【導(dǎo)讀】IBM是有明確原則和堅(jiān)定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡(jiǎn)單，很平常，但正是這些簡(jiǎn)單、平常的原則和信念構(gòu)成IBM特有的企業(yè)文化。廣，莫不讓人驚嘆不已，對(duì)其成就莫不令人向往。許多人不易理解，為何像IBM這么龐大的公司會(huì)具有人性化的性格，但正是這些人性化的性。格，才造成IBM不可思議的成就。老托馬斯·沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時(shí)設(shè)立過(guò)“行為準(zhǔn)則”。老漢森的信條在其兒子時(shí)代更加發(fā)揚(yáng)光大，小托馬斯·沃森在1956年任IBM公司的總裁，IBM公司對(duì)公司的“規(guī)章”、“原則”或“哲學(xué)”并無(wú)專利權(quán)。“原則”可能很快地變成了空。正像肌肉若無(wú)正規(guī)的運(yùn)動(dòng)將會(huì)萎縮一樣。他們必須向下屬說(shuō)明，而且要一再重復(fù)，使員工知道，“原則”是多么重要。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成。此外還有郵寄或?qū)Ｈ怂土慵确?wù)，來(lái)增加服務(wù)范圍。IBM新零件，一定要比原先換下來(lái)的好，而且也要比市場(chǎng)上同級(jí)產(chǎn)品好。

　　

【正文】 天以內(nèi)。戴爾手邊現(xiàn)有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時(shí)的存量。戴爾與供應(yīng)商保持經(jīng)常性的溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補(bǔ)貨需求，與有些廠商甚至幾小時(shí)就聯(lián)絡(luò)一次，讓他們精確知道戴爾的需要。 但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已，戴爾出向 價(jià)值鏈的下游發(fā)展，幫助供應(yīng)商提高他們的速率。 確實(shí)了解價(jià)值從何而來(lái)，如何取得，才能正確判斷何時(shí)是與他人結(jié)盟的時(shí)機(jī)，自己又該在何時(shí)投入。 由于戴爾與顧客關(guān)系緊密，供應(yīng)商能獲知其他渠道很難取得的信息。 但如果你與供應(yīng)商成為科技合作伙伴，對(duì)他們的設(shè)計(jì)提供有意義的意見(jiàn)，你們便能建立強(qiáng)而有力的關(guān)系。要達(dá)成以上目標(biāo)的做法如下： 不可低估信息的價(jià)值。 與決策者直接溝通。 反轉(zhuǎn)供需的模式。 立即思考。 研究開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)要用得其所。 連上因特網(wǎng)。 3 自從戴爾公司成為電腦產(chǎn)業(yè)里認(rèn)真爭(zhēng)取市場(chǎng)占有率的重量級(jí)戰(zhàn)士 之后，很多人都問(wèn)戴爾，如何處理競(jìng)爭(zhēng)局面。對(duì)此問(wèn)題，簡(jiǎn)單的答案是： “當(dāng)你只擁有個(gè)位數(shù)的市場(chǎng)占有率，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象都是大哥級(jí)的人物時(shí)，你只能盡量做到與眾不同，否則就任人宰割。 ” 3 許多公司都太在意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，因而受牽制；花太多時(shí)間在別人身后努力追趕，卻沒(méi)時(shí)間往前看。把全副精力拿來(lái)注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，只會(huì)讓自己忽略了自己最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源，也就是顧客。今日成功的公司――或希望能在明日致勝的公司，是那些最接近顧客需求的公司。 要想在任何產(chǎn)業(yè)中功無(wú)不克，首先必須了解其基本的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，以覓得新的顧客機(jī)會(huì)、 新產(chǎn)品和服務(wù)。如果要?jiǎng)?chuàng)業(yè)或經(jīng)營(yíng)，而把經(jīng)濟(jì)狀況留到最后才考慮，一定無(wú)法發(fā)展出不可或缺的顧客和產(chǎn)品策略。戴爾把這些成功要素定義為市場(chǎng)占有率的成長(zhǎng)（或說(shuō)收入）、獲利率、資產(chǎn)流動(dòng)性（或說(shuō)資金流通）。 了解產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤(rùn)集中區(qū)，也就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)際賺錢的范圍，這可以開(kāi)闊視野，看到新的機(jī)會(huì)。先想出哪一個(gè)對(duì)手擁有高市場(chǎng)占有率、而且在市場(chǎng)某特定區(qū)塊獲利極高；再想想，如何把對(duì)手這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)當(dāng)作弱點(diǎn)。通常，在面對(duì)猛烈的攻勢(shì)時(shí)，必得大幅降低利潤(rùn)，否則無(wú)力招架。 戴爾把這種做法稱為 “和對(duì)手玩柔道。 ” 1996 年 9 月，戴爾公司以非常具 有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，推出一系列的服務(wù)器。整個(gè)市場(chǎng)為之震驚。這項(xiàng)野心勃勃的行動(dòng)，重新建立了戴爾在服務(wù)器市場(chǎng)的地位，而戴爾現(xiàn)在已是全美第二大的服務(wù)器供應(yīng)商，占有 20％的市場(chǎng)。戴爾經(jīng)由掏空競(jìng)爭(zhēng)者的利潤(rùn)來(lái)源，削弱了他們?cè)诠P記本電腦、臺(tái)式電腦等市場(chǎng)上以具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格和戴爾對(duì)抗的能力。 事實(shí)上，戴爾七年前就曾在臺(tái)式電腦的市場(chǎng)用過(guò)這個(gè)策略。 4 其他人以為是缺點(diǎn)的地方，往往是利潤(rùn)所在。 4 對(duì)于戴爾公司的許多人員來(lái)說(shuō)，戴爾關(guān)于執(zhí)行方式的領(lǐng)悟，來(lái)自于公司草創(chuàng)初期舉辦的 “顧客權(quán)益推廣會(huì)議。 ”在這些會(huì)議中，銷售人員成為他 們顧客的 “權(quán)益說(shuō)客 ”，而這些顧客經(jīng)由與公司內(nèi)不同部門的眾多員工分享議題，與戴爾公司產(chǎn)生關(guān)連。戴爾在會(huì)中當(dāng)場(chǎng)決定要修正任何可能影響顧客滿意度的程序。 4 要考慮現(xiàn)存的所有變數(shù)，包括顧客購(gòu)買行為、科技、現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)狀況、潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等改變，而最根本的考慮，是能不能以不一樣的方式運(yùn)作。 4 強(qiáng)化自己的競(jìng)爭(zhēng)極限的方法： 想著顧客，而非顧著競(jìng)爭(zhēng) 維持一種健康程度的緊迫感和危機(jī)意識(shí) 把對(duì)手最大的長(zhǎng)處轉(zhuǎn)變?yōu)槿秉c(diǎn)。研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的游戲規(guī)則，揭示對(duì)方最大的長(zhǎng)處來(lái)利用其弱點(diǎn)。 見(jiàn)機(jī)行事，保持快速 當(dāng)一個(gè)獵人，而不是 獵物 4 戴爾認(rèn)為庫(kù)存價(jià)值已被信息價(jià)值取代，實(shí)體資產(chǎn)也已由智慧資產(chǎn)取而代之。任何一家小公司，都可以備有個(gè)人電腦，連上網(wǎng)絡(luò)，因而具備如同大企業(yè)一般的營(yíng)運(yùn)工具。 4 以下各項(xiàng)戰(zhàn)略，在很多方面造就戴爾的成功。若以這些戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，也能為你帶來(lái)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)之中的成功。 期待改變，并且預(yù)作計(jì)劃。 發(fā)展因特網(wǎng)。 重定事情的優(yōu)先順序。 刻意追求成長(zhǎng)。 以虛擬方式整合業(yè)務(wù)。 摘自《管理案例博士評(píng)點(diǎn)》 代凱軍編著 中華工商聯(lián)合出版社 摩托羅拉： “ 肯定個(gè)人尊嚴(yán) ” 作為世界上最大的通 信、電子業(yè)跨國(guó)公司，摩托羅拉在中國(guó)改革開(kāi)放之初就通過(guò)銷售產(chǎn)品（無(wú)線對(duì)講系統(tǒng)、蜂窩電話系統(tǒng)等）方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。 1992 年 3 月 25 日，摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司在天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)成立，首期投資 億美元。 1994 年 10 月， 1995 年 6 月，摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司上海分公司和廣州分公司分別成立。 如今，摩托羅拉在中國(guó)進(jìn)行廣泛的商業(yè)活動(dòng)。具體內(nèi)容包括：（ l）繼續(xù)在中國(guó)投資及技術(shù)轉(zhuǎn)讓；（ 2）加速?gòu)募急救藛T到高層管理人員的本土化進(jìn)程；（ 3）提高產(chǎn)品國(guó)產(chǎn)化成分，協(xié)助中國(guó)建立電子基礎(chǔ)工業(yè)；（ 4）以獨(dú)資為基 礎(chǔ)，發(fā)展與中國(guó)電子行業(yè)的合資合作。 截止到 1997 年 4 月，摩托羅拉在中國(guó)的投資項(xiàng)目包括：在天津建立 8 英寸亞米半導(dǎo)體芯片廠，在北京成立中華總部，建立 6 家合資企業(yè)和 5 家合作項(xiàng)目，建立摩托羅拉大學(xué)培訓(xùn)中心，建立多個(gè)項(xiàng)目研究中心，轉(zhuǎn)讓一系列世界領(lǐng)先技術(shù)等。舉世聞名的摩托羅拉公司這樣闡述自己對(duì)人力資源的看法： “人才是摩托羅拉最寶貴的財(cái)富和勝利源泉。摩托羅拉公司將對(duì)人才的投資擺在比追求單純的經(jīng)濟(jì)利益更重要的位置。尊重個(gè)人是摩托羅拉在全球所提倡的處世信念。為此，摩托羅拉將深厚的全球公司文化融合在中國(guó)的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)中， 致力于培養(yǎng)每一個(gè)員工。 ”尊重個(gè)人，肯定個(gè)人尊嚴(yán)，構(gòu)成了摩托羅拉企業(yè)文化的最主要內(nèi)容。 具體來(lái)說(shuō)，摩托羅拉將 “尊重個(gè)人 ”理解為：以禮待人，忠貞不渝，提倡人人有權(quán)參與，重視集體協(xié)作，鼓勵(lì)創(chuàng)新。摩托羅拉公司通過(guò)為員工提供培訓(xùn)、教育、專業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，后勤保障，公司內(nèi)部溝通等方式，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)人尊嚴(yán)的肯定。 一、培訓(xùn)和專業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì) 公司制定了培訓(xùn)計(jì)劃，向公司中層和高層輸送管理人才，以實(shí)現(xiàn)由中國(guó)人負(fù)責(zé)公司的管理和決策，從而加速人才本土化的進(jìn)程。目前，在摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司中，經(jīng)理主管一級(jí)已有 100 多名 中國(guó)人，占該層管理者的 51％。在幾年的時(shí)間里，摩托羅拉每年都選派 600 多名中國(guó)員工到其美國(guó)工廠去參加技術(shù)會(huì)議、工程師設(shè)計(jì)會(huì)議以及技術(shù)培訓(xùn)。 除內(nèi)部教育和培訓(xùn)外，摩托羅拉還支持、組織員工參加全國(guó)經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)專業(yè)職稱技術(shù)資格考試、職稱外語(yǔ)考試、質(zhì)量認(rèn)證培訓(xùn)等。 二、眾多溝通方式 1998 年 4 月，摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司推出了 “溝通宣傳周 ”活動(dòng)，內(nèi)容之一就是向員工介紹公司的 12 種溝通方式。比如： 我建議：書面形式提出您對(duì)公司各方面的改善建議，全面參與公司管理。 暢所欲言：保密的雙向溝通渠 道，您可以對(duì)真實(shí)的問(wèn)題進(jìn)行評(píng)論、建議或投訴。 總經(jīng)理座談會(huì)：定期召開(kāi)的座談會(huì)，您的問(wèn)題會(huì)在當(dāng)場(chǎng)得到答復(fù)， 7 日內(nèi)對(duì)有關(guān)問(wèn)題的處理結(jié)果予以反饋。 報(bào)紙及雜志：《大家》、《移動(dòng)之聲》等雜志可以使您及時(shí)了解公司的大事動(dòng)態(tài)和員工生活的豐富內(nèi)容。 公司每年都召開(kāi)高級(jí)管理人員與員工溝通對(duì)話會(huì)，向廣大員工代表介紹公司經(jīng)營(yíng)狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監(jiān)等回答員工代表的各種問(wèn)題。 三、一塊銅匾 如果參觀者來(lái)到摩托羅拉擺滿獎(jiǎng)杯獎(jiǎng)狀的 “榮譽(yù)廳 ”，就會(huì)看到一塊 “先進(jìn)黨組織 ”的銅匾，這令很多人感到 詫異。有人問(wèn)：不是外資企業(yè)嗎？怎么還允許黨組織存在？黨員活動(dòng)受不受限制？外國(guó)老板怎樣看中共黨員？事實(shí)上，在摩托羅拉。 “黨員公開(kāi)、組織公開(kāi)，活動(dòng)公開(kāi) ”，這里的老板對(duì)黨員活動(dòng)給予方便，給予支持，給予經(jīng)費(fèi)，真正做到肯定個(gè)人的尊嚴(yán)。他們自己這樣解釋：“有這么多的黨員，如果不發(fā)揮他們的作用，就是資源的浪費(fèi)！ ” 生生不息的華為文化 華為成立于 1988 年。經(jīng)過(guò) 10 年的艱苦創(chuàng)業(yè)，華為建立了良好的組織體系和技術(shù)網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)覆蓋全國(guó)，并延伸到香港、歐洲、中亞。公司現(xiàn)有員工 3000 余人，其中研究開(kāi)發(fā)人員 1200余人。在發(fā)展過(guò)程中，華為一直堅(jiān)持以 “愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)公司 ”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)，連續(xù) 3 年獲得深圳市高科技企業(yè)綜合排序第一， 1995 年獲得中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)第 26名。 1996 年產(chǎn)值達(dá) 26 億元， 1997 年已超過(guò) 50 億元，到 1999 年已達(dá)到 120 億元左右。 目前，華為在大容量數(shù)字交換機(jī)、商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)、用戶接入網(wǎng)、 SDH 光傳輸、無(wú)線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開(kāi)關(guān)電源、監(jiān)控工程、集成電路等通信領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)上，形成一系列突破，研制了眾多拳頭產(chǎn)品。 1996 年交換機(jī)產(chǎn)量達(dá)到 250 萬(wàn)線， 1997 年達(dá) 400 萬(wàn)線（含出口）。華為的無(wú)線通訊、智能網(wǎng)設(shè)備和 SDH 光傳輸系統(tǒng)正在大批量裝備我國(guó)的通信網(wǎng)。華為不僅在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域取得了巨大發(fā)展，而且形成了強(qiáng)有力的企業(yè)文化。因?yàn)槿A為人深知，文化資源生生不息，在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。 一、民族文化、政治文化企業(yè)化 華為人認(rèn)為，企業(yè)文化離不開(kāi)民族文化與政治文化，中國(guó)的政治文化就是社會(huì)主義文化，華為把共產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解為可操作的標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動(dòng)全 體員工的進(jìn)步。華為管理層在號(hào)召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時(shí)，又奉行決不讓 “雷鋒 ”吃虧的原則，堅(jiān)持以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明來(lái)形成千百個(gè) “雷鋒 ”成長(zhǎng)且源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的政策。華為把實(shí)現(xiàn)先輩的繁榮夢(mèng)想，民族的振興希望，時(shí)代的革新精神，作為華為人義不容辭的責(zé)任，鑄造華為人的品格。堅(jiān)持宏偉抱負(fù)的牽引原則、實(shí)事求是的科學(xué)原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經(jīng)濟(jì)文化、民族文化與企業(yè)文化融為一體。 二、雙重利益驅(qū)動(dòng) 華為人堅(jiān)持為祖國(guó)昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動(dòng)原則。這是因 為，沒(méi)有為國(guó)家的個(gè)人奉獻(xiàn)精神，就會(huì)變成自私自利的小人。隨著現(xiàn)代高科技的發(fā)展，決定了必須堅(jiān)持集體奮斗不自私的人，才能結(jié)成一個(gè)團(tuán)結(jié)的集體。同樣，沒(méi)有促成自己體面生活的物質(zhì)欲望，沒(méi)有以勞動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)欲望的理想，就會(huì)因循守舊，固步自封，進(jìn)而滋生懶惰。因此，華為提倡欲望驅(qū)動(dòng)，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵(lì)精圖治的風(fēng)尚。 三、同甘共苦，榮辱與共 團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。成功是集體努力的結(jié)果，失敗是集體的責(zé)任，不將成績(jī)歸于個(gè)人，也不把失敗視為個(gè)人的責(zé)任，一切都由集體來(lái)共擔(dān)， “官兵 ”一律同甘苦，除了 工作上的差異外，華為人的高層領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)專車，吃飯、看病一樣排隊(duì)，付同樣的費(fèi)用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現(xiàn)了。華為無(wú)人享受特權(quán)，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個(gè)人的利益都必須服從集體的利益，將個(gè)人努力融入集體奮斗之中。自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，在華為得到了充分體現(xiàn)。 四、 “華為基本法 ” 從 1996 年初開(kāi)始，公司開(kāi)展了 “華為基本法 ”的起草活動(dòng)。 “華為基本法 ”總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗(yàn)，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策 ，構(gòu)筑公司未來(lái)發(fā)展的宏偉架構(gòu)。華為人依照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)公司管理系統(tǒng)，不遺余力地進(jìn)行人力資源的開(kāi)發(fā)與利用，強(qiáng)化內(nèi)部管理，致力于制度創(chuàng)新，優(yōu)化公司形象，極力拓展市場(chǎng)，建立具有華為特色的企業(yè)文化。 附錄《華為公司基本法》摘要 核心價(jià)值觀 追求 第一條 我們的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。 員工 第二條 認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是我們公司最大的財(cái)富。新生知識(shí)、新生人格、新生個(gè)性，堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工， 是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。 技術(shù) 第三條 廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新科研成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，獨(dú)立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品系列，用我們卓越的技術(shù)和產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。 精神 第四條 愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活是我們凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。 利益 第五條 我們主張?jiān)陬櫩?、員工和合作者之間結(jié)成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意 和合作者滿意。 社會(huì)責(zé)任 第六條 我們以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，以科教興國(guó)為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)做出貢獻(xiàn)。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。 基本目標(biāo) 顧客 第七條 我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和周到的服務(wù)滿足顧客的最高需求。并以此贏得行業(yè)內(nèi)普遍的贊譽(yù)和顧客長(zhǎng)期的信賴，確立起穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 人力資本 第八條 我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。具有共同的價(jià)值觀和各具專長(zhǎng)的自律的員工，是公司的人力資本 。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協(xié)作技巧，以及不斷提高員工獨(dú)特且精湛的技能、專長(zhǎng)與經(jīng)驗(yàn)，是公司財(cái)務(wù)資本和其他資源增值的基礎(chǔ)。 核心技術(shù) 第九條 我們的目標(biāo)是在開(kāi)放的基礎(chǔ)上獨(dú)立自主地發(fā)展具有世界領(lǐng)先水平的通信和信息技術(shù)支撐體系。通過(guò)吸收世界各國(guó)的現(xiàn)代文明，吸收前人、同行和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一切優(yōu)點(diǎn)，依靠有組織的創(chuàng)新，形