【正文】 效考核體系是市場(chǎng)的需要， 成本策劃、指標(biāo)分解工作使得項(xiàng)目成本過(guò)程管理工作真正做到了項(xiàng)目成本事前規(guī)劃有目標(biāo)、過(guò)程控制有依據(jù)、績(jī)效考核有標(biāo)準(zhǔn)， 而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后， 便于落實(shí)分項(xiàng)成本的責(zé)任人和考核責(zé)任人的工作績(jī)效。更重要的是， 面對(duì)壓價(jià)、讓利等白熱化的建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境， 在企業(yè)內(nèi)部挖潛， 在項(xiàng)目部執(zhí)行模擬股份制， 推行成本策劃、指標(biāo)分解， 有利于增強(qiáng)全體管理人員的成本意識(shí)和主人翁精神， 有利于把握項(xiàng)目投入產(chǎn)出的全局， 有利于從機(jī)制上保證項(xiàng)目成本在過(guò)程中受控， 有利于提高建筑企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力， 對(duì)于建筑企業(yè)今后的生存和發(fā)展具有重大意義。 本文來(lái)自：中國(guó)IT項(xiàng)目管理網(wǎng)() 原文鏈接：試論項(xiàng)目部成本控制[作者:溫純厚|來(lái)源:項(xiàng)目管理者聯(lián)盟|時(shí)間:20080808| 收藏 推薦 ]【大 中 小】　　作為施工企業(yè),生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)永遠(yuǎn)是其運(yùn)作的中心議題,而這兩個(gè)方面控制管理的好壞,又直接決定著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,沒(méi)有較好的經(jīng)濟(jì)效益,企業(yè)是難以發(fā)展甚至是難以生存的。如何通過(guò)加強(qiáng)管理,節(jié)能降耗以求提高經(jīng)濟(jì)效益早已成為企業(yè)管理者悶共同追求和努力的目標(biāo),而項(xiàng)目經(jīng)理部(施工隊(duì))是我總公司三級(jí)管理中的最后一級(jí),是總公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的基本單位,因此加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理部成本控制是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵。 　　在我國(guó)，通常把施工項(xiàng)目成本管理劃分為相互聯(lián)系的六個(gè)環(huán)節(jié)，即成本預(yù)測(cè)、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在歐美等國(guó)，施工項(xiàng)目成本管理的基本步驟有：成本估算、成本預(yù)算、成本計(jì)劃、成本控制、數(shù)據(jù)分析及歸類?？梢钥闯?，無(wú)論我國(guó)還是歐美國(guó)家都強(qiáng)調(diào)了成本預(yù)測(cè)與計(jì)劃的重要性，即通過(guò)科學(xué)的預(yù)測(cè)（估算）來(lái)制定項(xiàng)目成本計(jì)劃，確定成本管理目標(biāo)。但是，我國(guó)項(xiàng)目成本管理的實(shí)踐效果卻并不十分理想。有些項(xiàng)目缺乏必要的成本管理環(huán)節(jié)，不進(jìn)行成本預(yù)測(cè)和計(jì)劃，管理存在隨意性；有些項(xiàng)目成本計(jì)劃和實(shí)施“兩張皮”，沒(méi)有依據(jù)成本計(jì)劃進(jìn)行成本控制或由于成本計(jì)劃的編制質(zhì)量不高，無(wú)法依據(jù)成本計(jì)劃進(jìn)行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要原因有兩方面：一是目標(biāo)成本的測(cè)算方式與施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際的施工組織形式相分離，設(shè)定的成本目標(biāo)與施工管理的分工不一致，無(wú)法真正落實(shí)到實(shí)施人和控制人身上；二是目標(biāo)成本測(cè)算沒(méi)有明確成本責(zé)任區(qū)域，使成本責(zé)任無(wú)法傳遞，成本目標(biāo)無(wú)法分解，測(cè)算資料形同虛設(shè)，只能作為最終盈虧分析的參考資料，而無(wú)法體現(xiàn)目標(biāo)成本管理最重要的環(huán)節(jié)過(guò)程控制。我通過(guò)近年來(lái)的工作實(shí)踐，結(jié)合我項(xiàng)目部的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，從節(jié)流的角度粗淺的談一些項(xiàng)目部成本控制方面的看法與建議。 　?。ㄒ唬┎牧峡刂?　　一般來(lái)講，材料費(fèi)占整個(gè)工程直接費(fèi)的60%~70%，因此加強(qiáng)材料費(fèi)的控制是內(nèi)部成本控制的重中之重，在這p面我項(xiàng)目部從價(jià)差與量差兩方面著手。 　　價(jià)差：開工前由項(xiàng)目經(jīng)理部擬定詢價(jià)小組對(duì)砂、碎石、生石灰、水泥等材料進(jìn)行多方詢價(jià)，將列于可選范圍內(nèi)廠家的材料樣品帶回實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行檢驗(yàn)，檢驗(yàn)合格的，再選擇價(jià)位最低的為我方材料的供應(yīng)商，并簽定物資購(gòu)銷合同。在供貸過(guò)程中實(shí)行批量抽檢制度，不合格即退貨，如果多次出現(xiàn)不合格品，則終止供貨合同。 　　量差：一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)地區(qū)同一種材料的價(jià)差不會(huì)很大，因此在貨比三家確定完供應(yīng)商后材料費(fèi)控制的關(guān)鍵就在量差上了，因?yàn)橛行┕?yīng)商表面上看來(lái)單價(jià)不高，但在量上做文章，如不注意，也會(huì)造成很大虧損。我部在工程承包合同及限額領(lǐng)料的基礎(chǔ)上又與材料部補(bǔ)簽材料承包合同，以期更好的控制材料的收發(fā)料，從而切實(shí)達(dá)到對(duì)量差控制目的。材料的承包合同主要以材料盈虧額作為部門工作考核依據(jù)，以盈虧額的1%作為獎(jiǎng)罰金額，實(shí)行階段性考核。簽定了材料合同后，我們發(fā)現(xiàn)：①材料人員的工作積極性明顯得到了提高，以往材料員坐在辦公室；②材料堆放界線明確、規(guī)范，底料不再?gòu)U棄不用，而是在與施工現(xiàn)場(chǎng)根據(jù)實(shí)際情況安排到適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)部位；③嚴(yán)格收發(fā)料制度，依據(jù)三聯(lián)單定期進(jìn)行統(tǒng)計(jì)核算工作，及時(shí)工程部門及財(cái)務(wù)部門提供準(zhǔn)確考核數(shù)據(jù)，以為每張單子有簽字，杜絕了施工現(xiàn)場(chǎng)與材料互相扯皮、推委現(xiàn)象。 項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問(wèn)題。　?。ǘ┨峁┞毠に刭|(zhì)，全面展開增效、節(jié)支的成本控制教育。 　　職工是項(xiàng)目施工產(chǎn)品的直接生產(chǎn)和管理者，每個(gè)人都是直接或間接的耗費(fèi)者，其在成本管理的角色是不容忽視的。但就目前我們企業(yè)的狀況來(lái)看，吃大鍋飯的思想仍很嚴(yán)重；大部分人認(rèn)為只要我是企業(yè)的職工，企業(yè)就要保證我的工資，主要我出勤一天，企業(yè)就要付我一天的工資，不管企業(yè)虧損還是盈利與己關(guān)系不大，也有一部分人認(rèn)為，我節(jié)約成本p他不節(jié)約成本到頭來(lái)還不是一樣，工資一樣多，獎(jiǎng)金一樣多，節(jié)約與我何干。然而需明確的是我們所處的社會(huì)大環(huán)境已有所改變，有計(jì)劃的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已替代了完全的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)帶給我們的不僅僅是機(jī)遇，更多則是挑戰(zhàn)，優(yōu)勝劣汰、適者生存，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的“鐵飯碗”已經(jīng)不存在了，企業(yè)倒閉已不在是什么新名詞了，因此提高職工思想素質(zhì)，改變觀念已經(jīng)變得迫在眉睫，在這方面我項(xiàng)目做了大量的工作： 　　組辦預(yù)算、成本核算學(xué)習(xí)班 　　利用工余時(shí)間組織各部門、各骨干人員參加預(yù)算、成本核算培訓(xùn)學(xué)習(xí)，再由他們對(duì)其他職工進(jìn)行滲透，使每個(gè)人對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理都做到心中有數(shù)，人人心里有一份成本帳，使經(jīng)營(yíng)管理具體到部門、及每一位職工、真正做到全面預(yù)控。 項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問(wèn)題?！　〗ⅹ?jiǎng)懲措施、讓職工自己管自己 　　為進(jìn)一步刺激職工的參與意識(shí)，我項(xiàng)目部開展了征集合理化建議活動(dòng)，限定每位職工必須參加。人說(shuō)隔行如隔山，對(duì)別人的工作我們也許很難說(shuō)清楚，但對(duì)自己的本職工作應(yīng)該還是有發(fā)言權(quán)的，因此讓每位職工從成本控制的角度對(duì)本崗工作談一點(diǎn)體會(huì)與建議應(yīng)該說(shuō)不算什么難事，我們對(duì)收集上來(lái)的建議進(jìn)行分組篩選，制定到部門、施工工段考核標(biāo)準(zhǔn)中去，根據(jù)具體執(zhí)行情況，給予一定獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰，即所謂讓職工自己管好自己。例如工段建議底基層施工增加寬度宜小于20㎝，大了就純屬浪費(fèi)，我們?cè)谠履┻M(jìn)行工段的考核時(shí)，也將此項(xiàng)建議列如考核范圍內(nèi)，如若發(fā)現(xiàn)即找出責(zé)任人，解釋不出正當(dāng)理由者，有項(xiàng)目總工開出罰款單。再比如根據(jù)機(jī)械操作人員的建議機(jī)動(dòng)車輛停置半小時(shí)不用時(shí)，應(yīng)熄滅，節(jié)約燃油消耗，如發(fā)現(xiàn)違反上述約定者，機(jī)械部有權(quán)隨時(shí)開處罰單。 　　加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作、從施工技術(shù)角度找節(jié)流 　　前面已提過(guò)節(jié)流還要依靠技術(shù)創(chuàng)新，這一點(diǎn)還不難理解，科學(xué)技術(shù)即第一生產(chǎn)力，生產(chǎn)力提高了，生產(chǎn)效率也就得到了相應(yīng)的提高，從而p就達(dá)到了增效、節(jié)支的目的。但就我項(xiàng)目的現(xiàn)狀來(lái)看，技術(shù)創(chuàng)新形勢(shì)還是不容樂(lè)觀的，單純從受教育程度的高低來(lái)看，我們的技術(shù)力量是比較強(qiáng)的，但我們職工大部分還很年輕，年輕的優(yōu)勢(shì)是為企業(yè)輸送了充滿活力、最新鮮的血液，缺點(diǎn)則是經(jīng)驗(yàn)不足，為了彌補(bǔ)這方面的不足，我項(xiàng)目部擬定了職工自己走上講臺(tái)當(dāng)老師的培訓(xùn)計(jì)劃，根據(jù)工程需要不定時(shí)的安排課時(shí)，使新老職工實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)互助，共同提高，改進(jìn)施工工藝，提高生產(chǎn)力。
　?。ㄈ┘訌?qiáng)動(dòng)態(tài)管理　　施工項(xiàng)目是一次性的，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的中間控制，即動(dòng)態(tài)控制，因?yàn)槭┕?zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計(jì)劃、制定成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也來(lái)不及糾正。對(duì)此我項(xiàng)目部主要以下幾個(gè)方面著手： 項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問(wèn)題。　　當(dāng)前工程大多為單價(jià)合同，清單數(shù)量?jī)H為名義數(shù)量，進(jìn)場(chǎng)后需要按照施工圖重新核實(shí)工程項(xiàng)目和工程量，這就要求我們要認(rèn)真細(xì)致，實(shí)事求是，因?yàn)檫@部分是工程項(xiàng)目的主要收入。 　　加強(qiáng)工程變更管理，增加工程收入。每個(gè)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)及施工變更都是不可避免的，這就是要求負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作人員，不僅要考慮技術(shù)方面的要求，還要有經(jīng)濟(jì)方面的考慮，往往有的變更洽談?wù)f的比較含糊，雖然能滿足施工要求，卻不好計(jì)算費(fèi)用，因?yàn)橄嚓P(guān)的內(nèi)容未說(shuō)明，而實(shí)際上這些費(fèi)用都是合情合理的。 項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討?！　〖訌?qiáng)施工項(xiàng)目索賠管理。目前在索賠管理上我們還比較薄弱，這就要求我們?cè)谶@方面多下功夫，一方面要認(rèn)真研究合同文件，注意施工過(guò)程中各種資料的積累和分析：另一方面及時(shí)進(jìn)行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，不斷加以完善。索賠工作做好了，同樣可以增加工程收入，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。例如：某項(xiàng)目，合同工期為三個(gè)月，由于種種原因，導(dǎo)致工期延長(zhǎng)至六個(gè)月，%，如果證據(jù)不足，資料不全，合理費(fèi)用就會(huì)丟失，工程難免要虧損了。所以說(shuō)做好索賠工作也是項(xiàng)目成本控制的內(nèi)容之一。 本文轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟　　嚴(yán)格控制支出。特別是對(duì)外結(jié)帳要慎重，嚴(yán)禁在收入不確定的情況的支出，根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模大小控制現(xiàn)場(chǎng)的管理。 　　（四）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，明確獎(jiǎng)懲　　在項(xiàng)目施工過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時(shí)，享有成本控制的權(quán)利，同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)各個(gè)部門組在成本控制中的業(yè)績(jī)進(jìn)行定期的檢查和考評(píng)，實(shí)行有獎(jiǎng)有罰。只有做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能達(dá)到預(yù)期的效果。 　　我項(xiàng)目管理部的分配采取月度預(yù)發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎(jiǎng)勵(lì)、責(zé)任到位的辦法。階段考核目標(biāo)責(zé)任考核和盈利評(píng)估（審計(jì)）兩個(gè)方面，目標(biāo)責(zé)任考核公司、項(xiàng)目部下達(dá)目標(biāo)的達(dá)成程度和運(yùn)作質(zhì)量，根據(jù)考核情況進(jìn)行打分，%~%的獎(jiǎng)勵(lì)；盈利評(píng)估（審計(jì)）主要指在公司下達(dá)的目標(biāo)成本下，是否有降本事實(shí)，對(duì)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)成本下的降本，原則上按4：6分乘，即公司提取超利的40%，項(xiàng)目部管理提取超利部分的60%。 本文來(lái)自：中國(guó)IT項(xiàng)目管理網(wǎng)() 原文鏈接：?20