【正文】 補(bǔ)充說明 職責(zé)范圍 負(fù)責(zé)程度 衡量標(biāo)準(zhǔn) 按重要順序依次列出每項職責(zé)及其目標(biāo) 全責(zé) /支持 數(shù)量、質(zhì)量 （ 1）開發(fā)客戶 根據(jù)公司營銷管理制度及規(guī)定，積極開展銷售活動，開發(fā)潛在客戶，作好客戶記錄，完成規(guī)定或承諾的銷售指標(biāo)。 全責(zé) 銷售業(yè)績 銷售記錄 客戶增長率 （ 2）現(xiàn)場接待 按照公司軟件銷售計劃及有關(guān)制度，負(fù)責(zé)登門拜訪及電話客戶接待與咨詢，以及其它形式的銷售工作。 全責(zé) 客戶接待量 簽單量 （ 3）銷售實施 負(fù)責(zé)通過委托代理商銷售、大客戶銷售等各種銷售形式，與代理商及客戶進(jìn)行洽談，簽定相關(guān)軟件銷售合同，督促合同正常如期履行，并根據(jù)合同按期催收回款項。 全責(zé) 全責(zé)回款量 （ 4）協(xié)調(diào)解決軟件銷售過程中的問題 根據(jù)在銷售過程中出現(xiàn)的問題及需辦支持 支持客戶投訴率 理的有關(guān)手續(xù)，積極主動地協(xié)助或聯(lián)系有關(guān)人員給予妥善解決，以保證客戶滿意，積極協(xié)助代理商增強(qiáng)銷售能力，擴(kuò)大銷售量。 （ 5）客戶檔案管理 對每一個有意向的客戶，從接觸到銷售實施、到服務(wù)完畢所有的信息資料進(jìn)行客戶分級管理，并整理歸檔。 全責(zé) 全責(zé)完整、有序 （ 6）客戶跟蹤和維護(hù) 根據(jù)客戶及代理商資料，定期或不定期與客戶和代理商進(jìn)行聯(lián)系，維護(hù)好客戶及代理商關(guān)系，并對代理商銷售情況進(jìn)行統(tǒng)計分析。 全責(zé) 客戶關(guān)系、 重復(fù)購買量 （ 7）信息反饋 收集一線銷售信息和客戶意見，對營銷策略、廣告、售后服務(wù)、采編信息和頁面制作等提出參考意見。 支持 支持可參考性 【本講總結(jié)】 本講主要講解了 3 個內(nèi)容： 首先，講解了市場劃分的 3 種基本方式：第一是簡單的按區(qū)域劃分，采用這種方式的往往是消費類產(chǎn)品；第二按產(chǎn)品劃分，高科技產(chǎn)品適用這種方式；第三是按客戶群進(jìn)行劃分，集成性或者解決方案類的產(chǎn)品銷售適用這種劃分方式。需要強(qiáng)調(diào)的是，以客戶為導(dǎo)向進(jìn)行市場劃分，應(yīng)該設(shè)臵類似產(chǎn)品經(jīng)理的崗位來直接負(fù)責(zé)每個產(chǎn)品線。 其次，講解了銷售隊伍內(nèi)部組織設(shè)計的問題。在這個問題中，主要介紹了 6個關(guān)鍵工作流程的梳理、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計和崗位職責(zé)的界定。 最后，本講還提供了兩個重要表格：流程圖表和崗位說明書標(biāo)準(zhǔn)樣。這兩個表格都應(yīng)該好好掌握。 【心得體會】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 5 講 銷售人員的薪酬設(shè)計 【本講重點】 薪酬設(shè)計的三個著眼點 銷售模式對薪酬設(shè)計的制約 市場策略對薪酬設(shè)計的制約 對于銷售人員來講，?為什么干?往往排在?怎么干?前面。只有在內(nèi)心深處很好地解決了?為什么干?的問題，銷售人員才能真正用心考慮如何做好的問題。比如：為什么要做這項工作？是因為舒心還是收入高？當(dāng)考慮清楚了以后，銷售員才會考慮怎么把這項工作做好。如果第一個問題沒有解決，那么第二個問題就應(yīng)該排到后邊。很多銷售隊伍反復(fù)接受培訓(xùn)，但是收效甚微的一個重要原因就在于?為什么干?這個問題解決得不理想。 如何解決?為什么干?這個問題呢？最重要、最有效的辦法就是合理設(shè)計針對銷售人員的薪酬制度和考核機(jī)制。而其中最核心的就是薪酬激勵 機(jī)制的設(shè)計，它主要回答的就是銷售人員?為什么干?的問題。本講將重點針對這個核心問題進(jìn)行講解。 第一節(jié) 薪酬設(shè)計的三個著眼點 在針對一支銷售隊伍設(shè)計薪酬和激勵機(jī)制的時候，一般要考慮 3 個方面的問題：銷售模式、市場策略、適用條件。 在設(shè)計薪酬制度時，第一個是要考慮銷售隊伍所運用的銷售模式到底是效率型還是效能型。這一點非常重要，它相當(dāng)于給薪酬設(shè)計定下了基調(diào)。這個問題首先要把握好，否則薪酬設(shè)計就會存在偏差，而不合理的薪酬設(shè)計最終起到的作用就會適得其反。因此，首先要考慮銷售模式對薪酬設(shè)計及考 核激勵機(jī)制的影響。 第二個制約薪酬設(shè)計的重要因素，就是企業(yè)的市場策略。企業(yè)在特定區(qū)域市場里采用的是什么樣的策略？是希望銷售人員都充滿沖勁、盡快拿出業(yè)績，還是希望銷售隊伍穩(wěn)步地去推廣產(chǎn)品？這里邊無所謂好與壞或?qū)εc錯，關(guān)鍵是看企業(yè)怎么看待這個區(qū)域市場，采取什么樣的策略，不同的市場策略對薪酬的設(shè)計有不同要求。因此，進(jìn)行薪酬設(shè)計還必須考慮企業(yè)所采用的市場策略帶來的影響。 第三個需要考慮的問題，就是所設(shè)計的薪酬體系和制度是否符合公司財務(wù)的整體運行？同時還有其他一些相應(yīng)的因素，這些都 需要考慮。 對于上述三點，將詳細(xì)地展開闡述。在此之前，有一點需要說明：對于大型企業(yè)來講，針對銷售隊伍的整個薪酬設(shè)計必須符合公司大的薪酬體系和考核激勵機(jī)制；而對于中小型企業(yè)或者是以銷售職能為主、銷售部門相對獨立的企業(yè)，下面的內(nèi)容具有重要的借鑒意義。 銷售模式對薪酬設(shè)計的制約 首先來看制約薪酬設(shè)計的第一個要素 —— 銷售模式。銷售模式大體上可以分為兩個類別：一個以效率為導(dǎo)向，即效率型銷售；一個以效能為導(dǎo)向，即效能型銷售。下面對兩者模式的薪酬設(shè)計分別進(jìn)行分析。 效率型銷售模式的要求 銷售人員的薪酬主要包括四個方面：第一個是底薪，第二個是提成比例，第三是綜合獎勵比例，第四個是考核傾向。下面分別介紹效率型銷售模式是如何針對這四點進(jìn)行薪酬設(shè)計的。 ◆底薪：以效率為導(dǎo)向的銷售模式，底薪應(yīng)該設(shè)計得稍微低一點。 ◆提成比例：提成應(yīng)該設(shè)計得高一點，這樣可以鼓勵銷售代表積極地每天都去努力。 ◆綜合獎勵：效率型銷售人員的綜合獎勵很少。以效率型為導(dǎo)向的銷售模式很少涉及綜合獎勵問題。因為效率型銷售模式基本的工作動作都被銷售手冊等管理條文固化了，銷售人員的工作主要是按照銷售手冊所描述的方法去積極地開拓業(yè)務(wù)，所 以綜合獎勵是相對比較少的。 ◆考核傾向：效率型銷售主要是通過?固化過程求得結(jié)果?。所謂?固化過程，求得結(jié)果?，就是通過每天的過程控制來最終求得結(jié)果。比如說每天要參加早會和夕會，要匯報工作，要進(jìn)行一定量的銷售拜訪，要走訪一定量的零售店和代理商的門市部等等，這些就是以效率為導(dǎo)向的銷售模式的考核傾向。 效能型銷售模式的要求 下面仍然圍繞底薪、提成比例、綜合獎勵比例和考核傾向這四個方面來分析效能型銷售模式如何進(jìn)行薪酬設(shè)計的問題。 ◆底薪：設(shè)計要稍微高一些。 ◆提成比例：對比效率型銷售人員，效能型銷售人員的提成在其收入中所占的比例應(yīng)該低一些。這種銷售模式的提成比例如何體現(xiàn)呢？應(yīng)該體現(xiàn)在階段性考核的計劃完成率上。也就是說，提成比例應(yīng)該與相應(yīng)的階段性考核的計劃完成率掛鉤。 這里要特別強(qiáng)調(diào)一種比較特殊的情況，即一對一的訂單提成的設(shè)計。舉個例子，假設(shè)你負(fù)責(zé)的一個客戶一次性采購了 300 萬元的系統(tǒng)設(shè)備，那么針對這 300萬元的提成，比例一定要低。因為你這 300 萬元訂單的成功，很可能不是一己之力，甚至不是你努力的結(jié)果。比如說，你的前任一年多以前就盯著這個單子了，后來因為各方面的 原因他離開了，而在你接手這個崗位后，正好客戶的預(yù)算批下來了，客戶最終采購了你的產(chǎn)品。 當(dāng)然，這是比較極端的情況，但是應(yīng)該從中認(rèn)清一點：對于這種?一對一?情況下的獎勵提成，必須綜合考慮，謹(jǐn)慎對待。一般來說，這種情況下的提成應(yīng)該低一些。 ◆綜合獎勵：效能型銷售人員的綜合獎勵應(yīng)該設(shè)計得比較高。綜合獎勵主要考慮新行業(yè)的開拓、對競爭對手的分析以及對市場環(huán)境的診斷等方面。這些方面做得好，就應(yīng)該獲得相應(yīng)的獎勵，而且這種綜合獎勵的比例應(yīng)該比效率型銷售模式的綜合獎勵高很多。 比如說其他銷售人員開發(fā)的客戶都限于金融系統(tǒng)，而你在 電信系統(tǒng)中拿到了訂單，那么你就在這個行業(yè)打開了一個?口子?，算是開發(fā)了新行業(yè)。在以效能為導(dǎo)向的銷售模式中，這種開拓對于公司而言，具有非常大的促進(jìn)作用，因為它能起到?樣板?作用。在這種銷售模式下，第一份訂單就顯得非常重要，而相應(yīng)的銷售人員所獲的獎勵也往往比較高。 ◆考核傾向：效能型銷售主要是通過?過程創(chuàng)造，求得結(jié)果?。換句話說，效能型銷售模式的考核傾向是推動和促進(jìn)銷售人員在銷售過程中不斷創(chuàng)新，然后通過這種創(chuàng)新最終獲得良好的業(yè)績。 如果說以效率為導(dǎo)向的銷售隊伍是通過一遍一遍地走那些基本固化的工作流程，最終獲得了 成功，即所謂的?雙腳踏出億萬金?，那么以效能為導(dǎo)向的銷售隊伍就可以說是?過程創(chuàng)造億萬金? —— 每個銷售環(huán)節(jié)都得自己思考，自己去創(chuàng)造，自己找關(guān)系，自己找到客戶的心理底線，最終使客戶接受你這個人和你的產(chǎn)品。 表 5－ 1 銷售模式對薪酬設(shè)計的要求 銷售模式 底薪 提成 綜合獎勵 考核傾向 效率型 較低 較高 很少 固化過程 求得結(jié)果 效能型 較高 較低 較高 過程創(chuàng)造 求得結(jié)果 第二節(jié) 市場策略對薪酬設(shè)計的制約 市場策略也是一個制約薪酬設(shè)計的重要因素。不同企業(yè)，它的市場策略就會不一樣，而不同的市場策略對薪酬激勵機(jī)制有著不同的制約作用。 四種市場策略 圖 51 四種市場策略示意圖 先看一下上面關(guān)于四種類型的市場策略的示意圖。其中，橫軸分為兩個方向：一個是存在大片空白市場，也就是競爭不激烈；另一個是代表密集競爭，即市場競爭非常激烈。豎軸也分為兩個方向：往上代表企業(yè)追求的是短期利潤，往下則代表企業(yè)追求的是長期的市場占有率和長期的穩(wěn)定利潤，也就是說，它是看這個錢能賺多久，而能賺多少錢是其次的。這些不同的發(fā)展方向經(jīng)過組合，就形成了企業(yè)在某個階段、某個區(qū)域的四種競爭策略。 在圖 51 中，第一象限代表閃電戰(zhàn)的市場策略。當(dāng)市場的空白點還比較多，而且公司要求銷售隊伍要快速實現(xiàn)短期利潤的時候，適宜運用閃電戰(zhàn)策略。也就是說，以最快的速度把現(xiàn)有的存貨或者現(xiàn) 有的產(chǎn)品全部賣出去，然后盡快把貨款收回來，從而實現(xiàn)企業(yè)短期的利潤。這就是閃電戰(zhàn)的市場策略，它追求的是較快的貨幣回收速度。 第二種市場策略叫做陣地戰(zhàn)。圖 51 很清楚地描述了它的內(nèi)涵，即企業(yè)看到了市場存在很大空白，顯然有利可圖，同時也有一定的競爭優(yōu)勢，但是它不急于把銷量一下拉得很大，而是要求銷售隊伍一步一步規(guī)范地去銷售產(chǎn)品，追求對市場的長期占有。 比如以前的手機(jī)產(chǎn)品，很多國外廠商看到中國是一個大市場，但是對于每一個新機(jī)型，他們都是一步一步推廣的。從模擬機(jī)到數(shù)字機(jī)，從低端機(jī)到高端機(jī)，都是一步一步推 出，而不是急著把這個市場全部做透。因為他們覺得，一步一步推廣所獲得的穩(wěn)步利潤能夠在將來給其帶來良好的總體回報。 再如，日本向中國出售彩電也是一步一步的 —— 先銷售黑白電視讓中國人先用著，覺得差不多了再推出小彩電，然后是更大的彩電。其實它早就有那種比較高端的彩電，只不過沒有一下子全部推廣而已。 第三種市場策略是攻堅戰(zhàn)。目前，絕大部分國內(nèi)企業(yè)所處的市場環(huán)境都是密集競爭，而且企業(yè)必須長期保持一定的市場占有率。這種情況下適合運用攻堅戰(zhàn)的市場策略。正如圖 51 所示，攻堅戰(zhàn)有兩個特點：一個是市場競爭很激烈 ，另一個是追求長期利益。在這種策略下，如果追求短期利益，就會傷害客戶群體、傷害公司品牌，也給以后新產(chǎn)品的推廣設(shè)臵了很大的障礙。 有一點一定要注意，即避免?發(fā)酵效應(yīng)?，尤其是以效能為導(dǎo)向的銷售隊伍更是要注意這一點。所謂?發(fā)酵效應(yīng)?，是連鎖反應(yīng)的形象說法，通俗地講，就是?壞事傳千里?。比如在某個特定的客戶群體中，如果企業(yè)因為追求短期利益?zhèn)α瞬糠挚蛻?，那么很可能會在整個客戶群體中造成惡劣影響，就像桶里的食品，壞了之后就很快發(fā)酵。?發(fā)酵效應(yīng)?的后果令企業(yè)在相應(yīng)的客戶群體中難以立足，所以在攻堅戰(zhàn)中，每個企業(yè)都在追求 長期的市場占有率，有的甚至不惜犧牲短期利潤來進(jìn)軍某個市場，站穩(wěn)之后再尋求長期的利益。 第四種市場策略是游擊戰(zhàn)。在市場競爭激烈的相同狀況下，游擊戰(zhàn)正好與攻堅戰(zhàn)相反，它暫時不理會?發(fā)酵效應(yīng)?，而去追求一些短期利潤，針對某個市場或者客戶群體，?打得了就打，打不贏就走?。 不同市場策略對薪酬設(shè)計的具體要求 下面從底薪、提成、綜合獎勵和考核傾向這幾點來具體分析上述幾種市場策略對薪酬設(shè)計的具體要求。 閃電戰(zhàn)的市場策略要求企業(yè)設(shè)計的底薪比較低、提成比較高、綜合獎勵比較少、考核傾向重結(jié)果。所謂重結(jié)果，也就是考核的側(cè)重點放在是否賣出產(chǎn)品與是否收回貨款上，至于中間的銷售過程，公司不進(jìn)行太多干預(yù)。既然閃電戰(zhàn)只重結(jié)果，那么提成就必須定得比較高，以保證對銷售人員的激勵度。 陣地戰(zhàn)的市場策略對薪酬設(shè)計的要求有所不同。由于要求銷售人員具備一定的素質(zhì)，底薪不能太低，應(yīng)該適中；提成一定不能太高，否則容易陷入對短期利潤的追求；綜合獎勵應(yīng)該定得比較高；考核傾向是比較注重過程，寧可讓產(chǎn)品的銷售速度和市場增長速度慢一 點，也要把過程控制住，使客戶群體認(rèn)可公司以及銷售人員本身，從而為以后的推廣做準(zhǔn)備。 攻堅戰(zhàn)的市場策略要求底薪必須定得比較高，所以攻堅戰(zhàn)對銷售人員的薪酬成本要求往往是最高的。由于市場競爭激烈，如果設(shè)計的底薪不高，