【正文】 BtoB , 零售被稱為 BtoC 或 CtoC。應該說BtoB 即傳統(tǒng)的批發(fā)在社會商品的流通中占據(jù)相當大的份額 , 對社會資源的配置起到巨大的作用。實際上在流通方式的革命中 , 我們一直都希望自己的 商圈 相對穩(wěn)定 , 并積極尋求這一路徑。供應鏈管理為我們提供了這一方法 , 所以說供應鏈管理是現(xiàn)代流通方式的創(chuàng)新 , 是新的 利潤源 。在供應鏈中 , 上下游企業(yè)形成了戰(zhàn)略聯(lián)盟 , 因此它們的關系是相對穩(wěn)定的。它們通過信息共享 , 形成雙贏關系 , 實現(xiàn)社會資源的最佳配置 , 降低社會總的成本 , 避免了企業(yè)間的 惡性競爭 , 提高了各企業(yè)和整個供應鏈及全社會的效益。供應鏈向我們展示了現(xiàn)代的全新的流通方式 。 (二 ) 加速現(xiàn)代生產(chǎn)方式的產(chǎn)生和發(fā)展 供應鏈管理是適應現(xiàn)代生產(chǎn)方式而產(chǎn)生和發(fā)展起來的現(xiàn)代流通方式 , 反過來 , 它的不斷完善和水平的提高又加速了現(xiàn)代生產(chǎn)方式的發(fā)展?，F(xiàn)代生產(chǎn)方式是依據(jù) 比較優(yōu)勢 的理論 , 以現(xiàn)代信息技術為手段 , 以企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢為中心 , 實現(xiàn)全球化的采購、全球化的組織生產(chǎn)和全球化的銷售。于是 現(xiàn)代物流 成為與現(xiàn)代生產(chǎn)方式銜接的樞紐 , 與現(xiàn)代物流共生的供應鏈管理成為現(xiàn)代生產(chǎn)和現(xiàn)代物流的有力工具。 (三 ) 改變現(xiàn)代社會競爭的方式 在傳統(tǒng)的生產(chǎn)和流通中 , 競爭方式主要是企業(yè)之間的競爭 , 既有同業(yè)之間的競爭 , 也有供應鏈中上下游企業(yè)之間的競爭。這種競爭的結果往往破壞了生產(chǎn)和流通的規(guī)律和次序 , 使企業(yè)的效益下降 , 更有甚者 , 導致了產(chǎn)品的加速滅亡。這是一種低檔次的競爭 , 往往以降價為主要手段。 現(xiàn)代的供應鏈管理使上下游企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟 ,社會競爭從企業(yè)的競爭轉為供應鏈之間的競爭。競爭的核心是組織和管理手段的現(xiàn)代化程度 , 是現(xiàn)代信息技術更高水平的競爭。這將導致這個社會現(xiàn)代化程度的提高。 (四 ) 導致企業(yè)機構和供應鏈的重構 供應鏈的管理不僅是技術和管理方法 , 還涉及到企業(yè)組織和 產(chǎn)業(yè)組織 的重構這樣深層次的問題。要真正實施供應鏈的管理 , 在企業(yè)內(nèi)部要進行業(yè)務流程的重構 , 企業(yè)組織機構 的重構。在重構中 , 要沖破 “大而全 ”“小而全 ”的傳統(tǒng)生產(chǎn)和流通方式 , 以核心競爭力的思想為指導。在企業(yè)外部要進行供應鏈的重構 , 選擇好自己的戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴。規(guī)范聯(lián)系的程序和技術 , 并對風險和利益進行合理的承擔。 (五 ) 促進現(xiàn)代信息技術的應用 由于利益主體的不同 , 供應鏈的管理比企業(yè)的管理更為復雜。特別是供應鏈的各企業(yè)的地域分布更廣 , 因此 , 現(xiàn)代信息技術是供應鏈管理必不可少的技術。在供應鏈管理的主要方法ECR 和 QR 中 , 都運用了如 EDI、 POS、自動補貨 (CAO) 、預先發(fā)貨通知 (ASN) 、廠家管理庫存 (VMI) 等信息技術。它們在供應鏈管理中產(chǎn)生 , 反過來又促進了供應鏈管理的成熟和不斷發(fā)展。 [編輯 ] 實施供 應鏈管理的對策 [7] (一 ) 提高對供應鏈管理的認識 加強對供應鏈的管理在美國和歐洲開始于 20 世紀的 70 、80 年代。供應鏈管理技術 QR 的創(chuàng)造來源于沃爾瑪對美 國服裝產(chǎn)業(yè)鏈改革的貢獻。我國的供應鏈管理的思想是 20 世紀 90 年代與現(xiàn)代物流一起引進的。經(jīng)過十幾年的努力 , 特別是近幾年的實踐 , 我國東南沿海的大型制造業(yè)和流通連鎖企業(yè)的供應鏈管理日趨成熟。例如家電制造業(yè)的 “美的 ”、 IT 業(yè)的領頭羊 “華為 ”已從供應鏈的整合和重組中獲得了巨大的利潤空間和競爭力。而我國北方特別是黑龍江省的供應鏈管理意識還很模糊、很生疏 , 對現(xiàn)代經(jīng)濟中的生產(chǎn)和流通方式的改革還找不到很好的出路。因此 , 要傳播供應鏈管理的新的管理理念和技術 , 提高每個企業(yè)的管理水平 , 促進黑龍江省經(jīng)濟的現(xiàn)代化發(fā)展。 (二 ) 對現(xiàn)有的供應鏈進行整合 實際上供應鏈對于 制造 業(yè) 和流通業(yè)是早已存在的?，F(xiàn)在的問題是如何認識它的重要性 , 對它進行優(yōu)化整合 , 并通過現(xiàn)代信息技術加強對它的管理。對供應鏈的整合 , 主要是對業(yè)務流程的優(yōu)化。不斷加強其核心業(yè)務 , 將非核心業(yè)務外包 , 使企業(yè)內(nèi)部供應鏈外化 , 特別是物流的外包 , 提高企業(yè)的核心競爭力。如 “華為 ”集中人力優(yōu)勢進行高科技的研發(fā) ,“麥當勞 ”集中精力開設世界連鎖等。 整合 供應鏈要對供應商和分銷商進行優(yōu)化選擇、動態(tài)管理 , 使整個供應鏈對市場更具有快速反應能力。從整合中要效率和效益。 (三 ) 加速推廣現(xiàn)代信息技術的應用 現(xiàn)代信息技術既是現(xiàn)代物流的基礎 , 也是供應鏈管理的基礎。信息共享是供應鏈管理的基點。實施供應鏈管理就要實施POS 系統(tǒng)、 EOS 系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的共享、 EDI 和 VMI 在供應鏈管理中的應用 , 加速 Inter、 Intra 、 Extra 的商務發(fā)展。加快發(fā)展 第三方物流 。 供應鏈管理與現(xiàn)代物流是在現(xiàn)代經(jīng)濟中共生的新的學科領域。它們的產(chǎn)生和發(fā)展是互相關聯(lián)和一致的。物流是供應鏈形成和連接的關鍵活 動 , 并促進了供應鏈的改造和優(yōu)化。當物流的概念產(chǎn)生時 , 供應鏈的概念也隨之產(chǎn)生。物流的發(fā)展出現(xiàn)了生產(chǎn)和流通企業(yè)物流外包的現(xiàn)象 , 這樣可以提高其核心競爭力和降低成本。物流外包使供應鏈由內(nèi)部供應鏈轉化為外部供應鏈 , 由此產(chǎn)生了供應鏈的優(yōu)化和改造問題。在這種相互促進的活動中 , 最終引起了生產(chǎn)方式和 產(chǎn)業(yè)結構 的變化。 供應鏈促進了物 流配送的發(fā)展 , 要求物流的專業(yè)化。由企業(yè)的管理轉到供應鏈的管理 , 要求提供高水平的物流配送服務來支撐供應鏈的管理。這就要求物流配送的專業(yè)化。這引起了物流方式的改變和發(fā)展 , 出現(xiàn)了第三方 , 甚至 第四方物流 形式。加速第三四方物流的發(fā)展 , 是供應鏈管理提出的一項重要要求。加快發(fā)展第三方物流是供應鏈管理必須解決的瓶頸 問題。 [編輯 ] SCM 在制造業(yè)的實施 [1] 在中國制造業(yè)的實踐中， SCM 雖然得到管理者們的廣泛關注和支持，但是對其認識卻相當不足，由于供應鏈和物流管理之間存在著密切的關系，以至很多人還是簡單地從物流管理的角度去看待 SCM。參考 Ferguson(2022)的觀點，他認為 SCM 包括非常重要的兩點：第一， SCM 是許多企業(yè)和過程的相互協(xié)同的努力過程；第二， SCM 包括了整個產(chǎn)品生命周期，它從原材料的引入一直到顧客購買產(chǎn)品。從中我們可以看出， SCM 涉及到企業(yè)內(nèi)部全面 流程管理 和企業(yè)外部協(xié)作兩大部分。而企業(yè)內(nèi)部管理在通常意義上都通過實施 ERP 系統(tǒng)來解決，因此， SCM 的實施更加關注和企業(yè)外部的協(xié)作。 由于國內(nèi)目前 SCM 市場尚未成熟，成功 的案例也不多，下面筆者將就制造業(yè)企業(yè)的 SCM 項目實施的一般步驟原則進行簡單的探討。 第一步，自我審視，萬事俱備。 SCM 的項目實施對企業(yè)而言，不是一件小事。一方面， SCM 項目屬于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性項目，需要得到 戰(zhàn)略資源 的支持。另一方面， SCM 項目投入巨大，因此實施風險也就比較高。因此筆者認為， SCM 的實施需要制造企業(yè)自身具備以 下幾個條件。首先是內(nèi)部流程完全理順，部門之間的障礙消除。其次是有一定的信息化應用基礎，尤其是良好運作的 ERP 系統(tǒng)， SCM 需要在 ERP 的基礎上拓展， SCM不是用來拯救一個企業(yè)，而是支持企業(yè)進一步發(fā)展的利器。再次是有雄厚的資金背景，由于實施 SCM 投入較大，因此要在不影響企業(yè)正常運作的情況下，保證有一定的 流動資金 投入。這樣以來，應用企 業(yè)就要做好周密的籌資和資金回報計劃。最后，還需要確定較為成熟的需求，這一般由企業(yè)內(nèi)部的信息部門來完成。當然也可以求助于外腦，經(jīng)過反復審視，確定需求符合戰(zhàn)略要求。這些條件都具備了，才有 SCM 項目開始的可能。 第二步，環(huán)顧四周，召喚東風。由于 SCM 的實施不是單獨一個企業(yè)內(nèi)部的項目，供應鏈整合戰(zhàn)略建立了企業(yè)與供應鏈伙伴之間的信息、資金、運營和決策流動的 整合 關系，這些伙 伴可能包括 零售商 、 批發(fā)商 、外包制造廠商、供應商和物流等供應鏈服務提供商等。因此， SCM 的實施，首先要明確判斷是否已經(jīng)形成了較為成熟的供應鏈生產(chǎn)環(huán)境，在判斷結果為肯定的條件下，需要在一定程度 上與合作伙伴協(xié)同實施，這樣才能保證項目實施的有效性得以發(fā)揮。如果發(fā)現(xiàn)在周圍的環(huán)境中，還不存在這樣的氛圍，那么一定需要三思而后行，客觀地進行環(huán)境評估，看是否到了實施 SCM 項目最好的時機，若不是，則可以考慮如何采取措施推動這個時機的到來。 第三步， 一把手 坐鎮(zhèn)中央。 SCM 是戰(zhàn)略性項目，企業(yè)領導層必定是 SCM 的最積極支持者，如果領導層內(nèi)部有意見上的分歧，將導致項目實施的失敗。在企業(yè)決策層確定項目可行之后，需要委派領導層中的一名代表全權負責該項目，并組建項目委員會。該項目委員會一般包括一名主管負責人，其他合作伙伴的高層人員，涉及流程和功能的負責人員，信息中心的主任等，如果選擇了 咨詢公司 ，往往還包括咨詢公司的資深顧問。整個項目過程中，這個委員會將在成員溝通、士氣鼓舞、把握方向等 方面起到?jīng)Q定性作用，從而引導整個項目走向成功。 第四步，系統(tǒng)選型， 甲方咨詢 。 SCM 系統(tǒng)的選型也是 SCM項目中的重要步驟，企業(yè)在這個階段將決定是 自 行開發(fā) ，還是采用成熟產(chǎn)品，或是定制開發(fā)。采用成熟產(chǎn)品的話，需要對目前市場上產(chǎn)品的功能強項、可擴展性、和目前使用系統(tǒng)的兼容性、提供商所熟悉的行業(yè)、成功的案例等進行分類比較。一般來說，由于企業(yè)內(nèi)部可能缺乏對市場和產(chǎn)品比較了解的人員，因此往往需要尋找咨詢公司來幫助把關。咨詢公司作為公司代理（甲方咨詢）進行產(chǎn)品選型，并負責實施管理。這將大大降低項目實施的風險。目前比較著名的 SCM 產(chǎn)品提供商有 BrainNet、 Ariba、 i2 、Technologies，及 Manugistics 等公司，而 SAP、 Oracle、 SSA等公司也意圖進入該領域，該領域的產(chǎn)品在競爭中肯定會越來越成熟。而自行開發(fā)由于需要較為強有力的開發(fā)隊伍，一般需要與開發(fā)公司 合作。但是在目前的中國，由于產(chǎn)品開發(fā)商隊伍較不穩(wěn)定，后期維護困難等問題，企業(yè)一般較少采用這種戰(zhàn)略性項目。而目前用的比較多的是根據(jù)較為成熟的產(chǎn)品模塊，依據(jù)企業(yè)實際需要定制功能。這種方法也少不了咨詢服務人員的幫助，因為這種實施方式比直接實施成熟產(chǎn)品多了一個二次開發(fā)的過程。 第五步，系統(tǒng)實施，上下一心。系統(tǒng)要發(fā)揮作用，就需要企業(yè)上上下下都能將系統(tǒng)熟練地運作起來。一般來說，最終用戶在系統(tǒng)實施階段的積極參與，可以及時發(fā)現(xiàn)實施中存在的漏洞，加以彌補。并且在過程中，可以讓用戶結合操作 培訓課程 ，熟練掌握系統(tǒng)的操作。由于 SCM 系統(tǒng)還可能涉及到與伙伴公司的協(xié)作，因此，此過程也是企業(yè)之間的流程、部門員工相互磨合了解的一個過程。更重要的是，在此過程中，企業(yè)的信息科技部門經(jīng)理應對軟件是否如期開始運作；供應鏈經(jīng)理對 績效改進 結果（例如是否達到存貨或服務水準目標）負起全責，而所有的參與者都應該依其是否在預定期限及預算范圍內(nèi)達成任務加以評核。由于該步驟往往是關系到整個項目實施成功的關鍵，也是風險最大的一環(huán)，在實施過程中出現(xiàn)的任何問題，都會在前進道路上產(chǎn)生巨大的阻力，因此項目委員會需要經(jīng)常出現(xiàn)在一線，對問題的及時溝通和解決會對項目的實施產(chǎn)生很大的推動力。 第六步，后期維護，提升能力。 SCM 項目實施成功進入穩(wěn)定運行狀態(tài)后，企業(yè)需要定期地召開會議，由各流程和功能的負責人匯報系統(tǒng)運行 、使用情況，將使用中的問題和經(jīng)驗記錄匯編成冊，一方面為系統(tǒng)的調(diào)整提供線索，一方面可以沉淀為企業(yè)的一種知識。第二點往往被我們所忽視，因為這種隱含的經(jīng)驗一般較少被企業(yè)所挖掘。我們就企業(yè)的 IT 能力研究后認為，企業(yè)的IT 能力不在于實施了多少系統(tǒng)，擁有了多少先進的軟硬件產(chǎn)品，而是在于企業(yè)是否具備了快速應用和適應新系統(tǒng)的能力，這種能力就來自于員工使用各種系統(tǒng)的經(jīng)驗積累，而這種能力對于信息時代的企業(yè)發(fā)展有著相當重大的意義。 [編輯 ] 供應鏈管理案例分析 [編輯 ] 案例一：中國石油電子商務 [8] 石油石化企業(yè)的物資采購管理體制形成于 計劃經(jīng)濟 時代，采購管理存在 4 個方面的不合理：首先是物資采購業(yè)務流程被拉長，環(huán)節(jié)增多，效率低下，為中間商層層加價、從中牟利創(chuàng)造了條件；其次，同類物資由各地區(qū)公司自行采購，不能形成批量優(yōu)勢，被供應商各個擊破，造成效益流失，在進口物資采購中，國際市場上少數(shù)占據(jù)主導地位的供應商在應對 中國石油 各地區(qū)公司時，往往結成價格同盟，抬高價格；再次，在買方市場中，由于供應商各種銷售手段無所不用其極，采購中容易造成 暗箱操作 ，產(chǎn)生腐??；同時，石油石化物資采購往往數(shù)量大，動輒數(shù)千萬元、數(shù)億元乃至十多億元的資金占用，如采用傳統(tǒng)方式采購，資金周轉緩慢，效率低下。因此，運用現(xiàn)代信息技術，變革物資采購管理體制和 業(yè)務流程，達到降低成本 ,提高公司整體效益，進而提高公司價值的目的，是中國石油的內(nèi)在需求。 建立電子商務網(wǎng)站，通過電子商務整合內(nèi)部物資采購與產(chǎn)品銷售業(yè)務，對提升整個中國石油管理水平也有著重要意義。首先，作為一家脫胎于傳統(tǒng) 國有企業(yè) 的國際 上市公司 ，中國石油需要引入國際大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此時，國際知名的大石油公司普遍采用了電子商務的手