【正文】 同崗位進(jìn)行有 針對性的開發(fā)和調(diào)整。 觀 點(diǎn) 逆水行舟不進(jìn)則退 作者 :漂泊 發(fā)布時間 : 2022/10/21 天宏公司的績效管理體系的推行過程中出現(xiàn)的問題是具有必然性的，但是先進(jìn)的人力資源管理模式主流的先進(jìn)性和必要性也是優(yōu)秀企業(yè)家的共識。就天宏公司的現(xiàn)狀本人提出以下淺薄的個人觀點(diǎn)： 一、堅(jiān)持原則，設(shè)計(jì)推行實(shí)施步驟 對于任何先進(jìn)的管理的實(shí)施，會遇到很大的阻力是必然。所以一定要把握原則，制定可行的實(shí)施方案，提供人力物力財(cái)力全方位的支持，尤其是最高管理層的支持。成立推行階段實(shí)施小組，及時反饋協(xié)調(diào)出現(xiàn)的問題 ，及時修改體系內(nèi)容，使體系真正的適應(yīng)公司的實(shí)際情況，具有可操作性。 二、對于實(shí)施前期，也就是體系的磨合期，需要有相當(dāng)一段時間的試行期，在這段時間內(nèi)，不應(yīng)對出現(xiàn)的排名所影響的人有所舉動，因?yàn)榻Y(jié)果不一定真正的公平和正確，天宏公司目前的標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)存在不公平現(xiàn)象。比如同一個標(biāo)準(zhǔn)泛泛的用在各個崗位，不能正真體現(xiàn)崗位的特殊性和對于同一標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重不同。所以需要修訂標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)崗位的不同制定不同的標(biāo)準(zhǔn)。 三、對于收集上來的評價數(shù)據(jù)必須用科學(xué)的統(tǒng)計(jì)分析方法進(jìn)行分析，減小存在的誤差和偏差。很有必要上相應(yīng)的統(tǒng)計(jì)工具。 人 力資源管理不同于其他資源的管理，必須持之以恒，堅(jiān)持原則，把握方向，相信天宏公司會排難而前行的。 觀 點(diǎn) 我想說??！ 作者 :shangxi 發(fā)布時間 : 2022/10/18 針對公司本身的問題，除了許多原則性的問題之外。還應(yīng)該搞清的是具體的解決方案是不是真的切實(shí)可行呢？ 觀 點(diǎn) 民主評議不太適合 作者 :何李 發(fā)布時間 : 2022/10/7 我認(rèn)為根據(jù)國內(nèi)的現(xiàn)狀，搞民主評議只會扭曲考核的結(jié)果，不是很適合；而且天宏公司考核表形式過于統(tǒng)一，沒有針對性，應(yīng)針對不同性質(zhì)的部門制定。 觀 點(diǎn) 我的膚淺認(rèn)識 作者 :詩劍 發(fā)布時間 : 2022/10/2 很好，這個辦法很好，能者上，庸者下；有效的提高了員工的工作積極性，從而提高了工作效率！ 觀 點(diǎn) 績效考核應(yīng)注重可操作性 ! 作者 :任游 發(fā)布時間 : 2022/9/28 天宏公司的績效管理體系在國內(nèi)企業(yè)中還可經(jīng)常見到 ,這種體系嚴(yán)格意義上件并不能稱作績效管理體系 .并未針對工作崗位進(jìn)行科學(xué)合理的評估 .另外 ,績效評估應(yīng)注意可操作性 ,案例中大量的不必要的統(tǒng)計(jì)工作 ,是不科學(xué)的考核辦法的必然產(chǎn)物 .繁瑣的考核體系 ,大量的考評表 格 ,最后的結(jié)果只有 :考核結(jié)果失真 。員工對考評體系產(chǎn)生抵觸情緒 . 結(jié)合個人體會 ,企業(yè)的績效考核應(yīng)包括兩大部分 : 一、平時以業(yè)績考核為主，一般每月對各個崗位的關(guān)鍵業(yè)績完成情況進(jìn)行考核，并與獎金掛鉤。 二、定期（季度 /半年度 /年度）進(jìn)行崗位勝任度考核。結(jié)合平時工作業(yè)績和員工個人基本工作能力情況，進(jìn)行綜合評價。及時淘汰不勝任者，獎勵優(yōu)秀人員。 隨便寫兩筆，和大家交流。 觀 點(diǎn) 績效管理的意義 作者 :nakedviolet 發(fā)布時間 : 2022/9/26 您認(rèn)為天宏公司績效管理方面真正的問 題是什么？ 您認(rèn)為業(yè)績出色的人評估成績排序落后的原因是什么？ 您認(rèn)為天宏公司的績效考核指標(biāo)內(nèi)容有哪些問題？ 結(jié)合企業(yè)實(shí)際，用什么樣子的評估形式來評估干部更科學(xué)？民主評議的方式是否合適？ 如何設(shè)計(jì)新的績效管理體系，應(yīng)從哪些地方入手？ —————————— 1?？冃Ч芾淼囊饬x是給員工提出公司的工作要求和提倡方向，指導(dǎo)并激勵員工按照公司的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)去工作，激發(fā)員工的公司歸屬感和工作積極性，并以績效評比的結(jié)果為一系列人事管理和調(diào)整的依據(jù)。而不是形式性的，僅為了評比而評比。如果將績效 管理波及普通不相干的員工民主參與，就失去了公司管理的職能；若將績效管理的評分標(biāo)準(zhǔn)制訂得過于格式，即失去了針對公司發(fā)展的目的。 2。公司中，有會做人的人，也有會做事的人。做人的人能讓公司氛圍和諧；做事的人能讓公司發(fā)展。但是通常來講，做事的人眼里僅有工作成績，性格比較內(nèi)向，目標(biāo)比較單一，不能左右逢源或上有政策下有對策。成績就會下降。 3amp。4?？己酥校瑧?yīng)注意以下幾點(diǎn)： 一。績效考核與目標(biāo)管理一齊使用。沒有可量化的績效目標(biāo)，就沒辦法考核。 二?？己隧?xiàng)目應(yīng)有針對性。對于任何一個崗位，公司不要求他具有的職能或技巧都不需要也不應(yīng)該考慮，反之則必須考慮。 三?？己藭r，應(yīng)以當(dāng)事人、當(dāng)事人所在部門上級和人事部為主要評分人，其他人的意見可提前提供給人事部，由人事部向當(dāng)事人轉(zhuǎn)述，給予當(dāng)事人申訴權(quán)。如果當(dāng)事人確實(shí)錯的給予扣分，如純粹屬于人際關(guān)系不良造成的扣分不應(yīng)出現(xiàn)。 5。我公司的績效考核體系有以下原則： 一。考慮公司實(shí)情和部門工作特色，績效與公司業(yè)績增長不大的基本工資為主，反之獎金為主。銷售部門獎金提成可占 40%60%的比重。 二。月考核以業(yè)績?yōu)橹鳎ぷ鞅憩F(xiàn)的評分僅占 510%，但工作表現(xiàn)的評分卻軟性影響到他的崗位 調(diào)整。所以工作業(yè)績決定你的工資，但工作表現(xiàn)也對你的崗位調(diào)整有極大影響。 三。管理層如果工作不得力，工資一樣可能比普通員工低（從獎金上反映出） 四?？紤]到部門員工的貢獻(xiàn)短期內(nèi)無法觀察，績效考核中特別增加長期貢獻(xiàn)獎。給予員工每年末一次述職機(jī)會，人事部和其部門主管給予推薦，再經(jīng)過民主評議，經(jīng)理決定。 觀 點(diǎn) 我的觀點(diǎn) 作者 :我是藍(lán)色的 發(fā)布時間 : 2022/9/22 （ 1）不是國有企業(yè)的問題。這一案例給人最大的感覺是無奈！我并不同意其他網(wǎng)友所說這是典型國企的問題，我認(rèn)為這是剛進(jìn)行人力資源管理所 必經(jīng)的階段是所有企業(yè)都面臨都走過的階段！ （ 2）民主評議可以用，但只作為一個參考。 （ 3）考核指標(biāo)應(yīng)在工作分析作完以后在定。 （ 4）一項(xiàng)工作就讓人力資源部不能做事，我們應(yīng)該考慮要不要人力資源管理，人事管理也行了 觀 點(diǎn) 一點(diǎn)感想 作者 :七月 發(fā)布時間 : 2022/9/9 天宏考核績效管理的方式是目前國企考核績效的常用方式，不可能有激勵的作用。國企除了因壟斷產(chǎn)生的效益進(jìn)行略有差異的分配外，跟本談不上什么管理、考核，因?yàn)閴艛嗥髽I(yè)的效益，不是因管理產(chǎn)生的。所以天宏公司的績效考核可以想見得到，除 了轟轟烈烈之外，就剩下了總經(jīng)理的煩惱和人力資源部門的無奈了。我認(rèn)為天宏公司績效考核的問題主要在以下幾點(diǎn)： 一、考核的方式不科學(xué)。既然叫考核，就不能有民主評議?？己耸穷I(lǐng)導(dǎo)對下屬工作的評定，是通過公開的方式和辦法，規(guī)定要求達(dá)到的工作目標(biāo)，被考核者與考核者雙方均屬于當(dāng)事人，休戚相關(guān)，利益相連。而民主評議是一些人（甚至有一些是不相干的人）對一個他不用負(fù)任何責(zé)任的人的隨意評論，所以這樣說是因?yàn)楸豢己苏叩暮门c壞都與他無關(guān)，它不是考核者，卻決定了被考核者的命運(yùn)。 二、考核的內(nèi)容不合理。由于工作崗位不同，決定了每個崗位 的職責(zé)范圍，不同的職責(zé)范圍決定了不同的責(zé)任。所以考核的內(nèi)容也不應(yīng)該一致，考核的內(nèi)容應(yīng)該因崗位而異。組織和協(xié)調(diào)能力，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備；而一個汽車駕駛員就不必?fù)碛校?dāng)然也不必有創(chuàng)新或書面表達(dá)的能力。所以考核不是比賽，不能是一條起跑線；也不能整體排序全公司硬評出個第一、第二或第三。 三、考核的指標(biāo)太籠統(tǒng)空洞。確定的十項(xiàng)考核指標(biāo)，只有工作業(yè)績和工作效率兩項(xiàng)與員工的業(yè)績有關(guān)，而這兩項(xiàng)指標(biāo)也不能進(jìn)一步細(xì)化、量化。全公司的員工品質(zhì)、政治思想、事業(yè)心等都是一等的，能力強(qiáng)、學(xué)識高未必工作業(yè)績出色，效率也未必突出。 管理是一 級管理一級，考核應(yīng)是一級對一級考核。只有上級才知道自己的屬下在干什么，工作干得怎樣。因此，只有上級對下級的評價、考核才具有權(quán)威性。當(dāng)然，如何使每一級的考核都真實(shí)、客觀，也需要有一套科學(xué)的管理制度。 不信？請你看看外資企業(yè)的管理，或優(yōu)秀的私企的管理。 觀 點(diǎn) 天宏公司違背績效精神 作者 :西狗咪 發(fā)布時間 : 2022/9/9 天宏公司的績效管理體系不能成功的根本原因是它的指導(dǎo)思想違背了績效精神 ,績效精神的宗旨是通過績效管理使企業(yè)追求更高境界的超越，使員工在績效的引導(dǎo)下提高自身價值。在這個過程中 企業(yè)才能得到提高。天宏公司的做法正好違背了這個最根本的精神，結(jié)果當(dāng)然不會好。 觀 點(diǎn) 不能孤立的看待績效體系 作者 :間諜 發(fā)布時間 : 2022/9/8 每個公司的人力管理的建立 .不能孤立的抽出一項(xiàng)建立 ,應(yīng)該是一整套完整的管理體系 ,績效管理體系的建立在工作分析基礎(chǔ)上的 . 我認(rèn)為 ,天宏公司的績效體系 ,沒有從扎實(shí)的工作分析入手 ,從而造成考核項(xiàng)目分析不清 ,崗位考核劃分不合理 . 所以 ,天宏公司要想取得顯著績效成果 ,就要有清晰的工作分析 觀 點(diǎn) 評估 作者 :toomuch 發(fā)布時間 : 2022/9/5 國企的績效評估體系，擺脫不了原有企業(yè)的固有觀念束縛。除非企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模的改革改制，否則績效評估體系建立起來也是無用。 觀 點(diǎn) 簡單 作者 :張剛梁贊 發(fā)布時間 : 2022/9/4 國企的績效評估體系，擺脫不了原有企業(yè)的固有觀念束縛。除非企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模的改革改制，否則績效評估體系建立起來也是無用。 觀 點(diǎn) 天宏管理是國企的縮影 作者 :職業(yè)人周先生 發(fā)布時間 : 2022/8/30 天宏管理是國企管理的縮影。國企的績效考評：管理思想落后、考核方法陳舊、考 核目標(biāo)不明確、考核關(guān)系不合理。國企的績效考核改革是客觀必然的。 觀 點(diǎn) 評價 作者 :中人網(wǎng) 發(fā)布時間 : 2022/8/29 我認(rèn)為： 績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)不合理。對于不同的部門，其分管的工作不一樣，所以在能力、技能方面的要求是不一樣的，不可能用一張相同內(nèi)容的表格就可以進(jìn)行評價。即使有些相同的能力要求，各指標(biāo)所占的權(quán)重也應(yīng)該是不一樣的。 參與評價的人員范圍太廣。對于員工評價，如果采用 360 度評價，也不是企業(yè)所有的員工都來參與，而應(yīng)選擇與被評價崗位有關(guān)聯(lián)的員工來參與。另上級評價的 分值所占權(quán)重應(yīng)大一些。 表格設(shè)計(jì)應(yīng)多樣化。上級評價與下級評價，評價角度，評價要素與標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的，不能一張表眾人皆用。 工作業(yè)績的評價要輔以具體的 KPI 指標(biāo)，不能用籠統(tǒng)的完沒完成來概括。 ―德 ‖的評價可不出現(xiàn)在評價要素中。這一關(guān)應(yīng)在招聘時就封住了。 ―無德 ‖之人應(yīng)辭退，還有什么評價的必要。 觀 點(diǎn) 遠(yuǎn)不是績效考核問題或人力資源管理問題！ 作者 :考拉小甜心 發(fā)布時間 : 2022/8/22 中國現(xiàn)在處于市場經(jīng)濟(jì)允許規(guī)則的建設(shè)時期，多數(shù)人，尤其老一輩人，觀念還未轉(zhuǎn)化 。如果這些 ―朝廷重臣 ‖仍然當(dāng)權(quán)，很難實(shí)現(xiàn)真正意義上的現(xiàn)代管理！ 按照格林斯潘對產(chǎn)權(quán)制度的看法來推及中國目前的管理現(xiàn)狀，可以說，所以的管理手段都與管理者的文化、觀念、甚至習(xí)慣息息相關(guān)，決不僅僅是制度的問題！ 所以，老一輩人所習(xí)慣的人際關(guān)系測評分代替科學(xué)考核；水平不重要，重要的是使多數(shù)人感覺受到照顧（而這個 ―多數(shù) ‖往往是平庸之輩或不努力、缺乏進(jìn)去心的人）等陳舊的管理念在今天是十分普遍而且為大多數(shù)人所接受的。 結(jié)果，這種地方留下的人往往是 ―武大郎開店 ‖所需要的人 …… 不足為怪！不足為怪！既然是文化問題 ，我門的改革就不可能一蹴而就！畢竟，我門沒有忘記文化所固有的特點(diǎn) …… 觀 點(diǎn) 天宏公司績效管理的問題 作者 :啊行 發(fā)布時間 : 2022/8/20 我認(rèn)為 ,天宏公司在績效管理方面主要存在以下問題 : 第一、績效管理體系的設(shè)計(jì)不科學(xué)，不能體現(xiàn)不同部門的不同情況。比如，像財(cái)務(wù)部、設(shè)備維修部等，這樣的結(jié)果避免不了就會出現(xiàn)不能反映這些部門的真實(shí)情況，也就是失去了績效考核的意義。 第二、各個部門考核指標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)該都一樣。實(shí)際上，不同部門由于工作內(nèi)容不同，對他們個人的要求也不盡相同，因而其權(quán) 重也就不應(yīng)該相同。比如，財(cái)務(wù)部更應(yīng)該注重遵守法律法規(guī)、技術(shù)部就應(yīng)該更注重創(chuàng)新，等等。這樣，考核的權(quán)重就應(yīng)該在這些方面體現(xiàn)出來，但該案例卻沒有體現(xiàn)，其結(jié)果績效考核肯定失真。 第三、考核人員的組成不科學(xué)。究竟由哪些人進(jìn)行考核，對誰進(jìn)行考核，應(yīng)該根據(jù)具體情況來確定，不能所有的部門都相互進(jìn)行考核，應(yīng)該本著該部門工作的特點(diǎn)，組成相應(yīng)的考核小組來進(jìn)行，同時，對考核人員要進(jìn)行有關(guān)考核任務(wù)、職業(yè)道德等方面的教育，這樣，一般來說就不會出現(xiàn)案例中所說的情況。 第四、對于任何考核結(jié)果考核人員都要承擔(dān)責(zé)任。該案例中為什 么會出現(xiàn)干的好的員工考核結(jié)果比較差？其中一個重要原因就是考核人員憑著自己的主觀印象，對自己好的，給的分值就高，不好的給的分值就低，這種缺乏客觀根據(jù)的考核無疑會使考核沒有任何意義。如果能夠?qū)@些人的考核行為進(jìn)行約束，恐怕結(jié)果就不一定這樣。 第五、考核的標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性。從發(fā)達(dá)國家的情況來看，他們對員工的考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和過程都是很客觀的