【正文】 得分 =12 個月度個人考核平均分 25%+《年度績效目標考核表》 60%+B 類管理素 質評分 15%+(+2 分 ) C類員工考核 考核方法 1）根據年初與部門經理簽定的《年度績效目標責任書》完成情況 ,撰寫《個人年終績效評估報告 》 ,交部門負責人審核。 2) 在部門年終考評會上作述職報告 (10 分鐘 )。 3）進行《 C 級員工職業(yè)素質評議表》 180 度考評 。 4)本人根據相應數據和評分標準填寫《個人年度績效目標考核表》得分； 6）部門負責人審核各項評分； 7）考核計算公式： C 類員工職業(yè)素質評議分 =部門經理 (上級領導 ) 60%+同事40% C 類員工年度得分 =12 個月度個人考核平均分 30%+《年 度績效目標考核表》 60%+個人職業(yè)素質得分 10%+(+1 分 ) 五、績效考核成功的關鍵因素 1．保證績效考核的公正性、準確性 績效考核最終會落實到計算得分。根據績效目標建立時確定的數據收集方式，數據應在規(guī)定的時間生成。人力資源部在評估流程開始時協(xié)調相關部門，幫助部門經理獲得統(tǒng)計數據。經理人員應 對統(tǒng)計結果進行審核，確保數據的準確性。 2。確保績效面談的質量 在績效管理的各個階段 , 上下級之間的“溝通”始終處于中心位置 ,并貫穿整個績效管理流程的始終。在業(yè)績考評期間 ,員工和經理要召開一對一會議評估員工的每 個目標實現情況。如果年初合理地制定了目標，并且經理和下屬在整個績效循環(huán)當中不斷地進行了反饋與輔導以及年中評估，那么雙方對結果不應該有意外的感覺。 準備 —— 績效面談 ?同員工確定會談時間和地點，選擇一處不受干擾的地方 ?進行會談之前，請員工填寫績效規(guī)劃和評估表，進行自我評估 ?審閱績效規(guī)劃和評估表中員工的目標以及他員工對自己實現這 些目標的情況總結 ?從其它人那里收集反饋意見 ?在績效評估表上提出評語 ?為員工準備一份此評估的復印件 ?與人力資源部探討如何與績效不好的員工進行會談 ?準備有關員工的優(yōu)勢和需改 進之方面的建議 進行 —— 績效面談 ?問候員工，并讓他 /她放松 ?通過使用您練習過的傾聽技巧來鼓勵員工參與對話 ?總結員工的總體績效 ,詢問員工對評估的總體反應 ?仔細討論績效規(guī)劃和評估表的每個部分 ?對于得到不令人滿意的績效評估的員工表示在任何時候與其討論績效 ,向其提供反饋意見和指導。 ??不要討論評分和薪酬，只需提到這些是另外進行的程序 結束 —— 績效面談 ?充分肯定員工的成績 ?發(fā)現員工的優(yōu)點 ?在 總結員工工作中 ,?善意地指出 需要改進的地方 ?討論下一年的規(guī)劃，探討個人規(guī)劃中接下去應采取的步驟 ?假如員工 同意評估結果，請完成評估并簽名，同時請員工也在評估表上簽名 ?假如員工不同意評估結果，請員工也在評估表上簽名確認其已知悉評估結果并已與主管進行溝通，同時在評估表中注明自己的意見，人力資源部將對此類意見進行跟蹤處理，并確定可最好地調解分歧的方案。 績效面談主管自我檢驗單 評估者應確保 是 否 是否與員工進行了一對一會談？ 會談中是否進行了有效的雙向溝通？ 是否傾聽了員工的觀點？ 是否充分認可了員工的成就？ 是否發(fā)現了影響績效的各種因素？ 是否討論出解決這些績效問題的初步方案 ？ 是否與員工就行為能力作出評估，并確定了下一年度發(fā)展方向和領域？ 是否作出了最后的評分？ 通過一對一績效面談，員工是否提高了作好工作的動力？ 公布月年考評排名榜 確定 晉升、晉級人員 評選先進員工、部門 舉行總結表彰會 考評結果 運用 1 月初 1 月中 1 月底 流程四 :考評結果的運用 一、績效考評結果運用的目的 績效結果的運用包括根據員工業(yè)績表現而獲得的績效工資、獎金、晉升、培訓等等獎勵，它既是整個績效管理系統(tǒng)的終點 ,又是開始新一輪績效管理的起點?？冃Э己说降子袥]有作用 ?究竟能起多大作用 ?最后的關鍵 ,就看考評結果能不能同工資、獎金、晉升、培訓掛起鉤來 ?以及掛鉤的程度到底有多大 ? 工資、獎金、晉升、培訓獎勵的核心內容是回報員工對公司作出的貢獻，但其最終目的是通過獎勵來更為有效地向員工明確傳達 :“什么樣的行為是公司所鼓勵和提倡的，什么樣的行為是公司所反對和禁止的，”使員工對公司的業(yè)績更為關注，對制定自己下一年度具有挑戰(zhàn)性的績效目標更有信心、更有闖勁 !績效管理體系是否可以成功地建立起來的重要因素之一，便是能否將高績效員工與低績效員工的回報拉開差距。 二、績效考評結果運用的程序 步驟 1： 公布月度、年度績效考評排名榜 ? 每月考評結束后 ,由考評小組根據考評成績 ,全部公布當月部門(子公司 )、個 人成績排名 (也可只公布前三名 )。年度考評結束后 ,全部公布部門 (子公司 )、個人成績排名。 步驟 2： 確定晉升、晉級人員 ? 根據員工的分數，以及公司當年的獎金總額，決定個人獎金額度； ? 根據員工綜合考評成績和公司的勞動成本預算 ,確定公司獎勵性調薪的幅度和范圍；根據考評成績決定職務晉升和人員降職、降級、淘汰比例。 步驟 3：開展評選先進集體、員工活動，舉辦年終總結表彰大會 根據各部門 (子公司 )和員工在全年績效考評中的表現 ,以各部門(子公司 )為單位 ,在全集團范圍內開展評選先進部門 (子公司 )、先進員工活動 ,報集團考評小組會議 討論決定。并隆重舉辦集團年終總結表彰大會 ,給先進部門 (子公司 )、員工頒發(fā)獎品、獎金。 三、考核結果運用方法 A．考核業(yè)績與月 (年 )度獎金掛鉤方法 根據公司上月 (年 )經濟效益 ,按全員工資總額的 __%提取月 (年 )度獎金 ,再按每個人工資職級設定崗位獎金基數 ,通過每月 (年 )考評不同等級的結果，獲得相應等級的月 (年 )度獎金。 月 (年 )度獎金計算公式 :月 (年 )度獎金 = 獎金系數獎金基數 A 級 :( ) 獎金系數為 1 B 級 :( 分 ) 獎金系數為 C 級 :( 分 ) 獎金系 數為 D 級 :( ) 獎金系數為 B．年終考核業(yè)績與晉升、晉級掛鉤方法 全年獲 10 A12A職務晉升一級 ,(如崗位無空缺 ,晉升工資一級 ,并作為提拔候選人 ) 全年獲 8A9A 晉升工資一級 ,并作為重點培養(yǎng)對象 。 全年獲 4A7A 工資、職務保持不變 。 全年獲 3A1A 工資、職務降一級 。 全年無 A,淘汰處理。 四、績效管理體系實施成功的關鍵 員工的高度認同與參與 績效管理的根本目的 不是簡單地讓每個員工努力地完成本職工作，而是實現 個人與公司目標的統(tǒng)一性：既讓每個員工的目標都直接或間接地支持公司目標的實現；又讓員工看到伴隨著公司的成長 ,自己也在快速地成長。 高層管理者的支持與決心 高層應該充分重視目標制定對與業(yè)績管理的影響，積極參與績效管理的全過程。高層的重要角色尤其體現在以下方面： 1 向員工明確傳達公司的業(yè)績目標及遇到挫折時的堅強決心 2 協(xié)助部門制定目標，并關注如何加強團隊的合作性 3 跟蹤目標實現情況，及時向部門經理提出反饋和提供資源 4 公平、公正的獎勵業(yè)績 管理團隊的整體素質 績效管理不是通過嚴謹的科學推算而得出預期業(yè)績結果的算術 過程 ,而是上下級圍繞企業(yè)目標持續(xù)溝通的雙贏過程?？冃Ч芾肀M管采用了大量的量化技術 ,避免了傳統(tǒng)考核中大量的“定性”評價造成的個人偏見 ,但對一些諸如態(tài)度、能力指標的衡量標準 ,仍不可避免地帶有一定的主觀性，這就要求各級管理者本身就要具備以下這些基本素質 : 1 服眾的公信力 2 嫻熟的溝通能力 3 良好的判斷能力 4 嚴謹的計劃能力 5 極強的執(zhí)行能力 6 激勵員工的能力 績效管理體系是否能夠有效地實施 ,在很大程度上取決于公司管 理團隊的素質與能力。因此，績效管理體系在一定程度上是對管 理團隊管理水平的檢驗。 第三部分 績效管理工具 表格 平衡計分卡 平衡計分卡是績效管理中最常使用的一個戰(zhàn)略管理的工具，它從財務、客戶 /市場、內部流程、學習 /成長 4個維度，將關鍵績效領域與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來，幫助公司簡潔明了地向員工溝通工作重點和企業(yè)最關注的方面 ,企業(yè)在制定公司、部門年度績效目計劃時 ,應充分借鑒這一工具。 目標維度 相關解釋 財務經營目標 主要指企業(yè)在一段時間內將要實現的經營方面的目標。如銷售額、利潤、投資回報率、資產回報率等?；卮鸬闹饕獑栴}是企業(yè)如何為股東創(chuàng)造價值。 客戶 /市場目標 主要指企業(yè)在一段時間內在市場、客戶 方面的目標。如市場份額、市場滲透力、客戶滿意度、客戶保留率、質量、交貨周期等。回答的主要問題是如何通過市場和客戶方面的工作來確保滿足財務目標。 內部流程目標 主要指企業(yè)在一段時間內在內部流程改造方面的目標。如改造銷售流程、激勵機制、客戶服務流程等?；卮鸬闹饕獑栴}是企業(yè)的內部流程改造如何支持客戶和市場目標的達成。 學習 /成長目標 主要指企業(yè)在一段時間在內部能力建設方面的目標，包括科學技術、員工能力、企業(yè)文化等方面?；卮鸬闹饕獑栴}是如何確保在技術、人員能力等方面的投入和建設能夠支持到公司在內部流程方面、客戶 目標方面目標的達成，以及最終如何支持財務目標