財(cái)務(wù)管理案例分析華源集團(tuán)-資料下載頁(yè)
2025-01-12 12:56本頁(yè)面
【正文】 209． 86億元，母公司為 41． 28億元 . 母公司短期銀行借款34． 05億元，政策性長(zhǎng)期貸款 7． 23億元 華源系的上市公司也是高負(fù)債運(yùn)作：根據(jù) 2022年的半年報(bào)，截至 6月30日， 5家上市公司的資產(chǎn)負(fù)債率分別達(dá) 68． 9％ 、 66． 6％ 、 62． 1％ 、 71． 2％ 和 61． 2％ ，在銀行的借款合計(jì)已經(jīng)接近 100億元．而它們的業(yè)績(jī)平平，有的股價(jià)已經(jīng)跌破凈資產(chǎn)。 從貸款結(jié)構(gòu)可以看出， 華源的大部分貸款是短期貸款，但并構(gòu)行為又是長(zhǎng)期的投資行為，這種短貸長(zhǎng)投的行為大大增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) ，一旦銀行催貸，面臨極大的還款壓力，很容易造成資金鏈的斷裂。 華源選擇以債務(wù)融資為主的原因 ⑴內(nèi)部積累不足 上市公司應(yīng)該是華源的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但從各板塊上市公司的年報(bào)來(lái)看，紡織、醫(yī)藥板塊的上市公司盈利能力不強(qiáng)，而且盈利能力逐年下降， 2022年出現(xiàn)虧損；農(nóng)機(jī)板塊的上市公司不但不盈利，反而虧損，而且產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力很差。 2022年 8月華源凱馬申請(qǐng)?jiān)霭l(fā) B股時(shí)，由于它的應(yīng)收賬款高達(dá) ，而壞賬準(zhǔn)備僅為3017萬(wàn)元，使增發(fā) B股計(jì)劃擱置。因此，僅靠華源的內(nèi)部積累無(wú)法支持其進(jìn)行大規(guī)?，F(xiàn)金方式的并購(gòu)。 ⑵ 外部環(huán)境不佳 盡管國(guó)內(nèi)企業(yè)的融資渠道在不斷地拓寬 ， 但對(duì)華源這樣的國(guó)企來(lái)說(shuō) ， 較現(xiàn)實(shí)的融資渠道只有兩個(gè) ， 國(guó)內(nèi)上市或銀行貸款 。 華源已經(jīng)通過(guò)旗下華源股份 、 華源發(fā)展 、 華源制藥 、 華源凱馬在國(guó)內(nèi)股市融到了大筆資金 ， 并投入到了相關(guān)的產(chǎn)業(yè) ， 但由于國(guó)內(nèi)股市近幾年一直處于低迷狀態(tài)以及其上市公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳 ， 華源無(wú)法再?gòu)墓墒猩匣I到更多的資金了 。 華源的融資渠道就只剩下從銀行貸款了 。 由于國(guó)有銀行貸款的政策傾向于國(guó)有企業(yè) ， 同時(shí)上海銀行擁有華源集團(tuán) ％ 的股權(quán) ， 這為華源從銀行貸款提供了有利的條件 。 .公司層層控股，管理鏈條過(guò)長(zhǎng) ，使個(gè)別企業(yè)的突發(fā)事件對(duì)整個(gè)集團(tuán)產(chǎn)生不良影響。 “ 集團(tuán)所屬的 400多家子公司， 7~8層控股層級(jí)，每個(gè)月連財(cái)務(wù)報(bào)表合并都做不過(guò)來(lái)，讓人頭疼 …… 10多萬(wàn)員工遍布全國(guó)，當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部開玩笑說(shuō)，就是自己在火車站跟人吵了，也可能吵完了才知道大家都是華源的員工。 ， 擴(kuò)張過(guò)程中形成大量不良資產(chǎn) .華源集團(tuán)在轉(zhuǎn)型和擴(kuò)張過(guò)程中采取的把被并購(gòu)企業(yè)全 “ 背下來(lái) ” 的 “ 低成本擴(kuò)張 ” 模式， 會(huì)使被并購(gòu)企業(yè)的歷史遺留問(wèn)題（如人員負(fù)擔(dān)、不良資產(chǎn)、技改投資壓力、營(yíng)運(yùn)模式轉(zhuǎn)型等）逐步加重華源集團(tuán)的負(fù)擔(dān)。這些問(wèn)題會(huì)積累到一個(gè)爆發(fā)臨界點(diǎn)。 . 13年來(lái)，華源集團(tuán)僅以區(qū)區(qū)數(shù)億元資本金為基礎(chǔ)，高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷復(fù)制 “ 并購(gòu)一重組一上市一整合 ” ，實(shí)則有并購(gòu)無(wú)重組、有上市無(wú)整合的模式 。 “由于華源集團(tuán)快速擴(kuò)張， 內(nèi)部管理、尤其是財(cái)務(wù)管理沒(méi)有及時(shí)跟上 ?！保?華源前財(cái)務(wù)總監(jiān)顧旭） （ 1）財(cái)權(quán)比較分散，具有獨(dú)立法人地位的各子公司的財(cái)權(quán)很大，集團(tuán)總部管不住。 （ 2）對(duì)各子公司沒(méi)有建立起有效的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度，集團(tuán)總部不能完全掌握子公司的運(yùn)行。 （ 3）整個(gè)集團(tuán)沒(méi)有建立起統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度和財(cái)務(wù)報(bào)告制度。各企業(yè)會(huì)計(jì)核算各行其是，核算的口徑和標(biāo)準(zhǔn)不一樣， 集團(tuán)各地、各級(jí)子公司年審的會(huì)計(jì)師事務(wù)所有 20多家， 各子公司財(cái)務(wù)管理水平也參差不齊。 （ 4）集團(tuán)內(nèi)審體系建設(shè)較薄弱，對(duì)子公司缺乏必要的內(nèi)審流程。 （ 5）財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理、特別是財(cái)務(wù)信息化的基礎(chǔ)十分薄弱。 2022年底前還有很多子公司用手工計(jì)賬，不少下屬企業(yè)雖然也搞了會(huì)計(jì)電算化，但軟件版本不統(tǒng)一，連集團(tuán)每個(gè)月按時(shí)完成報(bào)表的合并工作也常遇到困難。 （ 6）在預(yù)算管理、授權(quán)經(jīng)營(yíng)、業(yè)績(jī)考核等集團(tuán)管控的重要方面的流程也不夠完善。 從財(cái)務(wù)視角反思華源的教訓(xùn) 1。公司采取擴(kuò)張性投資戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)量力而行。 2。并購(gòu)應(yīng)采取多種支付方式。 3。負(fù)債比率要適度，籌資策略應(yīng)穩(wěn)健。 4。財(cái)務(wù)管理能力要與公司發(fā)展規(guī)模與發(fā)展速度相適應(yīng)。
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