絕境逆轉(zhuǎn)——管理學(xué)案例研討-資料下載頁
2025-01-18 09:21本頁面
【正文】 氣粗，每個(gè)事業(yè)部都有自己獨(dú)立的辦公樓。郭士納讓這些割據(jù)的事業(yè)部都搬到一起來辦公，這樣節(jié)約的辦公場所就可以出售了。 ? 消減不具競爭力的開支： ? 第一，把分給股東的年底分紅減半：從每股 美元下調(diào)到每股 1 美元； ? 第二， 裁員。 ? 再造商業(yè)模式： ? 在任何一個(gè)特定的時(shí)間里，都會有 60 多個(gè)重大再造項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，而且還有數(shù)百個(gè)是在獨(dú)立的單位和事業(yè)部里開展的。 ? 郭士納推動了激進(jìn)的改革，把 155個(gè)數(shù)據(jù)中心削減為 16個(gè)，將 31個(gè)固定的內(nèi)部交流網(wǎng)絡(luò)削減為 1個(gè)，公司只剩下一個(gè) CIO。到 1995 年底， IBM就已經(jīng)從信息技術(shù)系統(tǒng)節(jié)約了20億美元的開支。 ? 重建 IBM品牌： ? 郭士納決定將 IBM 所有分散獨(dú)立的廣告部門，不僅是在美國國內(nèi)的，還有遍布全世界的 IBM 廣告部門都集中起來，合并成只聘用一個(gè)廣告代理機(jī)構(gòu)（奧美）來代理 IBM 的廣告業(yè)務(wù)。 ? 改變 IBM高層主管績效： ? 無論是主管服務(wù)集團(tuán)的高級經(jīng)理，還是主管硬件集團(tuán)的高級經(jīng)理，他的獎金都將不僅取決于自己所在集團(tuán)的業(yè)績，也將取決于整個(gè) IBM 的業(yè)績狀況。 ? 重塑 IBM的文化： ? 沃森父子時(shí)代， IBM的核心價(jià)值觀是“尊重個(gè)人、追求卓越、服務(wù)顧客”。 ? 郭士納雖然沒有改變老沃森留下的價(jià)值觀，但他把這些價(jià)值觀制度化，反映在公司的工資待遇和福利制度、管理制度、員工的教育和培訓(xùn)計(jì)劃、營銷以及客戶支持之中。 ? 家族制管理模式向現(xiàn)代企業(yè)管理模式提升 ? 制度規(guī)范： ? 制訂生產(chǎn)計(jì)劃 ? 制訂生產(chǎn)車間一系列的詳細(xì)規(guī)章制度 ? 完善公司的員工守則、崗位職責(zé)、人員組織架構(gòu)、工作標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)文件、責(zé)任制度 ? 公司運(yùn)行流程化： ? 公司管理活動運(yùn)行流程化 ? 流水線生產(chǎn)流程化 ? 有效的激勵(lì)機(jī)制： ? 物質(zhì)、精神 Page 21
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