【正文】 接的因素。這兩個(gè)機(jī)制對(duì)于業(yè)務(wù)執(zhí)行層的人員來講也是一個(gè)利益保障的問題。所以在構(gòu)筑團(tuán)隊(duì)的支撐體系時(shí)， 應(yīng)該 考慮以下幾個(gè)問題： 所運(yùn)行的 機(jī)制是否能夠保障團(tuán)隊(duì)健康運(yùn)行； 電子商務(wù) 執(zhí)行團(tuán)隊(duì)是否把保障機(jī)制與 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 聯(lián)系在 了一起； 電子商務(wù)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的 學(xué)習(xí)力 是否具備，通過這樣的學(xué)習(xí)力是否能把 公司愿景 和團(tuán)隊(duì)的期望實(shí)現(xiàn)； 電子商務(wù)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的 素質(zhì) 結(jié)構(gòu) 是否與核心 管理 層的 需求相吻合。 ? 8 ? 推薦 彼得 德魯克：保持變革與連續(xù)性之間的平衡 發(fā)表由 Email 340 天之前 (20220115) 分類 : 戰(zhàn)略 | 標(biāo)簽 : 變革 彼得 德魯克 《 21 世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》 變革和連續(xù)性不是一對(duì)矛盾體，而是一個(gè)事物的兩個(gè)方面。一個(gè)組織越接近變革的引導(dǎo)者，它就越需要保持內(nèi)部和外部的連續(xù)性，越需要在快速的變革和保持連續(xù)性之間取得平衡。 傳統(tǒng)的 組織 自成 立之初就以保持連續(xù)性為目標(biāo)。因此，所有現(xiàn)有的組織，無論 企業(yè) 、大學(xué)、醫(yī)院或教會(huì)，特別 需要 努力接納變革和具備變革的 能力 。也正是這個(gè)原因，現(xiàn)有的組織遭遇到 變革的阻力 。對(duì)于傳統(tǒng)的組織來說，變革可謂自相矛盾。 然而，變革的引導(dǎo)者的目的就是變革。他們?nèi)耘f要求保持連續(xù)性。人們需要了解他們的立場(chǎng)。他們需要知道哪些人與他們共事。他們需要知道他們能得到什么。他們需要了解組織的 價(jià)值觀 和章程。如果他們無法把握、看不懂或不了解所處的環(huán)境，他們就無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。但是，在企業(yè)的外部同樣需要保持連續(xù)性。事實(shí)上，我們?nèi)找嬲J(rèn)識(shí)到保持 長期 關(guān)系的重要性。要迅速實(shí)施變革，我們需要與 供應(yīng)商 和 銷售 商保持親密和持續(xù)的關(guān)系。但是，企業(yè)也需要具有幫助自己在 客戶 中和在 市場(chǎng) 中脫穎而出的 “個(gè)性 ”，這也同樣適用于企業(yè)和非營業(yè)性組織。 因此，變革和連續(xù)性不是一對(duì)矛盾體，而是一個(gè)事 物 的兩個(gè)方面。一個(gè)組織越接近變革的引導(dǎo)者，它就越需要保持內(nèi)部和外部的連續(xù)性，越需要在快速的變革和保持連續(xù)性之間取得平衡。 我們可以 預(yù)見 ，這種平衡將是明天的 管理人員 （包括 管理 的實(shí)踐者和從事管理研究的學(xué)者和作家）關(guān)心的主要問題之一。但是，我們確實(shí)已經(jīng)掌握了不少平衡的方法。一些組織已經(jīng)成為變革的引導(dǎo)者，并已經(jīng)解決了這個(gè)問題（盡管他們并非總是找到問題的答案）。 一種方法是，將持久的 關(guān)系建立 在不斷變化的合作關(guān)系的基礎(chǔ)之上。日本的企業(yè)聯(lián)盟（ Keiretsu）就是采用這種方法維持供應(yīng)商與制造企業(yè)的關(guān)系的，而美 國 企 業(yè)現(xiàn)在迅速采用的 “經(jīng)濟(jì) 鏈核算 機(jī)制 ”（見下一章）也體現(xiàn)出這種方法的精髓。我們正在發(fā)展類似的、不斷變化的合作關(guān)系，以此作為制造企業(yè)與銷售商保持持久關(guān)系的基礎(chǔ)，例如世界上最大的家庭用品 生產(chǎn) 企業(yè) 寶潔 （ Procter amp。 Gamble）與 沃爾瑪 （ WalMart）等大型 零售商 之間的關(guān)系。 但是，企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系（如第 1 章所述）也日趨合作伙伴化，即企業(yè)與組織內(nèi)部的雇員之間的關(guān)系、與為某個(gè) 外包 公司工作，但實(shí)際上屬于企業(yè)自己的 工作團(tuán)隊(duì) 的人之間的關(guān)系，或與外部的獨(dú)立承包商之間的關(guān)系日趨朝合作關(guān)系發(fā)展。此外，在變革的過程中，企業(yè)越來越需要通過有效地組織，將這些關(guān)系發(fā)展成為長期的合作關(guān)系。 要在變革與保持連續(xù)性之間取得平衡，組織需要不斷做好 信息 工作。不暢通的 信息溝通 渠道 或不可靠的信息對(duì)連續(xù)性和關(guān)系的影響最大（蓄意傳播虛假信息除外）。在發(fā)生任何變化時(shí)，即使是最微小的變化，任何 企業(yè) 都會(huì)習(xí)慣性地提出這樣的問題：“誰 需要 了解這些信息？ ”而且，由于人們的工作地點(diǎn)不再需要離得很近，也不需要一天遇見很多次，因此信息的 溝通 將變得越來越重要。企業(yè)越需 要依賴于在一起共事、但實(shí)際上沒有在呆在一起工作的人（即利用新興的 信息技術(shù) 的人），確保這些人掌握全面的信息就越重要。 同時(shí)，這些人有 組織 地、 系統(tǒng)化 地和有 計(jì)劃 地聚集在一起并彼此實(shí)際見面和相互合作也將變得越來越至關(guān)重要。長距離的信息溝通不能取代面對(duì)面的交流關(guān)系。了解對(duì)方的期望、了解對(duì)方的實(shí)際工作情況和相互信任變得更加重要。這意味著人們需要系統(tǒng)化的信息溝通渠道（特別 是關(guān)于任何變革的信息）和面對(duì)面的交流關(guān)系，即相互熟悉和相互了解的機(jī)會(huì)。 如果變革不只是改進(jìn)，而是產(chǎn)生真正的新事物，信息就變得尤其重要。對(duì)于任何希望成功地引導(dǎo)變革的企業(yè)來說，它必須是一條雷打不動(dòng)的原則，而且不能有出其不意的感覺。最重要的是，企業(yè)的根基（如 使命 、 價(jià)值觀 以及對(duì) 績效 和成果的認(rèn)定等）需要保持連續(xù)性。正是由于在作為變革引導(dǎo)者的企業(yè)中，變革是家常便飯，因此根基必須完全牢固。 最后，企業(yè)必須制訂相應(yīng)的 報(bào)酬 、認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì) 制度 ，才能在變革與連續(xù)性之間取得平衡。我們很早以前就知道，如果 創(chuàng)新 者得不到適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，組織是無法實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的。我們很早以前也知道，如果成功的創(chuàng)新者無法讓 高級(jí)管理人員 或最高 管理 層了解創(chuàng)新的意義，企業(yè)還是無法進(jìn)行創(chuàng)新的。同樣，我們將認(rèn)識(shí)到，組織必須獎(jiǎng)勵(lì)保持連續(xù)性的人，例如，認(rèn)定不斷實(shí)施改進(jìn)措施的人與真正的創(chuàng)新者一樣，都為組 織做出了重大貢獻(xiàn)，都值得認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。 摘自 《 21 世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》 第 3 章《變革的引導(dǎo)者》，彼得 ?德魯克 /著。 ? 3 ? 推薦 公司身 份特征分裂的負(fù)面效應(yīng) 發(fā)表由 Dubian 385 天之前 (20221201) 分類 : 管理 | 標(biāo)簽 : 公司 負(fù)面效應(yīng) 變革 管理者 在關(guān)鍵時(shí)刻，管理者要能平衡身份特征分裂和聚合的關(guān)系，當(dāng)企業(yè)定位發(fā)生偏離時(shí)，最高決策層一定要及時(shí)站出來，阻止一切偏離正常軌道的行為。 當(dāng)有著清晰持久身份特征的 公司 ，經(jīng)常偏離目標(biāo)，以及最初的 定位 時(shí)，它就容易發(fā)生漂移。這一問題經(jīng)常存在一些大 企業(yè) 中，但卻并不引人注意。它通常發(fā)生在 管理者 開展一項(xiàng)新 活動(dòng) 、進(jìn)入一個(gè)新 市場(chǎng) 或 兼并 其他公司的時(shí)候。處理不好，將對(duì)公司造成沉重的打擊。 身份特征漂移 漂移經(jīng)常在無意當(dāng)中使得公司清晰持久的身份特征變得模糊。 凱馬特公司 （ Kmart）和 波音公司 （ Boeing）就是漸變漂移的好例子。 凱馬特 曾 努力挑戰(zhàn) 沃爾瑪 的霸主地位，想向所有人賣一切 商品 ，但它的身份特征最終變得模糊不清，同時(shí)還成為 經(jīng)營業(yè)績持續(xù)糟糕的代名詞。 凱馬特 董事會(huì) 任命亞當(dāng)森掌管公司，他令公司重新恢復(fù)了狀態(tài)。在美國 《商業(yè)周刊》 的一次采訪中，他明確地表示，關(guān)于澄清凱馬特身份特征的必要性：我們現(xiàn)在不得不解決的一個(gè)關(guān)鍵問題就是：我們是否 應(yīng)該 向所有的人提供一切東西，或者說，我們是否有對(duì)所有類別 顧客服務(wù) 的優(yōu)勢(shì)？對(duì)于這個(gè)問題，我們必須盡快找到答案。 凱馬特到底是誰？我想花一些時(shí)間去搞清楚這個(gè)問題。 顧客為什么來凱馬特 消費(fèi) ？我們失敗在哪里？我們的優(yōu)勢(shì)又是什么？我們調(diào)查了公司的店面 經(jīng)理 和 員工 ，來聽取他們對(duì)這些問題的看法，并對(duì)所調(diào)查的內(nèi)容進(jìn)行分析。因?yàn)?，隨著這個(gè)全面、詳盡的過程的推進(jìn)，它會(huì)影響公司的每一個(gè)角落。我們公司已經(jīng)擁有了獨(dú)家專用 品牌 ，并在 城市市場(chǎng) 中 占有 一席之地。但我們擁有的是比較零碎的市場(chǎng)，而問題在于我們?cè)撊绾螌⑺?們 整合 在一起，以及如何使 經(jīng)營理念 不斷發(fā)展。 波音公司是另一家正經(jīng)歷身份特征漂移的大公司。管理者為了使波音公司 “遠(yuǎn)離原來作為飛 機(jī)制 造商的公司身份特征 ”，將公司總部從它的發(fā)源地西雅圖，遷往芝加哥，并且使得波音公司的主要目標(biāo)，遠(yuǎn)離了它曾經(jīng)在軍用航空和民用航空中的 核心業(yè)務(wù) 。 此外，波音公司還采取了一些其他舉措，比如，通過調(diào)度衛(wèi)星和擴(kuò)展由衛(wèi)星將電影 傳到電影院的 計(jì)劃 ，對(duì)徹底改革美國的空中交通管制 制度 ，產(chǎn)生了重要影響。但這些計(jì)劃不但沒有成為現(xiàn)實(shí)，還使得公司遭到了一連串的打擊：國防業(yè)務(wù) 合同 中的舞弊 行為 被揭露，民用航空的領(lǐng)軍地位被 空中客車 所取代，前任 總裁 兼CEO 哈里 斯通 塞弗與女員工之間的丑聞被曝光。這一系列事件的直接后果就是，波音公司不再是以前那個(gè)民用飛機(jī)制造商了，雖然它一直在 為建立新的波音公司而努力。 顛覆性變革 管理者可以努力澄清公司的身份特征，以此來解決漂移的問題。比如，他們可以通過重申 公司 的歷史身份特征，來結(jié)束漂移狀態(tài)。 史蒂夫 喬布斯 重新掌管 蘋果 ，使得公司找回了它注重 創(chuàng)新 和設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)身份特征。 喬布斯 的前任，曾努力使公司成為一個(gè)沒有基本產(chǎn)量和 成本結(jié)構(gòu) 的個(gè)人 電腦 設(shè)備仿造商，試圖與IBM、 戴爾 或 康柏 等公司 競爭 。這一度使 蘋果公司 陷入困境。 管理者 可以減少 并購 ，只專注于它的傳統(tǒng) 市場(chǎng) 和 客戶 ，以此來與它的歷史身份特征保持一致。極端的做法是通過改變公司的所有權(quán) 結(jié)構(gòu) ，使創(chuàng)始人或公司的經(jīng)營理念的維護(hù)者，在公司 管理和 決策 中占有比較重的分量。這種方法并不一定會(huì)帶來成功，但福特公司 卻是一個(gè)很好的成功 案例 。 清晰地建立一家公司的新身份特征，并且能夠有力地維護(hù)它，這是解決漂移問題的較好 戰(zhàn)略 。讓馬里耶 梅西爾對(duì)法國 通用 水務(wù)公司所進(jìn)行的 運(yùn)營 操作，使得這家水處理公司變?yōu)橐患掖箅s燴 企業(yè) 。從電子 通信 到書刊的發(fā)行，從 房地產(chǎn) 到私立醫(yī)院以及有線電視，從廢 物 管理到 電力 生產(chǎn) 等等，不管這些業(yè)務(wù)相互之間有沒有聯(lián)系，都全部包括在內(nèi)。為了結(jié)束這種由于瘋狂 兼并 而引起的身份特征混亂，梅西爾對(duì) 威望迪 （ Vivendi）這家全球 傳媒 公司的身份特征提出了明確的看法，并試圖在 資產(chǎn)組合 、 經(jīng)營戰(zhàn)略和生產(chǎn)運(yùn)營等方面對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。但是，梅西爾按照新的想法對(duì)威望迪進(jìn)行改造時(shí)，遭遇了很多困難，這也表明對(duì)身份特征進(jìn)行顛覆性的變革，是非常冒險(xiǎn)的。 分裂與自戀 當(dāng)公司中的 個(gè)體 和小團(tuán)體更傾向于與一些 子公司 聯(lián)系緊密，而不是與 總公司 聯(lián)系緊密時(shí)，公司就會(huì)出現(xiàn)身份 特征分裂。當(dāng)發(fā)生這種情況時(shí)， 員工 與整家公司之間的聯(lián)系，就會(huì)被弱化。高度分裂的后果就是，公司會(huì)失去共同目標(biāo)，而且公司各部門之間，也會(huì)缺乏相互支持。公司也無法使外界相信自己仍然是一個(gè)整體。 在一家法國 跨國公司 里，北 美的 員工在若干年內(nèi)，會(huì)一直與他們當(dāng)?shù)氐?附屬企業(yè) 保持密切聯(lián)系，有時(shí)甚至?xí)永m(xù)到被法國 母公司 兼并后的幾十年。這就使得法國方面總是抱怨美國人對(duì) “團(tuán)體 ”缺乏忠誠和 承諾 ，而美國人則認(rèn)為法國的母公司在地域和 文化 方面過于冷漠，看起來更像一個(gè)排他的 組織 。 事實(shí)上，這種在精神上的分歧，已經(jīng)帶來了嚴(yán)重后果。北美員工非常不愿意與歐洲母公司的戰(zhàn)略（比如 競爭定價(jià) ）相配合，并 且很少參與在巴黎的公司總部里進(jìn)行的 全球戰(zhàn)略 創(chuàng)新決策。當(dāng)本土身份特征開始公開或默認(rèn)地與已有公司身份特征相 沖突 時(shí)，分裂就會(huì)阻礙公司的運(yùn)行，嚴(yán)重的甚至?xí)诠局行纬蓭团?分立 。 英國 廣告代理商 圣 盧克 斯就是受幫派分立影響而創(chuàng)建的。1995 年安迪 勞創(chuàng)辦了這家 公司 。他是查特戴 廣告代理公司 倫敦分公司 的 總經(jīng)理 。他的同事們反對(duì)將母公司出售給 奧姆尼康（ Omni）公司，這家公司已經(jīng)與 李岱艾 公司（ TBWA） 合并 。 倫敦的員工覺得自己在出售的過程中被出賣了，因此，無法與他們即將加入的新公司保持密切關(guān)系。安迪 勞并沒有按照杰伊 查特（ JayChiat）的命令，來推進(jìn)英國公司的兼并 活動(dòng) ，而是帶領(lǐng)著那些已經(jīng)被他說服的同事們，離 開了公司，并一起建立了一家更能反映他們獨(dú)立、平等要求的新公司。 在對(duì)公司總部多次施壓后，安迪 勞和他的同事們終于買下了倫敦 辦事處 ，并建立了圣盧克斯。這家公司由它的員工平等擁有和 管理 ，他們遵 循著 “每人都有話語權(quán) ”的原則。公司在追求獨(dú)立、創(chuàng)意和樂趣中不斷發(fā)展。 管理者 應(yīng)該 理解和 接受 一定程度上的分裂，因?yàn)榉至延袝r(shí)是不可避免的，這也是人們與他們的 工作群體 的聯(lián)系發(fā)展的趨勢(shì)使然。每個(gè)人都會(huì)從 社會(huì)組織 中的不同 群體 或?qū)用嬷?，找到他自己的身份特征。為了使多種身份特征在同一個(gè)組織中得到發(fā)展， 領(lǐng)導(dǎo)者 必須 保證 不同的身份特征層次，都能在公司整體中得到展現(xiàn)，并且使它們之間相互適應(yīng)融合。這樣就可以使同一個(gè)員工既能與專門的團(tuán)體、 生產(chǎn) 部門緊密結(jié)合，又能與公司整體緊密結(jié)合，甚至這些身份特征還能相互支持。 和分裂一樣，自戀傾向也是不可避免的。每家公司都會(huì)遇到來自 競爭者 、 客戶 、 投資者 或政府的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)有些是針對(duì)它的目 標(biāo)，有些是針對(duì)它的 經(jīng)營方式 。因此，它 需要 一種建立在自信 和 效率 基礎(chǔ)之上的適度自戀，來應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。沒有自戀，就沒有自尊。 同樣，有關(guān)身份特征的一些合理爭辯和沖突也是有益的，它可以防止公司陷入不正常的自戀惡性循環(huán)之中。一些 教育 機(jī)構(gòu)、醫(yī)院 、慈善機(jī)構(gòu)和教會(huì)等組織，都不斷地在社會(huì)目標(biāo)