【正文】 務(wù)的影響。簡(jiǎn)而言之，大客戶關(guān)系 管理就是對(duì)未來的管理。 在變化莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境中，大客戶關(guān)系管理在一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)中扮演一個(gè)什么樣的角色是必須要研究的課題。如果說大客戶關(guān)系管理的實(shí)質(zhì)是管理，那必須要提到企業(yè)戰(zhàn)略或者營(yíng)銷戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼈兪菍?shí)現(xiàn)大客戶關(guān)系管理的工具，也就是管理未來的工具。下面將就企業(yè)增長(zhǎng)與大客戶導(dǎo)向的關(guān)系、客戶容量瓶頸、客戶流失極其成因來突出實(shí)施大客戶關(guān)系管理這一理念對(duì) ZR 包裝有限公司的戰(zhàn)略意義。 經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目組 NPD 項(xiàng)目組 后 勤項(xiàng)目組 SHE 項(xiàng)目組 市場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目組 聯(lián)合董事會(huì) 大客戶經(jīng)理 主要采購(gòu)員 銷售公司 采購(gòu)公司 圖 29 協(xié)作式大客戶關(guān)系管理階段 2 ZR包裝有限公司大客戶關(guān)系管理的理論依據(jù) 23 大客戶導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)增長(zhǎng)的關(guān)系 企業(yè)增長(zhǎng)與企業(yè)是否具有大客戶導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)歷來具有很大的關(guān)聯(lián)性。 Robert E. Wayland amp。 Paul M. Cole (1997) 等通過調(diào)查 171。Fortune187。雜志排名前 1000 位公司的 200位經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)與明確客戶關(guān)系的價(jià)值及采取措施培育強(qiáng)有力的客戶關(guān)系之間有著高度的關(guān)聯(lián)性（表 21） 表 21 業(yè)增長(zhǎng)與大客戶導(dǎo)向的關(guān)系 指針 高增長(zhǎng)率公司 低增長(zhǎng)率公司 “極其明確”最有價(jià)值客戶的百分比 38% 22% 從老客戶中所得年收入的百分比 46% 32% 使用技術(shù)強(qiáng)化與大客戶聯(lián)系的表現(xiàn)指數(shù)（范圍 110） 一般而 言，企業(yè)規(guī)模比較小時(shí)，大客戶數(shù)量教少，增加或減少一個(gè)大客戶對(duì)企業(yè)的影響很大，企業(yè)比較重視大客戶服務(wù)：隨著規(guī)模的增大，大客戶越來越多，企業(yè)失去個(gè)別大客戶短期影響不大，但是如果長(zhǎng)期忽視大客戶導(dǎo)向，忽視對(duì)不同大客戶展開個(gè)性化的服務(wù)與情感溝通，忽視維系大客戶關(guān)系，則會(huì)對(duì)企業(yè)造成重大影響，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中就會(huì)表現(xiàn)出以下一些問題：企業(yè)兩到與大客戶的關(guān)系改變?yōu)槠髽I(yè)員工與大客戶之間的關(guān)系，但由于員工與領(lǐng)導(dǎo)對(duì)大客戶認(rèn)知和重視程度不一樣，加上領(lǐng)導(dǎo)缺乏對(duì)員工的引導(dǎo)和培養(yǎng)，就可能導(dǎo)致大客戶理念的淡化；隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，企業(yè)內(nèi)部分工越來越 細(xì)，管理層次逐漸增多，組織結(jié)構(gòu)也變得越來越復(fù)雜，企業(yè)內(nèi)信息傳遞的渠道延長(zhǎng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有更多的時(shí)間和精力，容易脫離企業(yè)一線，往往不能及時(shí)得到來自大客戶的信息，這時(shí)，大客戶理念也就無法貫徹落實(shí)下去；當(dāng)企業(yè)規(guī)模增大是，單個(gè)大客戶業(yè)務(wù)量的下降會(huì)導(dǎo)致企業(yè)主觀上對(duì)單個(gè)大客戶重視度下降；規(guī)模越大，越容易滋長(zhǎng)官僚風(fēng)氣，領(lǐng)導(dǎo)與員工頭腦中就越容易產(chǎn)生驕傲情緒，他們?yōu)樵谟袑?shí)力的企業(yè)工作而自豪，并且認(rèn)為自己所在的企業(yè)不會(huì)倒閉，從而導(dǎo)致對(duì)大客戶服務(wù)水平下降。同時(shí)，由于單個(gè)大客戶的重要性下降，企業(yè)會(huì)缺乏響應(yīng)的危機(jī)感。此外，伴隨著企業(yè)成 長(zhǎng)壯大，企業(yè)內(nèi)部門日益增多，部門間利益沖突與調(diào)整導(dǎo)致企業(yè)把精力主要放在內(nèi)部，忽視企業(yè)成長(zhǎng)的真正要害，忽視培養(yǎng)大客戶理念并關(guān)注大客戶價(jià)值；客戶數(shù)量再也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)針對(duì)大客戶的一些妥協(xié)在所有客戶事實(shí)的邊際成本更高，從而忽視某些大客戶提出的問題和合理要求。 大客戶導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略與大客戶容量的關(guān)系 大客戶容量瓶頸與大客戶增長(zhǎng)率的下降迫使企業(yè)樹立大客戶導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念。大客戶容量是指一個(gè)企業(yè)或組織利用自身資源和能力所能滿足和無誤的大客戶數(shù)量，一個(gè)企業(yè)，無論其規(guī)模大小，都有一個(gè)適合于自身的大客戶容量。大客2 ZR包裝有限公司大客戶關(guān)系管理的理論依據(jù) 24 戶增長(zhǎng) 率是指一個(gè)企業(yè)新大客戶增長(zhǎng)率與老大客戶消失率之差。（圖 210） 當(dāng)企業(yè)的規(guī)模一定時(shí)，由于沒有提升大客戶導(dǎo)向的理念，必然會(huì)出現(xiàn)新大客戶進(jìn)入和老大客戶退出的一種均衡狀態(tài)，此時(shí)，要想提高大客戶容量必然十分困難。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模不斷增大時(shí)，會(huì)出現(xiàn)大客戶容量下降的情況；同時(shí)，企業(yè)大客戶的增長(zhǎng)率不斷下降甚至為零或負(fù)增長(zhǎng)（圖 27所示）。 大客戶增長(zhǎng)率曲線 大客戶容量曲線 0 圖 210 企業(yè)規(guī)模與大客戶增長(zhǎng)率、大客戶容量的關(guān)系 當(dāng)企業(yè) 大客戶增長(zhǎng)率為零時(shí)（ A 點(diǎn)），會(huì)出現(xiàn)企業(yè)大客戶容量瓶頸（ B 點(diǎn)），使企業(yè)成長(zhǎng)失去大客戶基礎(chǔ)，如果企業(yè)規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大，只能導(dǎo)致產(chǎn)品積壓或更大的虧損。因此，企業(yè)對(duì)大客戶的重視程度須隨著企業(yè)規(guī)模的增大而提高，否則，大客戶容量瓶頸會(huì)使企業(yè)的增長(zhǎng)變得相當(dāng)困難。如果企業(yè)能夠在發(fā)展的過程中牢固樹立大客戶導(dǎo)向理念，防止偏離大客戶導(dǎo)向原則，那么企業(yè)就可能繼續(xù)向前。 實(shí)施大客戶關(guān)系管理有助于規(guī)避大客戶流失的風(fēng)險(xiǎn) 任何一個(gè)企業(yè)都要有一定規(guī)模的客戶群才能生存下去，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必然造成某些企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效太差而推出競(jìng)爭(zhēng)格局，剩下 來的必須擁有其賴以生存的大客戶基礎(chǔ)。分清大客戶流失的原因和種類，可以有效把握大客戶的特征，防止大客戶投向其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)的懷抱，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于較為主動(dòng)、有利的地位：一方面有效地阻止了其它競(jìng)爭(zhēng)者的介入，保持自己的市場(chǎng)份額；另一方面可以防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額的不斷增長(zhǎng)。 大客戶流失，不僅是指大客戶不再購(gòu)買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，而且還包括某些大客戶繼續(xù)購(gòu)買本企業(yè)的某些產(chǎn)品和服務(wù)，但購(gòu)買量減少或購(gòu)買頻率減少，同時(shí)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加購(gòu)買某些產(chǎn)品和服務(wù)。 大客戶流失的原因和種類可歸納為：轉(zhuǎn)向價(jià)格更低的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格流失者；轉(zhuǎn)向 提供更高質(zhì)量產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品流失者，這種流失是不可逆轉(zhuǎn)的，因?yàn)閮r(jià)格原因流失的大客戶可以再“買回來”，但是如果大客戶認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品質(zhì)量更好，幾乎不可能再把他們爭(zhēng)取回來；因?yàn)榉?wù)惡劣導(dǎo)致很不滿意并離開企業(yè)的服務(wù)流失者；沒有轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)流失者，這些大客戶或倒閉，或退出了市場(chǎng)領(lǐng)域；轉(zhuǎn)而接受其它行業(yè)的公司提供的產(chǎn)品的技術(shù)流失者；處于國(guó)內(nèi)外大客戶增長(zhǎng)率（大客戶容量） A B 2 ZR包裝有限公司大客戶關(guān)系管理的理論依據(jù) 25 政治考慮而流失的組織流失者。 大客戶流失具有非常大的負(fù)面影響，大客戶離開企業(yè)不但直接影響企業(yè)的收入，而且導(dǎo)致許多不可感覺的損失。波士頓論壇顧問公司調(diào)查顯示，留住一個(gè)老客戶 只需花費(fèi)吸引一個(gè)新客戶 1/5的成本。另一項(xiàng)研究表明，生氣的大客戶會(huì)將一次不愉快的經(jīng)歷告訴大約 11人，這 11人又各自會(huì)與大約 5人說起此事，企業(yè)流失以為大客戶可能帶來的巨大連鎖反應(yīng)。學(xué)習(xí)動(dòng)態(tài)公司開發(fā)出一個(gè)算法以計(jì)算流失大客戶的成本：平均美味大客戶一年的收入（ A），每年失去的大客戶數(shù)目（ B），因大客戶流失的收益損失（ C=A*B），一般每位流失大客戶向 10 個(gè)人宣傳，因流失大客戶的宣傳導(dǎo)致的收益損失額 D（ D=10C），則一個(gè)大客戶流失成本總額E=C+D=11C。大客戶流失到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里所造成的影響是一個(gè)可以被描述為“ 客戶流失累加過程”的模型（表 ）：假設(shè)有兩家商店 A和 B，最初都有 100名大客戶，保持不變，每位大客戶可產(chǎn)生的利潤(rùn) P相同。商店 B從商店 A獲得 1個(gè)、10個(gè)、 50個(gè)大客戶的結(jié)果可以從表 。因此，當(dāng)商店 AS失去一般大客戶（ 50 個(gè)），它的大客戶規(guī)模和利潤(rùn)就只有 B 商店的 1/3，亦即商店 B 對(duì)投資者的吸引力比 A大三倍。 表 22 客戶流失累加過程模型 A商店 B商店 大客戶 市場(chǎng)份 大客戶 市場(chǎng)份 B與 A的關(guān)系（大小） 數(shù)量 額（ %） 利潤(rùn) 數(shù)量 額（ %） 利潤(rùn) 100 50 100P 100 50 100P 相等 99 99P 101 101P B= 90 40 90P 110 56 110P B= 50 25 50P 150 75 150P B=3P 由于大客戶流失造成巨大的負(fù)面影響， 企業(yè)必須與大客戶建立和保持良好的關(guān)系，采取積極措施，盡可能地讓大客戶得到滿意的服務(wù)和期望的價(jià)值。在從賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變中，企業(yè)知道與大客戶維持良好關(guān)系的重要性，但在實(shí)際操作中，企業(yè)卻很難做到這一點(diǎn)。在商品多樣化，大客戶需求差異化的現(xiàn)代社會(huì)里，為了吸引新大客戶，企業(yè)常常使出渾身解數(shù)，力求搶到先機(jī)。但在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得到短暫優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，往往不珍惜所取得的成績(jī)，對(duì)已經(jīng)達(dá)成交易的老大客戶不聞不問，任其流失，而專注于新大客戶的開發(fā)，筋疲力盡之后，取得的業(yè)績(jī)?nèi)圆荒苁侨藵M意。因此對(duì)于企業(yè)來說，為了在殘酷的市場(chǎng)中站穩(wěn) 腳跟，立于不敗之地，贏得大客戶并不是企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的終結(jié)，而僅僅是企業(yè)漫長(zhǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的開始。 2 ZR包裝有限公司大客戶關(guān)系管理的理論依據(jù) 26 以上的分析清楚地闡述了留住大客戶的必要性。在這個(gè)世界中，企業(yè)的業(yè)務(wù) 保障能力似乎每個(gè)小時(shí)都在下降，而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或者獲得重要供貨商地位就是和業(yè)務(wù)保障有關(guān)的問題。在各種趨勢(shì)的共同作用下，賣方的處境越來越困難，例如： ? 客戶之間的聯(lián)合導(dǎo)致了買方力量的加強(qiáng)； ? 供貨商之間的聯(lián)合使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的力量加強(qiáng)； ? 很多買方都表示要減少供貨商的數(shù)量。 減少供貨商的數(shù)量，有時(shí)候稱為供貨源優(yōu)化，已經(jīng)成為一種趨勢(shì)。為了追求更高的效率、更低的交易成本、 更少的存貨、更多的控制、真正的聯(lián)盟以及從供貨商那里獲得更多的好處，很多采購(gòu)組織都表示要減少供貨商的數(shù)量。 不論出于何種原因 —— 有時(shí)為了追求真正的效率，有時(shí)只是一種讓供貨商互相競(jìng)爭(zhēng)的游戲 —— 供貨源優(yōu)化意味著留住客戶已經(jīng)成為一個(gè)至關(guān)重要的銷售目標(biāo)。在成熟的市場(chǎng)中，這已成為生死攸關(guān)的問題。即使在上升階段的市場(chǎng)，這也和贏得新客戶同樣重要 —— 尤其關(guān)系到企業(yè)的盈利情況。 實(shí)施大客戶關(guān)系管理所帶來的利潤(rùn) 大客戶管理會(huì)帶來利潤(rùn)嗎？大客戶管理當(dāng)然可以帶來利潤(rùn)，前提是要牢記下面幾點(diǎn)： ? 必須了解并測(cè)算大客戶關(guān)系管理的成本 ； ? 在上一條的基礎(chǔ)上，測(cè)算每個(gè)客戶的盈利性； ? 將資源浪費(fèi)在那些與購(gòu)買者的戰(zhàn)略意圖無關(guān)的客戶身上，必然會(huì)降低客戶的盈利性。 我們需要在 4 個(gè)“近似真理”（也就是說，通常情況都是如此）的背景下考慮這個(gè)問題： 1． 即使在高速增長(zhǎng)的環(huán)境下，贏得新客戶的成本通常也比你預(yù)期想的要高－留住客戶通常是一種有利可圖的做法。 2． 企業(yè)銷售量最大的客戶不一定是盈利最好的客戶。 3． 很多采購(gòu)部門都有“供貨商折扣計(jì)劃”，在這種情況下，留住現(xiàn)有客戶的價(jià)值比以往要高。 4． 留住客戶越多，長(zhǎng)期利潤(rùn)增加就越多。 所有這些都說明的長(zhǎng)期留住客戶（不論大?。┑南鄬?duì) 價(jià)值，贏得新的大客戶需要更多的勇氣，而大客戶管理既與贏得新的大客戶有關(guān)，也與留住現(xiàn)有客戶有關(guān)。 贏得新客戶的成本 首先我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，贏得新客戶需要一些成本。 有些成本是顯而易見的 173?！?試用和首批訂單的折扣，以及客戶強(qiáng)加的“啟動(dòng)成本”。在有些市場(chǎng)中，供貨商不得不“花買路錢”。例如，在美國(guó)向零售行業(yè)銷售時(shí)就表現(xiàn)得尤其明顯，供貨商不但要提供優(yōu)惠條件，還要花錢購(gòu)買在商場(chǎng)擺放產(chǎn)品的空間，在換貨的時(shí)候還要購(gòu)回存貨。很多美國(guó)供貨商將這委婉地稱做“賣掉客戶”，可能更實(shí)事求是的說法是“買來客戶”。 2 ZR包裝有限公司大客戶關(guān)系管理的理論依據(jù) 27 故事還沒有結(jié) 束，當(dāng)一個(gè)企業(yè)改變供貨商的時(shí)候，它要承擔(dān)中斷運(yùn)轉(zhuǎn)期間的成本，或者采用新規(guī)格和程序所帶來的成本。為打印行業(yè)提供顏料和染料的供貨商，或者為汽車行業(yè)提供油漆的供貨商，都會(huì)注意到客戶的這些成本――成本，而且會(huì)預(yù)期承擔(dān)部分或全部。有時(shí)這樣的成本是“隱藏”的，不容易看出來，而且表現(xiàn)為長(zhǎng)期價(jià)格擔(dān)保或者信用延期等形式，但這些都是實(shí)際存在的成本，需要加以考慮。 大客戶成本 在了解了贏得新客戶的成本之后，我們還有必要弄清楚大客戶成本的含義。 有足夠證據(jù)表明，很多行業(yè)中盡管最大的客戶銷售量較大，但在盈利性方面通常都不 如中等規(guī)?？蛻簟ＲA得這些大客戶不要付出高額費(fèi)用，而且在規(guī)模經(jīng)濟(jì)不明顯、利潤(rùn)率較低的行業(yè)中，根據(jù)銷售量給予折扣的做法還會(huì)嚴(yán)重降低利潤(rùn)率，這種折扣還可能導(dǎo)致與一些大客戶的業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損。 但是企業(yè)還是要和這些大客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)往來，因?yàn)槭撬麄兊匿N售量才使得企業(yè)能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)在。如果每個(gè)人都認(rèn)識(shí)到這個(gè)原因，同時(shí)還能認(rèn)識(shí)到可以帶來更多利潤(rùn)的其它客戶這一價(jià)值，那么情況還不算槽。 大客戶不但會(huì)知道你給其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)價(jià)，還會(huì)希望你在這個(gè)價(jià)格基礎(chǔ)上再讓一步，因?yàn)樗麄兊囊?guī)模比較大 —— 這是一個(gè)令人難以拒絕的建議，但通常都是不合邏輯的 ，而且建立在利己主義的基礎(chǔ)之上。對(duì)于一個(gè)毛利潤(rùn)率在 20%的供貨商來說， 5%的價(jià)格折扣就需要增加 33%的銷售量，這樣才能使利潤(rùn)維持在原來的水平上。如果利潤(rùn)率不足 15%，為了彌補(bǔ) 5%的價(jià)格折扣，銷售量就需要增加50%。 表 23 說明了利潤(rùn)率、折扣與銷售量之間的關(guān)系。中間一欄的數(shù)字表示如果按照左欄中的數(shù)字與折扣，為了維持利潤(rùn)水平而需要增加的銷售量，最上面一行是當(dāng)前的利潤(rùn)率。 表 23 折扣百分比的情況下為了維持利潤(rùn)水平而需要增加銷售量的百分比 折扣百分比 % 當(dāng)前利潤(rùn)百分比（ %） 10 15 20 25 30 35 40 50 2 25 15 11