【正文】 BtoB , 零售被稱為 BtoC 或 CtoC。應(yīng)該說BtoB 即傳統(tǒng)的批發(fā)在社會(huì)商品的流通中占據(jù)相當(dāng)大的份額 , 對(duì)社會(huì)資源的配置起到巨大的作用。實(shí)際上在流通方式的革命中 , 我們一直都希望自己的 商圈 相對(duì)穩(wěn)定 , 并積極尋求這一路徑。供應(yīng)鏈管理為我們提供了這一方法 , 所以說供應(yīng)鏈管理是現(xiàn)代流通方式的創(chuàng)新 , 是新的 利潤源 。在供應(yīng)鏈中 , 上下游企業(yè)形成了戰(zhàn)略聯(lián)盟 , 因此它們的關(guān)系是相對(duì)穩(wěn)定的。它們通過信息共享 , 形成雙贏關(guān)系 , 實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源的最佳配置 , 降低社會(huì)總的成本 , 避免了企業(yè)間的 惡性競爭 , 提高了各企業(yè)和整個(gè)供應(yīng)鏈及全社會(huì)的效益。供應(yīng)鏈向我們展示了現(xiàn)代的全新的流通方式 。 (二 ) 加速現(xiàn)代生產(chǎn)方式的產(chǎn)生和發(fā)展 供應(yīng)鏈管理是適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)方式而產(chǎn)生和發(fā)展起來的現(xiàn)代流通方式 , 反過來 , 它的不斷完善和水平的提高又加速了現(xiàn)代生產(chǎn)方式的發(fā)展。現(xiàn)代生產(chǎn)方式是依據(jù) 比較優(yōu)勢 的理論 , 以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段 , 以企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢為中心 , 實(shí)現(xiàn)全球化的采購、全球化的組織生產(chǎn)和全球化的銷售。于是 現(xiàn)代物流 成為與現(xiàn)代生產(chǎn)方式銜接的樞紐 , 與現(xiàn)代物流共生的供應(yīng)鏈管理成為現(xiàn)代生產(chǎn)和現(xiàn)代物流的有力工具。 (三 ) 改變現(xiàn)代社會(huì)競爭的方式 在傳統(tǒng)的生產(chǎn)和流通中 , 競爭方式主要是企業(yè)之間的競爭 , 既有同業(yè)之間的競爭 , 也有供應(yīng)鏈中上下游企業(yè)之間的競爭。這種競爭的結(jié)果往往破壞了生產(chǎn)和流通的規(guī)律和次序 , 使企業(yè)的效益下降 , 更有甚者 , 導(dǎo)致了產(chǎn)品的加速滅亡。這是一種低檔次的競爭 , 往往以降價(jià)為主要手段。 現(xiàn)代的供應(yīng)鏈管理使上下游企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟 ,社會(huì)競爭從企業(yè)的競爭轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈之間的競爭。競爭的核心是組織和管理手段的現(xiàn)代化程度 , 是現(xiàn)代信息技術(shù)更高水平的競爭。這將導(dǎo)致這個(gè)社會(huì)現(xiàn)代化程度的提高。 (四 ) 導(dǎo)致企業(yè)機(jī)構(gòu)和供應(yīng)鏈的重構(gòu) 供應(yīng)鏈的管理不僅是技術(shù)和管理方法 , 還涉及到企業(yè)組織和 產(chǎn)業(yè)組織 的重構(gòu)這樣深層次的問題。要真正實(shí)施供應(yīng)鏈的管理 , 在企業(yè)內(nèi)部要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重構(gòu) , 企業(yè)組織機(jī)構(gòu) 的重構(gòu)。在重構(gòu)中 , 要沖破 “大而全 ”“小而全 ”的傳統(tǒng)生產(chǎn)和流通方式 , 以核心競爭力的思想為指導(dǎo)。在企業(yè)外部要進(jìn)行供應(yīng)鏈的重構(gòu) , 選擇好自己的戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴。規(guī)范聯(lián)系的程序和技術(shù) , 并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和利益進(jìn)行合理的承擔(dān)。 (五 ) 促進(jìn)現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用 由于利益主體的不同 , 供應(yīng)鏈的管理比企業(yè)的管理更為復(fù)雜。特別是供應(yīng)鏈的各企業(yè)的地域分布更廣 , 因此 , 現(xiàn)代信息技術(shù)是供應(yīng)鏈管理必不可少的技術(shù)。在供應(yīng)鏈管理的主要方法ECR 和 QR 中 , 都運(yùn)用了如 EDI、 POS、自動(dòng)補(bǔ)貨 (CAO) 、預(yù)先發(fā)貨通知 (ASN) 、廠家管理庫存 (VMI) 等信息技術(shù)。它們?cè)诠?yīng)鏈管理中產(chǎn)生 , 反過來又促進(jìn)了供應(yīng)鏈管理的成熟和不斷發(fā)展。 [編輯 ] 實(shí)施供 應(yīng)鏈管理的對(duì)策 [7] (一 ) 提高對(duì)供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識(shí) 加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈的管理在美國和歐洲開始于 20 世紀(jì)的 70 、80 年代。供應(yīng)鏈管理技術(shù) QR 的創(chuàng)造來源于沃爾瑪對(duì)美 國服裝產(chǎn)業(yè)鏈改革的貢獻(xiàn)。我國的供應(yīng)鏈管理的思想是 20 世紀(jì) 90 年代與現(xiàn)代物流一起引進(jìn)的。經(jīng)過十幾年的努力 , 特別是近幾年的實(shí)踐 , 我國東南沿海的大型制造業(yè)和流通連鎖企業(yè)的供應(yīng)鏈管理日趨成熟。例如家電制造業(yè)的 “美的 ”、 IT 業(yè)的領(lǐng)頭羊 “華為 ”已從供應(yīng)鏈的整合和重組中獲得了巨大的利潤空間和競爭力。而我國北方特別是黑龍江省的供應(yīng)鏈管理意識(shí)還很模糊、很生疏 , 對(duì)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中的生產(chǎn)和流通方式的改革還找不到很好的出路。因此 , 要傳播供應(yīng)鏈管理的新的管理理念和技術(shù) , 提高每個(gè)企業(yè)的管理水平 , 促進(jìn)黑龍江省經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)代化發(fā)展。 (二 ) 對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈進(jìn)行整合 實(shí)際上供應(yīng)鏈對(duì)于 制造 業(yè) 和流通業(yè)是早已存在的。現(xiàn)在的問題是如何認(rèn)識(shí)它的重要性 , 對(duì)它進(jìn)行優(yōu)化整合 , 并通過現(xiàn)代信息技術(shù)加強(qiáng)對(duì)它的管理。對(duì)供應(yīng)鏈的整合 , 主要是對(duì)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。不斷加強(qiáng)其核心業(yè)務(wù) , 將非核心業(yè)務(wù)外包 , 使企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈外化 , 特別是物流的外包 , 提高企業(yè)的核心競爭力。如 “華為 ”集中人力優(yōu)勢進(jìn)行高科技的研發(fā) ,“麥當(dāng)勞 ”集中精力開設(shè)世界連鎖等。 整合 供應(yīng)鏈要對(duì)供應(yīng)商和分銷商進(jìn)行優(yōu)化選擇、動(dòng)態(tài)管理 , 使整個(gè)供應(yīng)鏈對(duì)市場更具有快速反應(yīng)能力。從整合中要效率和效益。 (三 ) 加速推廣現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用 現(xiàn)代信息技術(shù)既是現(xiàn)代物流的基礎(chǔ) , 也是供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。信息共享是供應(yīng)鏈管理的基點(diǎn)。實(shí)施供應(yīng)鏈管理就要實(shí)施POS 系統(tǒng)、 EOS 系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的共享、 EDI 和 VMI 在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用 , 加速 Inter、 Intra 、 Extra 的商務(wù)發(fā)展。加快發(fā)展 第三方物流 。 供應(yīng)鏈管理與現(xiàn)代物流是在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中共生的新的學(xué)科領(lǐng)域。它們的產(chǎn)生和發(fā)展是互相關(guān)聯(lián)和一致的。物流是供應(yīng)鏈形成和連接的關(guān)鍵活 動(dòng) , 并促進(jìn)了供應(yīng)鏈的改造和優(yōu)化。當(dāng)物流的概念產(chǎn)生時(shí) , 供應(yīng)鏈的概念也隨之產(chǎn)生。物流的發(fā)展出現(xiàn)了生產(chǎn)和流通企業(yè)物流外包的現(xiàn)象 , 這樣可以提高其核心競爭力和降低成本。物流外包使供應(yīng)鏈由內(nèi)部供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)化為外部供應(yīng)鏈 , 由此產(chǎn)生了供應(yīng)鏈的優(yōu)化和改造問題。在這種相互促進(jìn)的活動(dòng)中 , 最終引起了生產(chǎn)方式和 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 的變化。 供應(yīng)鏈促進(jìn)了物 流配送的發(fā)展 , 要求物流的專業(yè)化。由企業(yè)的管理轉(zhuǎn)到供應(yīng)鏈的管理 , 要求提供高水平的物流配送服務(wù)來支撐供應(yīng)鏈的管理。這就要求物流配送的專業(yè)化。這引起了物流方式的改變和發(fā)展 , 出現(xiàn)了第三方 , 甚至 第四方物流 形式。加速第三四方物流的發(fā)展 , 是供應(yīng)鏈管理提出的一項(xiàng)重要要求。加快發(fā)展第三方物流是供應(yīng)鏈管理必須解決的瓶頸 問題。 [編輯 ] SCM 在制造業(yè)的實(shí)施 [1] 在中國制造業(yè)的實(shí)踐中， SCM 雖然得到管理者們的廣泛關(guān)注和支持，但是對(duì)其認(rèn)識(shí)卻相當(dāng)不足，由于供應(yīng)鏈和物流管理之間存在著密切的關(guān)系，以至很多人還是簡單地從物流管理的角度去看待 SCM。參考 Ferguson(2022)的觀點(diǎn)，他認(rèn)為 SCM 包括非常重要的兩點(diǎn)：第一， SCM 是許多企業(yè)和過程的相互協(xié)同的努力過程；第二， SCM 包括了整個(gè)產(chǎn)品生命周期，它從原材料的引入一直到顧客購買產(chǎn)品。從中我們可以看出， SCM 涉及到企業(yè)內(nèi)部全面 流程管理 和企業(yè)外部協(xié)作兩大部分。而企業(yè)內(nèi)部管理在通常意義上都通過實(shí)施 ERP 系統(tǒng)來解決，因此， SCM 的實(shí)施更加關(guān)注和企業(yè)外部的協(xié)作。 由于國內(nèi)目前 SCM 市場尚未成熟，成功 的案例也不多，下面筆者將就制造業(yè)企業(yè)的 SCM 項(xiàng)目實(shí)施的一般步驟原則進(jìn)行簡單的探討。 第一步，自我審視，萬事俱備。 SCM 的項(xiàng)目實(shí)施對(duì)企業(yè)而言，不是一件小事。一方面， SCM 項(xiàng)目屬于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性項(xiàng)目，需要得到 戰(zhàn)略資源 的支持。另一方面， SCM 項(xiàng)目投入巨大，因此實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)也就比較高。因此筆者認(rèn)為， SCM 的實(shí)施需要制造企業(yè)自身具備以 下幾個(gè)條件。首先是內(nèi)部流程完全理順，部門之間的障礙消除。其次是有一定的信息化應(yīng)用基礎(chǔ)，尤其是良好運(yùn)作的 ERP 系統(tǒng)， SCM 需要在 ERP 的基礎(chǔ)上拓展， SCM不是用來拯救一個(gè)企業(yè)，而是支持企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的利器。再次是有雄厚的資金背景，由于實(shí)施 SCM 投入較大，因此要在不影響企業(yè)正常運(yùn)作的情況下，保證有一定的 流動(dòng)資金 投入。這樣以來，應(yīng)用企 業(yè)就要做好周密的籌資和資金回報(bào)計(jì)劃。最后，還需要確定較為成熟的需求，這一般由企業(yè)內(nèi)部的信息部門來完成。當(dāng)然也可以求助于外腦，經(jīng)過反復(fù)審視，確定需求符合戰(zhàn)略要求。這些條件都具備了，才有 SCM 項(xiàng)目開始的可能。 第二步，環(huán)顧四周，召喚東風(fēng)。由于 SCM 的實(shí)施不是單獨(dú)一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的項(xiàng)目，供應(yīng)鏈整合戰(zhàn)略建立了企業(yè)與供應(yīng)鏈伙伴之間的信息、資金、運(yùn)營和決策流動(dòng)的 整合 關(guān)系，這些伙 伴可能包括 零售商 、 批發(fā)商 、外包制造廠商、供應(yīng)商和物流等供應(yīng)鏈服務(wù)提供商等。因此， SCM 的實(shí)施，首先要明確判斷是否已經(jīng)形成了較為成熟的供應(yīng)鏈生產(chǎn)環(huán)境，在判斷結(jié)果為肯定的條件下，需要在一定程度 上與合作伙伴協(xié)同實(shí)施，這樣才能保證項(xiàng)目實(shí)施的有效性得以發(fā)揮。如果發(fā)現(xiàn)在周圍的環(huán)境中，還不存在這樣的氛圍，那么一定需要三思而后行，客觀地進(jìn)行環(huán)境評(píng)估，看是否到了實(shí)施 SCM 項(xiàng)目最好的時(shí)機(jī)，若不是，則可以考慮如何采取措施推動(dòng)這個(gè)時(shí)機(jī)的到來。 第三步， 一把手 坐鎮(zhèn)中央。 SCM 是戰(zhàn)略性項(xiàng)目，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必定是 SCM 的最積極支持者，如果領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部有意見上的分歧，將導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施的失敗。在企業(yè)決策層確定項(xiàng)目可行之后，需要委派領(lǐng)導(dǎo)層中的一名代表全權(quán)負(fù)責(zé)該項(xiàng)目，并組建項(xiàng)目委員會(huì)。該項(xiàng)目委員會(huì)一般包括一名主管負(fù)責(zé)人，其他合作伙伴的高層人員，涉及流程和功能的負(fù)責(zé)人員，信息中心的主任等，如果選擇了 咨詢公司 ，往往還包括咨詢公司的資深顧問。整個(gè)項(xiàng)目過程中，這個(gè)委員會(huì)將在成員溝通、士氣鼓舞、把握方向等 方面起到?jīng)Q定性作用，從而引導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目走向成功。 第四步，系統(tǒng)選型， 甲方咨詢 。 SCM 系統(tǒng)的選型也是 SCM項(xiàng)目中的重要步驟，企業(yè)在這個(gè)階段將決定是 自 行開發(fā) ，還是采用成熟產(chǎn)品，或是定制開發(fā)。采用成熟產(chǎn)品的話，需要對(duì)目前市場上產(chǎn)品的功能強(qiáng)項(xiàng)、可擴(kuò)展性、和目前使用系統(tǒng)的兼容性、提供商所熟悉的行業(yè)、成功的案例等進(jìn)行分類比較。一般來說，由于企業(yè)內(nèi)部可能缺乏對(duì)市場和產(chǎn)品比較了解的人員，因此往往需要尋找咨詢公司來幫助把關(guān)。咨詢公司作為公司代理（甲方咨詢）進(jìn)行產(chǎn)品選型，并負(fù)責(zé)實(shí)施管理。這將大大降低項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。目前比較著名的 SCM 產(chǎn)品提供商有 BrainNet、 Ariba、 i2 、Technologies，及 Manugistics 等公司，而 SAP、 Oracle、 SSA等公司也意圖進(jìn)入該領(lǐng)域，該領(lǐng)域的產(chǎn)品在競爭中肯定會(huì)越來越成熟。而自行開發(fā)由于需要較為強(qiáng)有力的開發(fā)隊(duì)伍，一般需要與開發(fā)公司 合作。但是在目前的中國，由于產(chǎn)品開發(fā)商隊(duì)伍較不穩(wěn)定，后期維護(hù)困難等問題，企業(yè)一般較少采用這種戰(zhàn)略性項(xiàng)目。而目前用的比較多的是根據(jù)較為成熟的產(chǎn)品模塊，依據(jù)企業(yè)實(shí)際需要定制功能。這種方法也少不了咨詢服務(wù)人員的幫助，因?yàn)檫@種實(shí)施方式比直接實(shí)施成熟產(chǎn)品多了一個(gè)二次開發(fā)的過程。 第五步，系統(tǒng)實(shí)施，上下一心。系統(tǒng)要發(fā)揮作用，就需要企業(yè)上上下下都能將系統(tǒng)熟練地運(yùn)作起來。一般來說，最終用戶在系統(tǒng)實(shí)施階段的積極參與，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)施中存在的漏洞，加以彌補(bǔ)。并且在過程中，可以讓用戶結(jié)合操作 培訓(xùn)課程 ，熟練掌握系統(tǒng)的操作。由于 SCM 系統(tǒng)還可能涉及到與伙伴公司的協(xié)作，因此，此過程也是企業(yè)之間的流程、部門員工相互磨合了解的一個(gè)過程。更重要的是，在此過程中，企業(yè)的信息科技部門經(jīng)理應(yīng)對(duì)軟件是否如期開始運(yùn)作；供應(yīng)鏈經(jīng)理對(duì) 績效改進(jìn) 結(jié)果（例如是否達(dá)到存貨或服務(wù)水準(zhǔn)目標(biāo)）負(fù)起全責(zé)，而所有的參與者都應(yīng)該依其是否在預(yù)定期限及預(yù)算范圍內(nèi)達(dá)成任務(wù)加以評(píng)核。由于該步驟往往是關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施成功的關(guān)鍵，也是風(fēng)險(xiǎn)最大的一環(huán)，在實(shí)施過程中出現(xiàn)的任何問題，都會(huì)在前進(jìn)道路上產(chǎn)生巨大的阻力，因此項(xiàng)目委員會(huì)需要經(jīng)常出現(xiàn)在一線，對(duì)問題的及時(shí)溝通和解決會(huì)對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施產(chǎn)生很大的推動(dòng)力。 第六步，后期維護(hù)，提升能力。 SCM 項(xiàng)目實(shí)施成功進(jìn)入穩(wěn)定運(yùn)行狀態(tài)后，企業(yè)需要定期地召開會(huì)議，由各流程和功能的負(fù)責(zé)人匯報(bào)系統(tǒng)運(yùn)行 、使用情況，將使用中的問題和經(jīng)驗(yàn)記錄匯編成冊(cè)，一方面為系統(tǒng)的調(diào)整提供線索，一方面可以沉淀為企業(yè)的一種知識(shí)。第二點(diǎn)往往被我們所忽視，因?yàn)檫@種隱含的經(jīng)驗(yàn)一般較少被企業(yè)所挖掘。我們就企業(yè)的 IT 能力研究后認(rèn)為，企業(yè)的IT 能力不在于實(shí)施了多少系統(tǒng)，擁有了多少先進(jìn)的軟硬件產(chǎn)品，而是在于企業(yè)是否具備了快速應(yīng)用和適應(yīng)新系統(tǒng)的能力，這種能力就來自于員工使用各種系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)積累，而這種能力對(duì)于信息時(shí)代的企業(yè)發(fā)展有著相當(dāng)重大的意義。 [編輯 ] 供應(yīng)鏈管理案例分析 [編輯 ] 案例一：中國石油電子商務(wù) [8] 石油石化企業(yè)的物資采購管理體制形成于 計(jì)劃經(jīng)濟(jì) 時(shí)代，采購管理存在 4 個(gè)方面的不合理：首先是物資采購業(yè)務(wù)流程被拉長，環(huán)節(jié)增多，效率低下，為中間商層層加價(jià)、從中牟利創(chuàng)造了條件；其次，同類物資由各地區(qū)公司自行采購，不能形成批量優(yōu)勢，被供應(yīng)商各個(gè)擊破，造成效益流失，在進(jìn)口物資采購中，國際市場上少數(shù)占據(jù)主導(dǎo)地位的供應(yīng)商在應(yīng)對(duì) 中國石油 各地區(qū)公司時(shí)，往往結(jié)成價(jià)格同盟，抬高價(jià)格；再次，在買方市場中，由于供應(yīng)商各種銷售手段無所不用其極，采購中容易造成 暗箱操作 ，產(chǎn)生腐??；同時(shí)，石油石化物資采購?fù)鶖?shù)量大，動(dòng)輒數(shù)千萬元、數(shù)億元乃至十多億元的資金占用，如采用傳統(tǒng)方式采購，資金周轉(zhuǎn)緩慢，效率低下。因此，運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)，變革物資采購管理體制和 業(yè)務(wù)流程，達(dá)到降低成本 ,提高公司整體效益，進(jìn)而提高公司價(jià)值的目的，是中國石油的內(nèi)在需求。 建立電子商務(wù)網(wǎng)站，通過電子商務(wù)整合內(nèi)部物資采購與產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，對(duì)提升整個(gè)中國石油管理水平也有著重要意義。首先，作為一家脫胎于傳統(tǒng) 國有企業(yè) 的國際 上市公司 ，中國石油需要引入國際大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此時(shí)，國際知名的大石油公司普遍采用了電子商務(wù)的手