使用第 28 頁 共 67 頁 3E薪酬設(shè)計 的八個因素的例子。 職位評價系統(tǒng)七因素的比重 環(huán)境條件 對企業(yè)的影響Environment解決問題難度CrganizationImpactionProblem solving organization3%11%38% 任職資格 Qualification16% 溝通技巧 責(zé)任范圍Area of監(jiān)督管理InteractionresponsibilitySupervision8% 13%11% 3E第三步：設(shè)計崗位測評要素打分量表 當我們給不同的關(guān)鍵崗位（Key Job）按照上一步所選出的評估因素打分的時候，還需要知道每個因素的每一等級相當于多少分。這樣才能給不同崗位打出分數(shù)，一等級相當于多少分。這樣才能給不同崗位打出分數(shù)，（高分的落入高的工資級別，從而根據(jù)分數(shù)高低設(shè)定其所在的工資級別低分的落入低的工資級別）從而實現(xiàn)內(nèi)部均衡性。 ，量表體現(xiàn)了不同要素的怎么知道每個因素的每一等級合多少分數(shù)呢？這就是設(shè)計一個“打分量表”重要性和不同等級的分值，見下圖的例子。 崗位要素 崗位評估要素 權(quán)重 層級與分數(shù) 專業(yè)知識與經(jīng)驗 I（%） 10162540 63 100 輸入 管理技能 II（%） 10162540 63 100 人際溝通 III (%) 591628 50 問題復(fù)雜度 IV（%） 591628 50 過程 決策力 V（%） 591628 50 風(fēng)險管理涉及程度 VI（%） 591628 50 崗位產(chǎn)出 VII（%） 10183256 100 輸出 崗位影響 VIII（%） 10183256 100 100% 3E第四步：組成評估小組，進行崗位測評 評估小組由管理人員、薪資專家和某些部門的代表組成。在實際評估中，當書面的工作描述被某些并第 29 頁 共 67 頁 3E薪酬設(shè)計 不了解實際崗位的人誤解時，另一些熟悉崗位的人就可以在這時起作用了。最后，必須把評估小組的崗位測評經(jīng)驗寫成手冊。這些手冊可以為以后很多事情提供有價值的參考，比如，對于打分標準和因素等級的具體理解。 ■ 評估規(guī)則： ■ 代表公司利益，而不是某個部門的利益。 ■ 你評估的是崗位而不是該崗位的任職者。 ■ 崗位測評是基于對崗位的了解，所以你必須以崗位說明書為基礎(chǔ)。如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。 ■ 不要激勵爭吵。 ■ 評估同一級崗位時，一次評一個，盡量不要受到前一崗位測評結(jié)果的影響（最好是隨機抽樣進行。 評估）■ 每個專家小組成員都要發(fā)表自己的意見。 ■ 組長負責(zé)討論的整體協(xié)調(diào)。 ■ 適度對外保密。 ■ 。 記住評估是一種判斷，因此沒有絕對正確的答案（集體決策可降低偏頗）我們反對每人發(fā)一個表，讓評估者自己在表上打分，最后大家的分數(shù)加權(quán)求和就是某個崗位測評分數(shù)的形式。這種做法看似民主其實平庸，因為沒有形成討論，沒有在討論中獲得充分了解崗位信息的機會。另外，我們也反對把崗位測評要素選得太多，以為要素越多，評得越精確。其實恰恰相反，實踐證明，要素越多越導(dǎo)致崗位之間的差距拉不開，失去了崗位測評的既定目的。 大多數(shù)崗位都堆在中間的某一個級別， 3E第五步：校驗崗位測評的結(jié)果是否準確 崗位測評結(jié)果出來之后，測評的準確與否，這似乎沒有辦法知道，但是我們在第三章里邊已經(jīng)介紹了，它可以校驗?zāi)阍u估的結(jié)果是否和市場趨勢相符合。通過回歸擬合，就“回歸擬合”說明你對不同崗位測評的高低，其排序和分值差距，與市場對這些崗位的工資高低的“理解”是相符的。，就要檢討評估因素的選擇、因素的權(quán)重乃至評估過程了，也就是要回到3E第二步重新來過。 下圖給出了一個回歸擬合的例子，是為課堂上學(xué)員練習(xí)設(shè)計出來的，其R2=,表示崗位測評結(jié)果符合市場上崗位薪資高低的趨勢。崗位測評算是通過了。如果你發(fā)現(xiàn)下圖上的某些“點”（崗位）偏離中間的趨勢線太多，說明這些崗位測評有問題，你就要和這些崗位所在部門經(jīng)理與評估小組成員一起，重新考慮評估這些崗位。 2y=++第 30 頁 共 67 頁 3E薪酬設(shè)計 7000 R2= 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 0 500 1000 1500 2000 2500 3E第六步：設(shè)定工資級別的數(shù)量 完成崗位測評之后，就開始設(shè)定工資結(jié)構(gòu)了（注意，即便你不喜歡崗位測評，在企業(yè)中你只是拍腦袋而把崗位分了等級，但也并不妨礙你照舊從“3E第六步”起開始設(shè)計你的薪資結(jié)構(gòu)。） 有幾個因素會影響工資級別的數(shù)量。主要的決定因素是企業(yè)崗位的數(shù)量，崗位數(shù)量越多，級別也會越多。機構(gòu)中的等級水平和他們之間的關(guān)系，也會影響級別數(shù)量。也就是說，組織機構(gòu)的層級數(shù)越多，那么要求的工資級別數(shù)量也越多。職業(yè)發(fā)展問題也會影響級別的數(shù)量。上級和下屬一般不會在同一工資范圍內(nèi)。當一個職員預(yù)期被提升到一個新的崗位，職業(yè)發(fā)展通過在級別之間的移動而體現(xiàn)出來。 級別數(shù)量到底多少合適，太多了好不好呢？不好。附件是一個級別數(shù)量顯然太多的企業(yè)的實際工資結(jié)構(gòu)。太多的級別會扭曲級差、級幅度等參數(shù)。 目前結(jié)構(gòu) 3500 3000 2500 工資 □系列3 2000 ■系列2 1500 系列1 1000 500 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 級別 我們看到上圖的各級間級差、重疊度兩個參數(shù)都明顯不好。這里倒不是為了得到好看的參數(shù)而選擇級第 31 頁 共 67 頁 3E薪酬設(shè)計 別數(shù)量，關(guān)鍵也是為了起到合理的公平性和激勵性。如果兩級級差太小，就導(dǎo)致所謂蹺蹺板現(xiàn)象，高端的工資不高，低端的不低，拉不開差距，激勵作用被削減。 級別到底設(shè)定多少級合適，這有一些經(jīng)驗數(shù)據(jù)，而且我還需告訴各位，對于中低端崗位，它們所對應(yīng)，即，低端崗位有較多的級別數(shù)量要比中高端崗位對應(yīng)的級別數(shù)量多一些，從而實現(xiàn)所謂的“小步快跑”的級別可以長，但是每次升級的調(diào)薪幅度不大。 “小步快跑”這個詞雖然比較通俗，但還是符合激勵原則的。不過，到底要“快跑”到多快，也就是說低端級別數(shù)量多，多到什么程度，取決于人員素質(zhì)。一般來講，人員素質(zhì)越好，調(diào)薪周期就要越長一點，也就是越“大步慢跑”一些，就是其崗位所對應(yīng)的級別數(shù)量略少一些。 3E第七步：設(shè)定工資級別的中點 在這個步驟中，中點是指各級工資幅度的中間點。有多少個工資級別，就有多少個級別中點。下圖是在培訓(xùn)練習(xí)中的實例。 工資 0 2 4 6 8 10 級別 上圖的模坐標代表級別數(shù)，縱坐標代表各級中點的工資數(shù)。該中點的工資數(shù)要反映企業(yè)在市場上的定位水平。這使得關(guān)鍵崗位的薪資調(diào)查數(shù)據(jù)成為各級中點計算的基礎(chǔ)，因此，各中點間的距離也是根據(jù)市場差異得出，這就很好地體現(xiàn)了企業(yè)的市場定位，也就是外部均衡性。當然，在沒有市場工資數(shù)據(jù)的情況下，就要借助企業(yè)的實際工資數(shù)據(jù)，也可以畫出這些中點值，只不過它是否達到預(yù)期市場地位，就只能粗略估計了。 3E，進行光滑化處理 第八步：對上述設(shè)定的工資級別的中點（鋸齒狀不規(guī)則的）光滑化處理并不是人為改變上步計算出的企業(yè)各級工資中點的水平，而是保留了各級工資中點的市場定位、各級間高低變化趨勢。如下圖所示。 為各個鋸齒狀中點畫出光滑的趨勢線，以趨勢線上各個中點，取代原來的鋸齒狀中點，成為新的工資第 32 頁 共 67 頁 3E薪酬設(shè)計 各級別的中點。這樣做的目的是保留了薪資水平的市場定位狀況和各級差距相對關(guān)系，并把鋸齒狀的、不便于向員工解釋和溝通的各級中點，變成了便于溝通、符合常規(guī)習(xí)慣的逐級遞增的中點值。 工資 0 2 4 6 8 10 級別 3E第九步：調(diào)整級差 各級工資中點之間的級差到底是相等還是不相等呢？回答是，應(yīng)該不相等。這里有好幾個理由可以支，小步就是暗示我們，持這個結(jié)論。首先，根據(jù)人員素質(zhì)和激勵特點，低端崗位的人員需要“小步快跑”他們升級時的調(diào)薪幅度不大，兩級級差也不大。另外，低端崗位對公司的價值的差異，也不如高端崗位對公司的價值差異大，所以級差在低端也應(yīng)該較小。 通過級差的調(diào)整設(shè)計，我們得到下圖所示的企業(yè)新的薪酬曲線。并且把你設(shè)計的薪資曲線和市場曲線