【正文】 特點。 建設(shè)工程項目組織與企業(yè)組織之間存在復(fù)雜關(guān)系。 建設(shè)工程項目組織受建設(shè)工程項目所處環(huán)境的制約和影響較大。 建設(shè)工程項目具有自身的組織結(jié)構(gòu)，建設(shè)工程項目內(nèi)的組織關(guān)系存在多種形式。 建設(shè)工程項目組織具有高度的彈性、可變性。 由于建設(shè)工程項目的一次性和建設(shè)工程項目組織的可變性，難以建立自己的企業(yè)文化。 建設(shè)工程項目組織的基本原則 目標統(tǒng)一原則 責(zé)權(quán)利平衡原則 適用性和靈活性原則 組織制衡原則 保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性 建立適度的管理跨度與管理層 次 合理授權(quán) 建設(shè)工程項目組織策劃 建設(shè)工程項目組織的策劃程序 進行建設(shè)工程項目總目標分析，完成相應(yīng)階段建設(shè)工程項目的技術(shù)設(shè)計和結(jié)構(gòu)分解工作。 確定建設(shè)工程項目的實施組織策略 涉及建設(shè)工程項目實施者的任務(wù)的委托及相關(guān)的組織工作。 涉及建設(shè)工程項目管理任務(wù)的組織工作 建設(shè)工程項目組織策劃的結(jié)果通常包括建設(shè)工程項目招標文件、合同文件、建設(shè)工程項目組織結(jié)構(gòu)圖、建設(shè)工程項目管理規(guī)范和建設(shè)工程項目組織責(zé)任矩陣圖，建設(shè)工程項目手冊等文件。 此處插入成虎教材《建設(shè)工程項目管理》 P69 圖 4— 4。 本節(jié)練習(xí)： 組織有哪兩種含義？ 答案： 組織一詞具有兩種含義。第一，作為一個實體，組織是指有意形成的、正式的職務(wù)或者職位結(jié)構(gòu)。第二，作為一種動態(tài)的過程，組織指設(shè)計、建立并維持一種科學(xué)的、合理的組織結(jié)構(gòu)，并通過一定的權(quán)力、命令、指令和影響力，對特定目標的活動所需資源進行合理的過程。 簡述建設(shè)工程項目組織策劃程序的步驟。 答案： ①進行建設(shè)工程項目總目標分析，完成相應(yīng)階段建設(shè)工程項目的技術(shù)設(shè)計和結(jié)構(gòu)分解工作。 ②確定建設(shè)工程項目的實施組織策略 ③涉及建設(shè)工程項目實施者的任務(wù)的委托及相關(guān)的組織工 作。 ④涉及建設(shè)工程項目管理任務(wù)的組織工作 ⑤建設(shè)工程項目組織策劃的結(jié)果通常包括建設(shè)工程項目招標文件、合同文件、建設(shè)工程項目組織結(jié)構(gòu)圖、建設(shè)工程項目管理規(guī)范和建設(shè)工程項目組織責(zé)任矩陣圖，建設(shè)工程項目手冊等文件。 建設(shè)工程項目組織結(jié)構(gòu)的形式 建設(shè)工程項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 任務(wù)目標原則 分工協(xié)作原則 命令統(tǒng)一原則 管理幅度與管理層次統(tǒng)一的原則 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 職、責(zé)、權(quán)、利相對應(yīng)的原則 精干高效原則 穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則 建設(shè)工程項目組織結(jié)構(gòu)的形式 直線制建 設(shè)工程項目管理組織結(jié)構(gòu) 特點：組織中上下級呈直線型的權(quán)責(zé)關(guān)系，各級均有主管，主管在其所轄范圍內(nèi)具有指揮權(quán)，組織中每一個人只接受上級的指示。這種建設(shè)工程項目組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)簡單，責(zé)權(quán)分明、命令統(tǒng)一，反應(yīng)迅速，聯(lián)系、溝通簡捷，工作效率高；缺點是分工欠合理、橫向聯(lián)系差，對主管的知識及能力要求高。這種組織結(jié)構(gòu)形式適用于建設(shè)工程項目的現(xiàn)場作業(yè)管理。此處插入李世蓉《建設(shè)工程項目管理》 P65圖 ， 。 職能制建設(shè)工程項目組織結(jié)構(gòu) 特點：各級直線主管都配有通曉所涉及業(yè)務(wù)的各種專門人員，直接向下級出指示。即 組織內(nèi)除直線主管外還應(yīng)相應(yīng)地設(shè)立一些職能部門，分擔(dān)某些職能管理的業(yè)務(wù)，這些職能部門有權(quán)向下級部門下達命令和指示。因此，下級部門除接受上級直線主管的領(lǐng)導(dǎo)外，還必須接受上級各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)和指示。 職能制建設(shè)工程項目組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：大大提高了管理的專業(yè)化程度，能夠職能部門的專業(yè)化管理作用。缺點是每個職能部門都具有直接指揮權(quán)，妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致基層無所適從，造成管理混亂。 此處插入李世蓉《建設(shè)工程項目管理》 P66圖 。 直線參謀制建設(shè)工程項目組織結(jié)構(gòu) 特點：以按命令 統(tǒng)一原則設(shè)置的直線指揮為基礎(chǔ)，在各級直線主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門作為該級直線主管的參謀部。職能部門擬定的計劃、方案以及有關(guān)指令，統(tǒng)一由直線主管批準下達，并承擔(dān)全部責(zé)任。職能部門只能對下級部門提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有指揮和命令的權(quán)力。 優(yōu)點：保持了直線制建設(shè)工程項目組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，另一方面各級直線主管又有相應(yīng)的參謀和助手，可以發(fā)揮職能部門的作用 ；缺點是過多強調(diào)直線直接集中指揮，職能部門的主動性和積極性受到限制，作用未能充分發(fā)揮，部門間橫向聯(lián)系差。 這種組織結(jié)構(gòu)形式比較適合于中小型項目組織。 此處插入李世蓉 《建設(shè)工程項目管理》 P66圖 。 直線職能參謀制建設(shè)工程項目組織結(jié)構(gòu) 特點：直線職能參謀制建設(shè)工程項目組織結(jié)構(gòu)實際上是直線參謀制建設(shè)工程項目組織結(jié)構(gòu)的補充和發(fā)展。它與直線參謀制建設(shè)工程項目組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別在于在堅持直線指揮的前提下，直線主管授予職能部門一定的決策權(quán)、控制權(quán)和協(xié)調(diào)權(quán)，即職能職權(quán)。職能部門在被授予的權(quán)限范圍內(nèi)，可以直接指揮下級直線部門。 此處插入李世蓉《建設(shè)工程項目管理》 P66圖 。 這種組織結(jié)構(gòu)形式為國內(nèi)大部分企業(yè)（包括工程建設(shè)類企業(yè)）所采用。 矩陣制建設(shè)工程項目組織結(jié)構(gòu) 特點： 既有按職能劃分的縱向組織部門，又有按規(guī)劃目標（產(chǎn)品、建設(shè)工程項目）劃分的橫向組織部門。為保證完成一定的管理目標，作為橫向組織部門的項目小組中設(shè)負責(zé)人，在組織的最高層直接領(lǐng)導(dǎo)下進行工作，負責(zé)最終結(jié)果（最終產(chǎn)品或者完成項目）。為完成規(guī)劃目標（產(chǎn)品、建設(shè)工程項目）所需要的各類專業(yè)人員從各職能部門抽調(diào)，他們既接受本職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，又接受項目小組的領(lǐng)導(dǎo)。一旦任務(wù)目標完成，該項目小組即告解散，其成員仍回原職能部門工作。 優(yōu)點：加強了各職能部門的橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，克服職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象；專業(yè)人員和相關(guān)資源得到充 分、合理的利用；有利于個人業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力的提高；具有較大的機動性和靈活性，能夠很好地適應(yīng)建設(shè)工程項目對動態(tài)管理和優(yōu)化組合的要求。 缺點：組織成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)來自建設(shè)工程項目和來自職能部門兩方面的領(lǐng)導(dǎo)的意見不一致時，組織成員就會感到無所適從，出了問題也難以查清責(zé)任。 這種組織結(jié)構(gòu)形式適用于下面兩種情形： 專門從事建設(shè)工程項目管理或承接建設(shè)工程項目建造的企業(yè)同時承擔(dān)若干項目的管理或者實施的情形。 進行一個特大型項目的建造或者管理，項目可以劃分成若干相互獨立的子項目，相當(dāng)于進行多個平行項目的建造或者管理的情 形。 此處插入李世蓉《建設(shè)工程項目管理》 P67圖 。 建設(shè)工程項目組織形式的選擇標準 ● 項目自身情況。 ● 企業(yè)組織狀況、同時進行或者實施的項目的數(shù)量，及其在本項目中承擔(dān)的任務(wù)范圍。 ● 應(yīng)采用高效率、低成本的項目組織形式，能使各方面有效地溝通，各方面責(zé)權(quán)利關(guān)系明確，能夠進行有效的項目控制。 ● 決策簡便、快速。 ● 不同的組織結(jié)構(gòu)可用于項目生命周期的不同階段，即項目組織在項目期間應(yīng)不斷改變。 ● 通常強矩陣式的建設(shè)工程項目組織形式比弱矩陣式的建設(shè)工程項目組織或者平衡矩陣式的建設(shè)工程項目組織形式更能夠確保項目 目標的實現(xiàn)，而比獨立的建設(shè)工程項目組織更能有效地降低項目成本。 ● 項目組織形式的選擇應(yīng)依據(jù)一定的評價指標。 此處插入成虎《建設(shè)工程項目管理》 P92圖 5— 1。 本節(jié)練習(xí)： 簡述矩陣制建設(shè)工程項目組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點和適應(yīng)情況。 答案： 優(yōu)點：加強了各職能部門的橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，克服職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象；專業(yè)人員和相關(guān)資源得到充分、合理的利用；有利于個人業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力的提高；具有較大的機動性和靈活性，能夠很好地適應(yīng)建設(shè)工程項目對動態(tài)管理和優(yōu)化組合的要求。 缺點：組織成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)來自建設(shè)工程項目 和來自職能部門兩方面的領(lǐng)導(dǎo)的意見不一致時，組織成員就會感到無所適從，出了問題也難以查清責(zé)任。 這種組織結(jié)構(gòu)形式適用于下面兩種情形： 專門從事建設(shè)工程項目管理或承接建設(shè)工程項目建造的企業(yè)同時承擔(dān)若干項目的管理或者實施的情形。 進行一個特大型項目的建造或者管理，項目可以劃分成若干相互獨立的子項目，相當(dāng)于進行多個平行項目的建造或者管理的情形。 建設(shè)工程項目組織形式的選擇標準 答案： ①項目自身情況。 ②企業(yè)組織狀況、同時進行或者實施的項目的數(shù)量，及其在本項目中承擔(dān)的任務(wù)范圍。 ③應(yīng)采用高效率、低成本的項目組織 形式，能使各方面有效地溝通，各方面責(zé)權(quán)利關(guān)系明確，能夠進行有效的項目控制。 ④決策簡便、快速。 ⑤不同的組織結(jié)構(gòu)可用于項目生命周期的不同階段，即項目組織在項目期間應(yīng)不斷改變。 ⑥通常強矩陣式的建設(shè)工程項目組織形式比弱矩陣式的建設(shè)工程項目組織或者平衡矩陣式的建設(shè)工程項目組織形式更能夠確保項目目標的實現(xiàn)，而比獨立的建設(shè)工程項目組織更能有效地降低項目成本。 ⑦項目組織形式的選擇應(yīng)依據(jù)一定的評價指標。 建設(shè)工程項目管理組織 建設(shè)工程項目管理組織的概念 建設(shè)工程項目管理組織是在整個建設(shè)工程項目中 從事各種管理工作的人員的組合。建設(shè)工程項目的業(yè)主、承包商、設(shè)計單位、材料設(shè)備供應(yīng)單位都有自己的建設(shè)工程項目管理組織，這些組織之間存在各種聯(lián)系，有各種管理工作、責(zé)任和任務(wù)的劃分，形成建設(shè)工程項目總體的管理組織系統(tǒng)。這種組織系統(tǒng)和建設(shè)工程項目組織存在一致性，故一般情況下并不明確區(qū)分建設(shè)工程項目組織和建設(shè)工程項目管理組織，而將其視為同一個系統(tǒng)。 建設(shè)工程項目管理組織設(shè)計 建設(shè)工程項目管理組織設(shè)計程序 確定建設(shè)工程項目管理目標 確定建設(shè)工程項目管理模式，選擇建設(shè)工程項目管理組織形式。 確定建 設(shè)工程項目管理工作任務(wù)、責(zé)任權(quán)力 詳細分析建設(shè)工程項目管理組織所完成的管理工作，確定建設(shè)工程項目管理工作流程、操作程序、工作邏輯關(guān)系。 確定詳細的各項建設(shè)工程項目職能管理工作任務(wù)，并將工作任務(wù)落實到人員和部門。 建立建設(shè)工程項目管理組織各個職能部門的管理行為規(guī)范和溝通準則，形成建設(shè)工程項目管理規(guī)范，作為建設(shè)工程項目管理組織內(nèi)部的規(guī)章制度。 7選擇和任命建設(shè)工程項目管理人員。 在上述工作基礎(chǔ)上設(shè)計建設(shè)工程項目管理信息系統(tǒng) 建設(shè)工程項目管理組織的結(jié)構(gòu)形式 建設(shè)工程項目管理模式 業(yè) 主全權(quán)管理模式。 建設(shè)工程項目所有者委托一個業(yè)主代表，成立以其為首的項目經(jīng)理部，以業(yè)主的身份進行建設(shè)工程項目的整個管理工作。 基于“設(shè)計 — 施工 — 供應(yīng)”建設(shè)工程項目總承包模式的、由承包商負責(zé)建設(shè)工程項目具體的管理工作，業(yè)主僅承擔(dān)建設(shè)工程項目的宏觀管理與決策。 基于工程建設(shè)監(jiān)理制度的建設(shè)工程項目管理模式。 業(yè)主將建設(shè)工程項目管理工作以合同形式委托出去，由監(jiān)理工程師作為業(yè)主的代理人，在工程中行使合同（工程建設(shè)監(jiān)理和工程承包合同）賦予的權(quán)利，直接管理工程。 混合式的建設(shè)工程項目管理模式。 建設(shè)工程項目業(yè)主委托業(yè)主代 表或者工程師與監(jiān)理工程師共同工作。 代理型 CM承包建設(shè)工程項目管理模式。 CM承包商接受業(yè)主的委托進行整個建設(shè)工程項目的施工管理，業(yè)主直接與建設(shè)工程項目承包商和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同， CM承包商主要從事管理工作，與設(shè)計、施工、材料設(shè)備供應(yīng)單位沒有合同關(guān)系。這種形式在性質(zhì)上屬于建設(shè)工程項目管理工作承包。 此處插入成虎《建設(shè)工程項目管理》 P101圖 6— 1， 6— 2。 建設(shè)工程項目管理組織的結(jié)構(gòu) 此處插入成虎《建設(shè)工程項目管理》 P101圖 6— 3。 建設(shè)工程項目管理組織的運行管理 成立項目經(jīng)理部。 確定項目 經(jīng)理的工作目標。 明確和商定項目經(jīng)理部門中的人員安排，宣布對項目經(jīng)理部成員的授權(quán)，明確職權(quán)使用的限制和有關(guān)問題，制定建設(shè)工程項目管理工作任務(wù)分配表。 此處插入成虎《建設(shè)工程項目管理》 P102表 6— 1。 項目經(jīng)理積極參與解決建設(shè)工程項目管理的具體問題，建立并維持積極、有利的工作環(huán)境和工作作風(fēng)。 建立有效的溝通系統(tǒng)和成員之間的相互依賴和相互協(xié)作關(guān)系。 維持相對穩(wěn)定的建設(shè)工程項目管理組織機構(gòu)。 建立完整的建設(shè)工程項目管理人員的招聘、安置、報酬和福利、培訓(xùn)、提升、績效評價計劃與制定。 項目經(jīng)理 現(xiàn)代建設(shè) 工程項目與建設(shè)工程項目管理對項目經(jīng)理的要求 素質(zhì) 良好的職業(yè)道德。 具有創(chuàng)新精神、發(fā)展精神。 誠實信用。 任勞任怨、忠于職守。 具有合作精神。 能力 具有長期的建設(shè)工程項目管理工作經(jīng)理和經(jīng)驗，特點有同類建設(shè)工程項目成功的經(jīng)歷，對建設(shè)工程項目管理有較為成熟的判斷能力、思維能力、隨機應(yīng)變能力。 處理人事關(guān)系的能力。 有較強的組織管理能力。 較強的語言表達能力、談判技巧、勸說能力、溝通能力。 具有靈活的個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 知識 此處插入成虎《建設(shè)工程項目管理》 P105圖 6— 4。 本節(jié)答案： 什么是建設(shè) 工程項目管理組織？其與建設(shè)工程項目組織有什么關(guān)系？ 答案： 建設(shè)工程項目管理組織是在整個建設(shè)工程項目中從事各種管理工作的人員的組合。建設(shè)工程項目的業(yè)主、承包商、設(shè)計單位、材料設(shè)備供應(yīng)單位都有自己的建設(shè)工程項目管理組織，這些組織之間存在各種聯(lián)系，有各種管理工作、責(zé)任和任務(wù)的劃分，形成建設(shè)工程項目總體的管理組織系統(tǒng)。 建設(shè)工程項目管理組織系統(tǒng)和建設(shè)工程項目組織存在一致性，故一般情況下并不明確區(qū)分建設(shè)工程項目組織和建設(shè)工程項目管理組織，而將其視為同一個系統(tǒng)。 代理型 CM承包建設(shè)工程項目管理模式的特點。 答案： CM承包商接受業(yè)主的委托進行整個建設(shè)工程項目的施工管理，業(yè)主直接與建設(shè)工程項目承包商和