【正文】 。PBC—4（2）對該公司所推行PBC考評法進(jìn)行剖析，說明其優(yōu)點(diǎn)和不足。（12分）W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，19936年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建W公司的時(shí)候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開發(fā)、工程管理和行政人事4部門，其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計(jì)上崗證書。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開以的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一家餐管館的老板。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門由過去原有的4個(gè)部門變成項(xiàng)目開發(fā)、市場策劃、工程式管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等9個(gè)部門。人員也由過去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在有500多人。人員有增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實(shí)，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任時(shí)候，好像大家都有責(zé)任，每次大家都江堰一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實(shí)，問題到底出現(xiàn)在哪里呢？讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，完全依靠家庭成員的自覺性進(jìn)行工伐，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實(shí)行了直接主管考評法，對各級員工進(jìn)行主觀性考評，導(dǎo)致員工的抱怨越來越多。目前，W公司手中仍然有約120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當(dāng)家愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。請您根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（10分）（2）請根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。（10分）2008年5月企業(yè)人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）統(tǒng)考試題技能答案2008年5月 勞動和社會保障部國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定標(biāo)準(zhǔn)答案及評分標(biāo)準(zhǔn) 一、簡答題(本題共2題，第1小題12分，第2小題14分，共26分)：對薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)分析可采用以下方法：(1)數(shù)據(jù)排列法。 (2分)(2)頻率分析法。 (2分)(3)趨中趨勢分析。 (2分)(4)離散分析。 (2分)(5)回歸分析法。 (2分)(6)圖表分析法。 (2分)：工資集體協(xié)商的主要內(nèi)容包括：(每項(xiàng)2分，最高14分)(1)工資協(xié)議的期限。(2)工資分配制度、工資標(biāo)準(zhǔn)和工資分配形式。 (2分)(3)職業(yè)年度平均工資水平及其調(diào)整幅度。 (2分)(4)獎金、津貼、補(bǔ)貼等調(diào)整幅度。 (2分)(5)工資支付辦法。 (2分)(6)變更、解除工資協(xié)議的程序。 (2分)(7)工資協(xié)議的終止條件。 (2分)(8)工資協(xié)議的違約責(zé)任。 (2分)(9)雙方認(rèn)為應(yīng)當(dāng)協(xié)商約定的其他事項(xiàng)。 (2分)二、綜合題(本題共3題，第1題34分，第2題20分，第3題20分，共74分)：(1)企業(yè)選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)：(每項(xiàng)2分，最高14分)① 具備經(jīng)濟(jì)管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識。 (2分)②對培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的問題應(yīng)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。 (2分)③具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗(yàn)和技巧。 (2分)④能夠熟練運(yùn)用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材與工具。 (2分)⑤具有良好的交流與溝通能力。 (2分)⑥具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力。 (2分)⑦善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。 (2分)⑧積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料。(2分)⑨掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問題。 (2分)⑩擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望。 (2分)(2) 面試中應(yīng)該注意避免的常見問題：(每項(xiàng)2分，最高10分)①面試目的不明確。 (2分)②面試標(biāo)準(zhǔn)不具體。(2分)③面試缺乏系統(tǒng)性。 (2分)④面試問題設(shè)計(jì)不合理。 (2分)⑤面試考官的偏見。 (2分)(3)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)勢：(每項(xiàng)2分，最高10分)①應(yīng)用范圍廣，能測試出筆試和其他單一面試不能檢測出的能力和素質(zhì)。 (2分)②能觀察到被試之間的相互影響。 (2分)③能依據(jù)被試的行為特性來對其進(jìn)行更加全面、合理、客觀的評價(jià)。 (2分)④能依據(jù)被試的多種能力要素和個(gè)性特質(zhì)。 (2分)⑤能使被試在相對無意之中暴露自己的優(yōu)勢和不足，因此，它在預(yù)測團(tuán)隊(duì)的行為時(shí)，具有很高的效率。 (2分)⑥能使被試有平等的發(fā)揮機(jī)會，從而很快地表現(xiàn)出個(gè)體上的差異。 (2分)⑦能節(jié)省時(shí)間，測評的效率很高。 (2分)⑧能對競爭同一崗位的被試的表現(xiàn)進(jìn)行同時(shí)比較(橫向比較)。 (2分)評分標(biāo)準(zhǔn)：(1)PBC的四級評等標(biāo)準(zhǔn)：表1：MBS公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(PBC)考評評等標(biāo)準(zhǔn)表考評等級評等標(biāo)準(zhǔn)PBC—1超出所有的要求:出色完成任務(wù),員工所取得的成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出所設(shè)目標(biāo)的要求,并對公司目標(biāo)的達(dá)成做出重大貢獻(xiàn).（2分）PBC—2達(dá)到所有要求：員工完成或部分超過了承諾的要求。 （2分）PBC—3沒有達(dá)到所有的要求：員工達(dá)到了多數(shù)目標(biāo)要求。但仍然需要增加相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)并改善其原有的結(jié)果；（2分）PBC—4結(jié)果不滿意：員工離既定目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，須通過相應(yīng)的努力來提高，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導(dǎo)致離職。（2分）(2)PBC考評法的優(yōu)點(diǎn)和不足：主要優(yōu)點(diǎn)：①簡化了評定等級，更突出了對大多數(shù)員工的激勵。 (1分)②員工自始至終參與績效計(jì)劃的制定過程，增強(qiáng)了員工的自主性，提高了年度績效計(jì)劃的科學(xué)性和可行性。 (1分)③使員工進(jìn)一步明確了公司、部門以及自己在本年度內(nèi)所應(yīng)當(dāng)達(dá)成的目標(biāo)要求以及努力的方向。 (1分)④突出了“行動”的重要性，積極倡導(dǎo)注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)的個(gè)人承諾的企業(yè)文化。 (1分)⑤根據(jù)管理人員的特殊性，采取了具有針對性的績效管理新模式，通過有效的績效管理，最大限度地調(diào)動各級主管的積極性和主動性。 (1分)⑥新的績效管理模式更有利于促進(jìn)各級員工的成長和發(fā)展。 (1分)主要不足：①PBC考評法實(shí)質(zhì)上是目標(biāo)管理法的進(jìn)一步發(fā)展，由于計(jì)劃目標(biāo)是根據(jù)具體情況確定的，各個(gè)部門乃至各個(gè)崗位員工的績效水平，難以橫向進(jìn)行比較。 (2分)②容易造成分配上的不公平，由于該公司推行的是鐘形的績效分配原則，即除非有例外情況，絕大多數(shù)員工都能得到2等，這對績效優(yōu)異的部門會認(rèn)為不公，因?yàn)椴块T主管會認(rèn)為本單位得2等的人要多一些。而對績效差的單位，也拿到同樣比例的2等，也造成分配上不公平。 (2分)③從考評者的角度看，以各級主管考評為主是科學(xué)合理的，由員工自己另外尋找6位同事，進(jìn)行所謂的“360度反饋”，具有片面性和盲目性，會直接影響考評結(jié)果的信度和績效。(2分)：(1)該公司主要存在的問題：①公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個(gè)部門各自為政，相互之間互相協(xié)調(diào)困難，遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心。(2分)②公司各個(gè)部門的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行。(2分)③公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難。 (2分)④導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其根本原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時(shí)地進(jìn)行分析、預(yù)測和調(diào)整。 (2分)⑤缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進(jìn)行績效考核，不能達(dá)到擇優(yōu)淘汰的目的。 (2分)(2)具體的對策：①對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等，每個(gè)中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。(2分)②建立健全人力資源管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個(gè)部門之間協(xié)作關(guān)系。 (2分)③在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)在人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，對未來所需人員進(jìn)行預(yù)測，制定出人員引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的計(jì)劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。 (2分)④設(shè)計(jì)合理的績效考核體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學(xué)合理的績效考核與激勵員工的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎(chǔ)性作用。 (2分)⑤在上述各種工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。(2分)