【正文】 雖有 l00 萬臺的生產(chǎn)能力，但沒有 名牌效應(yīng) ，紅星要發(fā)展必須借海爾品牌和管理的優(yōu)勢。 ——技術(shù)的互補(bǔ)：海爾 1994 年引進(jìn)了意大利滾筒洗衣機(jī)技術(shù)， 1995 年初推出了 90 年代先進(jìn)的歐洲式的滾筒洗衣機(jī)。但是，海爾沒有亞洲式的波輪洗衣機(jī)，海爾要體現(xiàn)自己的 “市場細(xì)分化 ”原則，就必須設(shè)法生產(chǎn)波輪洗衣機(jī)，以滿足各個消費(fèi)層次的需求。如若生產(chǎn)波輪機(jī)，兼并顯然比立項(xiàng)投資要更快一些搶占市場。紅星是國內(nèi)生產(chǎn)亞洲式波輪洗 衣機(jī)的三大廠商之一，擁有日本 20 世紀(jì) 90 年代的最新技術(shù)。盡管目前經(jīng)營狀況很差，設(shè)備硬件還比較好。但紅星機(jī)構(gòu)臃腫，產(chǎn)品單一， 負(fù)債率 高，市場信譽(yù)不好，要改變這一切，困難很多，風(fēng)險(xiǎn)也很大。 一、海爾的 “吃休克魚 ”理論 人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比做 “魚吃魚 ”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。 從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個階段： 先是 “大魚吃小魚 ”。這時技術(shù)含量尚未成為競爭的決定因素，企業(yè)的 資本存量 、經(jīng)營規(guī)模決定著競爭的成敗，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)。 再是 “快魚吃慢魚 ”。這時技術(shù)含量的作用已經(jīng)超過資本的作用而成為決定性因素，誰占領(lǐng)了技術(shù)制高點(diǎn)，誰就在競爭中贏得了主動權(quán)。兼并重組的趨勢是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。 然后是 “鯊魚吃鯊魚 ”。這時的 “吃 ”，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義，而是所謂的 “強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合 ”。這是資本高度集中、技術(shù)飛速發(fā)展、世界經(jīng)濟(jì)日趨一體化的今天，企業(yè)兼并重組的最高形式。 波音 和 麥道 的合作就是 “鯊魚吃鯊魚 ”的典型案例。 海爾吃的是什么 “魚 ”?海爾人認(rèn)為，他們吃的不是 “小魚 ”，也不是 “慢魚 ”，更不是 “鯊魚 ”，而是 “休克魚 ”。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說： “我們的國情決定了中國的企業(yè)搞兼并 重組不可能照搬國外的模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組的積極性、主動性。所以大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃掉鯊魚?；铘~不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃 ?休克魚 ?。 ” 什么叫 “休克魚 ”?張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。 吃 “休克魚 ”的理論為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù) 。海爾看重的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。如同在 資本市場 上買期權(quán)而不是買股票。海爾18 件兼并案中，被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到 億元，而最終盤活的資產(chǎn)為 億元，實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。在海爾看來，紅星廠屬于 “休克魚 ”，海爾要以自己的企業(yè)文化激活 “休克魚 ”。 二、統(tǒng)一企業(yè)文化無形盤活有形 1995 年 7 月 4 日，在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務(wù)。海爾對紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業(yè)文化中心的指導(dǎo)下，教育新員工接受海爾的企業(yè)文化，從原咨詢 認(rèn)證中心 派出質(zhì)量控制人員。第二步，提高 工作效率 ，海爾派出 質(zhì)量保證體系 審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。 海爾集團(tuán)認(rèn)為盤活資產(chǎn)的關(guān)鍵在于盤活人，要 “以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn) ”。所以張瑞敏相信他找到了改變原紅星員工觀念的捷徑：大力宣傳海爾的文化價值及行為規(guī)范，當(dāng) 然，最大的困難是讓他們認(rèn)識并統(tǒng)一到海爾企業(yè)文化的目標(biāo)上來。在給新員工做過幾次介紹海爾企業(yè)文化的講話之后，企業(yè)文化中心主任認(rèn)為，對兼并的企業(yè)重要工作是 “你告訴他們什么是對的，什么是錯的 ”，下一步就是找出好的和壞的行為例子，并將其轉(zhuǎn)化為《海爾人》報(bào)紙上的故事，這樣員工們就能記住和討論。 雖然原紅星電器公司已到了難以維持之際，但管理人員和一部分工人對海爾的兼并仍有抵觸情緒。紅星的 銷售人員 早已沉淪，毫無改變工廠面貌之意。按其中一人的說法，一到 “淡季 ”(即 6月到 9 月這段時間 )，幾個月就閑著沒事干，只是空等待，而不直接到銷售點(diǎn)去。海爾領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為 “銷售人員必須徹底改變他們的思維方式與行為方式 ”。 紅星的 105 位中層干部形成了另一個挑戰(zhàn)。由于沒有明確的職責(zé)，他們行事既不準(zhǔn)確，也缺乏責(zé)任心。其結(jié)果是公司內(nèi)部形成臃腫的小官僚圈子，一些人不對企業(yè)負(fù)責(zé)，不對市場負(fù)責(zé)，而是拉關(guān)系、謀私利。 更糟的是，紅星洗衣機(jī)質(zhì)量如此之差，以至于堆積下大量 存貨，當(dāng)時有約 11 萬臺沒法銷出去，許多是被退回來需要修理的，當(dāng)然這同海爾的一般標(biāo)準(zhǔn)都差得很遠(yuǎn)。實(shí)際上，這意味著紅星的品牌已遭受嚴(yán)重影響。雖然很多商家欠紅星的賬，但商家認(rèn)為退回低質(zhì)量產(chǎn)品已傷害了他們的利益并賠了錢。商家們永遠(yuǎn)不想再進(jìn)紅星洗衣機(jī)了。 在 1995 年 7 月 5 日 ——劃歸的第二天，海爾集團(tuán)常務(wù) 副總裁 楊綿綿帶領(lǐng)海爾的原咨詢認(rèn)證中心、資產(chǎn)管理中 心、規(guī)劃發(fā)展中心、財(cái)務(wù)中心以及企業(yè)文化中心五個部門的負(fù)責(zé)人到達(dá)了紅星。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業(yè)精神： “敬業(yè)報(bào)國，追求卓越 ”。楊綿綿這位一直抓管理、抓質(zhì)量的海爾高層領(lǐng)導(dǎo)講述了海爾強(qiáng)調(diào)個人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽(yù)及實(shí)行 崗位責(zé)任制 。她講述了只有通過公開競爭他們才能生存下去，重申工人們不應(yīng)該由于紅星衰落而 受到指責(zé)，管理人員要負(fù)至少 80％的責(zé)任。 8 月份，張瑞敏親自向公司中層干部闡述了同樣一個問題。他給他們講了 人力資本 是生產(chǎn)力中最重要的因素。他概述了中層干部在企業(yè)發(fā)展中的職責(zé)，引述了 “80／ 20”原則，即企業(yè)中重要的 20％人員領(lǐng)導(dǎo)著其他 80％人員。張瑞敏號召大家立即行動起來在每個營運(yùn)環(huán)節(jié) (每個人及每筆交易 )做好計(jì)劃。他也概括 了海爾洗衣機(jī)戰(zhàn)略的幾個要點(diǎn)： ——以市場為導(dǎo)隊(duì)海爾洗衣機(jī)應(yīng)銷售信譽(yù)，而不是廉價品，采取的每個步驟均要 以客戶需求為導(dǎo)向 。 ——降低成本，提高收入，產(chǎn)出最大化，投入最小化。 ——每個人必須制定切實(shí)的計(jì)劃和明確的目標(biāo)，在 2—3 年中朝著將海爾洗衣機(jī) 廠建成中國洗衣機(jī)第一制造商的總目標(biāo)奮斗。 派到紅星任 總經(jīng)理 的柴永森先生 1984 年畢業(yè)于上海機(jī)械學(xué)院。 1995 年他只有 32 歲，這位年輕干部思路敏捷，行動迅速，能夠準(zhǔn)確地理解、執(zhí)行海爾決策層改變紅星面貌的戰(zhàn)略部署。 為鼓舞士氣，柴永森讓海爾洗衣機(jī)員工們投入到 新產(chǎn)品 的開發(fā)項(xiàng)目中，在第一個月就搞了36 種新產(chǎn)品樣品，很快有兩種新產(chǎn)品受到市場歡迎： “小神童 ”：一種面向國內(nèi)市場的全自動洗衣機(jī) (傳統(tǒng)上全自動洗衣機(jī)只向 國際市場 出售 )。 “小神泡 ”：一種大容量、氣泡型雙桶洗衣機(jī)。 在銷售及分銷前沿，柴 永森的動作也同樣快。為了起到推動銷售人員而使其行動起來，他宣布他們的工資完全取決于自己的工作成效，這完全斷絕了他們 “淡 ”、 “旺 ”季的想法。雖然重建同經(jīng)銷商 的關(guān)系在某種程度上更加困難，柴永森最終說服商家再給海爾洗衣機(jī)一次機(jī)會，作為對海爾承諾收回或修理所有紅星不良品種的回報(bào)，批發(fā)商們同意還清他們前面的欠款，海爾的信譽(yù)再一次鋪平了開拓市場的道路。不久，柴 永森就表揚(yáng)、重獎了海爾洗衣機(jī)的有些銷售人員，這些銷售人員有可貴奉獻(xiàn)精神，他們中有的顧不上照顧家中的病人，有的克服了其他困難，努力拓寬銷售渠道，主動延長 工作時間 ，柴永森號召全體銷售人員向他們學(xué)習(xí)。 1995 年底，海爾洗衣機(jī)廢除了幾種老式產(chǎn)品，以便集中精力研究、開發(fā)和生產(chǎn)已受歡迎的型號。他們的目標(biāo)是每個月開發(fā)出一種新產(chǎn)品。以后 的事實(shí)證明，他們每年開發(fā)的新產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了這個目標(biāo)。 三、 “范萍事件 ”與海爾文化的推進(jìn) 海爾管理上有個 ““80／ 20 原則 ”。企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯，管理者都要承擔(dān) 80％的責(zé)任。兼并后的一周內(nèi)，海爾集團(tuán)公司對紅星洗衣機(jī)的方方面面進(jìn)行了初探。紅星的不少干部深有感觸地說，企業(yè)要發(fā)展，關(guān)鍵在于人，人的問題關(guān)鍵在于干部，紅星廠干部的問題關(guān)鍵在于從來沒有動真格的 (摘自《海爾報(bào)》， 1995 年 7 月 12 日，第 188 期 )。 1995 年 7 月 12 日，在已經(jīng)更名的海爾洗衣機(jī)有限總公司，公布了一處理決定：質(zhì)檢員范萍 由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開關(guān)插頭插錯和漏檢，被罰款 50 元。這時的洗衣機(jī)產(chǎn)品開箱和社會返修率與第一家電名牌的要求還有很大的差距。海爾管理者認(rèn)為這決不是范萍一個人造成的，主要是管理上的漏洞，使范萍由 “偶然 ”變?yōu)?“必然 ”。海爾要求掌握全局的管理干部要承擔(dān)責(zé)任，先檢查管理上的問題，即范萍的上級要負(fù)責(zé)任，只有這洋才能使 “范萍們 ”的錯誤減少。 《海爾報(bào)》在 1995 年 7 月 19 日點(diǎn)名指出 “范萍的上級應(yīng)負(fù)什么責(zé)任 ?”“范萍事件 ”在原紅星引起強(qiáng)烈震動。在此之前，該廠從未因產(chǎn)品質(zhì)量出問題而追究過其上級領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，其他工作也一樣。從未有 “80/20 原則 ”的思路。當(dāng)然，多數(shù)工人認(rèn)為這樣做公平，因?yàn)椋?“領(lǐng)導(dǎo)就必須承擔(dān) 領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任 ”。海爾洗衣機(jī)分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人觸動很大，決定自罰 300 元，并做了書面檢 查。同時，制定措施，從體系上對洗衣機(jī)的質(zhì)量進(jìn)行整改（摘自《海爾報(bào)》， 1995 年 7 月 26 日，第 190期）。這樣，沒有采用簡單的撤換管理人員的辦法，而是采用以公開監(jiān)督、披露信息的辦法，促使海爾 OEC 管理模式 在紅星建立起來。 在海爾全新理念的導(dǎo)向下，原紅星電器公司的一切工作都圍繞市場展開： ——建立健全了質(zhì)量保 證體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產(chǎn)品走向市場有了可靠的保證。 ——建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。撤銷原來的 34 個處室，成立銷售部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實(shí)行 5 部 l 所管理。按照 “公開競爭、擇優(yōu)上崗 ”的原則，中層干部 105 人減至 45 人。盡管精簡干部這一工作難度太大，但柴永森總經(jīng)理還是堅(jiān)持按海爾的文化模式調(diào)整了基層管理班子。 ——改革干部制度，變 “相馬 ”式的干部提拔制度為 “賽馬 ”式的競爭制度。 公開招聘 、選拔一流人才，充實(shí)各部門的干部崗位，僅銷售部門就招聘了 50 多位大專學(xué)歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機(jī) 營銷系統(tǒng) 尋找到新的啟動點(diǎn)。 ——調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市 場信譽(yù)。根據(jù)國內(nèi)市場和消費(fèi)者的需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機(jī)，也投放國內(nèi)市場，并冠以朗朗上口的 “小神童 ”新品牌 ；新開發(fā)了一種 適銷對路 、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，起名為 “小神泡 ”。兩種新品牌產(chǎn)品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應(yīng)求，重新贏得了失去的洗衣機(jī)市場。 海爾集團(tuán)扭轉(zhuǎn)了原紅星廠營銷人員在開拓市場方面的被動思想，指出 “只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果 ”，轉(zhuǎn)變營銷人員在夏季前后的洗衣機(jī)銷售淡季，常常呆在企業(yè)里軋賬囤積的舊習(xí)慣。公司臨時籌措出差資金，發(fā)動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強(qiáng)大的 “淡季攻勢 ”果然使沉寂的洗衣機(jī)市場紅火起來了。最成功的例子是 “小小神童 ”洗衣機(jī)的研制開發(fā)。每年 6—9 月是洗衣機(jī)銷售的淡季。但是夏天人們不是不需要用洗衣機(jī)洗衣服，而是現(xiàn)售的洗衣機(jī)容量太大，多數(shù)為 5 公斤型，換下一件襯衣扔到功能為 5公斤的洗衣機(jī)里，要浪費(fèi)很多水，所以不會用洗衣機(jī)洗。針對這一點(diǎn)，海爾開發(fā)了一個 “小小神童 ”洗衣機(jī)， 公斤容量， 3 個水位，最小水位洗兩雙襪子。這種洗衣機(jī)開發(fā)出來，開拓了一個淡季洗衣機(jī)市場，當(dāng)其他洗衣機(jī)產(chǎn)銷量下降時，海爾 “小小神童 ”卻直線上升。 四、昔日 “休克魚 ”今日成 “巨鯨 ” “沒有思路就沒有出路 ”，海爾總裁張瑞敏認(rèn)為，開拓市場，重要的是思路。經(jīng)過一系列工作，原紅星的干部 員工已經(jīng)開始體會并看到海爾文化的神奇之處與所產(chǎn)生的市場效應(yīng)。 企業(yè)在劃歸后不久，通過引進(jìn)海爾競價模式，使每臺海爾 5 公斤洗衣機(jī)的配套成本降低 元，按每年 60 萬臺產(chǎn)量計(jì)算， 1 年可降低成本近 1000 萬元。在劃歸后的第三個月里，公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈： 9 月盈利 2 萬元， 10 月盈利 萬元， 11 月盈利 10 多萬元， 12 月一個月盈利 150多萬元，企業(yè)出現(xiàn)了越來越好的發(fā)展態(tài)勢。據(jù)國家權(quán)威部門統(tǒng)計(jì)，該公司洗衣機(jī)銷量，已從 1995年 7 月的全國第 7 位上升為 1995 年底的第 5 位；全國 市場占有率 增長 ％。截止 12 月底，該公司 1995 年出口洗衣機(jī) 萬臺，創(chuàng)匯 1230 萬美元，位居全國洗衣機(jī)行業(yè)之首。 1996 年海爾洗衣機(jī)發(fā)展勢頭更猛，一次性順利通過了 IS0900l 國際質(zhì)量認(rèn)證，并囊括了洗衣機(jī)行業(yè)幾乎所有的最高榮譽(yù)，榮獲中國洗衣機(jī) “十佳品牌 ”第一名，出口量全國第一。僅一個品種出口日本就占日本進(jìn)口總量的 61％，占中國出口日本 的 91％。 1996 年，出口瞄準(zhǔn)南非、埃及、智利等國際市場。 “小神童 ”僅在智利，就占其 50％的 市場份額 。中國每出口兩臺全自動洗衣機(jī)就有一臺是海爾出口的。國家質(zhì)量抽檢連續(xù)兩年榮登榜首，其中全自動洗衣機(jī)無故障運(yùn)行突破了 7000 次大關(guān)，達(dá)到國際新水準(zhǔn)，榮獲全國消費(fèi)者歡迎產(chǎn)品第一名、 97 購物首選品牌第一名。在中國消費(fèi)者協(xié)會投訴率調(diào)查活動中 ，海爾洗衣機(jī)成為惟一一家投訴率為零的企業(yè)。目前，海爾集團(tuán)擁有 8 大系列 50 多種規(guī)格的洗衣機(jī)產(chǎn)品，成為中國同時也是世界上惟一一家同時規(guī)模生產(chǎn)歐、亞、美三種風(fēng)格洗衣機(jī)的企業(yè)。