戰(zhàn)略管理上ppt課件-資料下載頁
2025-01-10 01:52本頁面
【正文】 瑞士撤出。 ? 沃爾瑪?shù)膯栴}在于如何迅速擴大規(guī)模發(fā)揮供應鏈的優(yōu)勢，真正做到 “天天低價 ”。 ? 從最近它的開店速度，我們可以相信它和家樂福在中國的差距會逐步縮小甚至超出。但它完全可以做的更有力些，收編和改造 “好又多 ”或其他類似零售商的確是個辦法。這么做一來可以減少價格的 “搗亂 ”分子，更重要的是和家樂福拉開差距，在采購上獲得絕對優(yōu)勢，重新樹立價格形象，搶回購物者。 戰(zhàn)略性計劃 三、競爭對手 ? 首先要識別潛在競爭對手：可以從以下群體中識別 ? （ 1）不在本行業(yè)，但是可以克服進入壁壘進入本行業(yè)的企業(yè)； ? （ 2）進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應的企業(yè)； ? （ 3）因戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè)； ? （ 4）通過后向或前向一體化進入的買方或供方。 戰(zhàn)略性計劃 競爭對手的反應 他對目前地位滿意嗎？ 他將可能作何種戰(zhàn)略或行動轉變？ 他的易攻擊處在哪里？ 什么行動將引起他最強烈、最有效 的報復？ 未來目標 各管理層、各方面 現(xiàn)行戰(zhàn)略 對手現(xiàn)在是如何競爭的 什么驅使著競爭對手 競爭對手在做和能做什么 假設 關于自身和行業(yè) 能力 實力與不足 戰(zhàn)略性計劃 （一）競爭對手的未來目標分析 ? 以下問題可以幫助確定競爭對手當前和未來目標： ?（ 1）競爭對手的總目標和各層級子目標分別是什么？ ?（ 2）競爭對手的財務目標是什么？在制定目標時是如何權衡的？（長、短期業(yè)績之間，利潤和收入增長之間） ?（ 3）競爭對手對風險持什么樣的態(tài)度？看起來是如何平衡利潤率、市場占有率、增長率和風險期望值這些因素的？ 戰(zhàn)略性計劃 ? （ 4）競爭對手是否有對其目標存在重大影響的價值觀或信念，是全體成員共有還是僅高層管理者具有？ ? 是否企圖在市場中成為領導者？ ? 或當技術潮流的主宰者？ ? 是否對產(chǎn)品設計和產(chǎn)品質(zhì)量十分關注？ ? 是否具有信奉某特定戰(zhàn)略或職能方針的傳統(tǒng)或歷史，并使之成為一種制度？ ? 是否對經(jīng)營地點有特殊偏愛？ 戰(zhàn)略性計劃 ? 了解競爭對手的目標，就有可能找到每個公司都相對滿意的位置。 ? 制定戰(zhàn)略的一種方法： ? 在市場中找到既能達到目的又不威脅競爭對手的位置。 ? 但大多數(shù)情況下，不得不迫使競爭對手讓步以實現(xiàn)自己的目標。 ? 對競爭對手的目標分析十分重要，它可以幫助公司避免那些可能威脅到競爭對手達到其主要目標的決策，從而引發(fā)激烈的競爭。 戰(zhàn)略性計劃 （二）競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略分析 ?可以從以下問題入手： ?（ 1）競爭對手組織結構如何？ ?是否設置獨立的研究開發(fā)部門？ ?競爭對手的組織結構揭示了其個職能領域的相對狀態(tài)及其協(xié)作情況，并且突出了戰(zhàn)略重點。 ?（ 2）一個業(yè)務單位在公司的總戰(zhàn)略中具有什么樣的戰(zhàn)略意義？ ?該業(yè)務是否被認為處于上升勢頭而被母公司所看好的未來發(fā)展重點之一？ ?或者被認為是成熟、穩(wěn)定的業(yè)務以及現(xiàn)金的來源？ 戰(zhàn)略性計劃 ?（ 3）母公司為何要經(jīng)營這項業(yè)務？ ?是因為剩余生產(chǎn)能力、縱向整合需要 ? ?還是為了開發(fā)分銷渠道、加強市場營銷的力量？ ?（ 4）公司高層領導者擁有什么樣的價值觀念？ ?他們試圖在所有業(yè)務上尋求技術領先地位嗎？ 戰(zhàn)略性計劃 ?(5)母公司是否在其他眾多業(yè)務中應用了一種基本戰(zhàn)略并將同樣應用于這一業(yè)務單位？ ?如： Big Pen 公司在打火機、文具、緊身衣、剃須刀等產(chǎn)品業(yè)務的競爭中采取大做廣告和大批量生產(chǎn)低價格、標準化、一次性產(chǎn)品的戰(zhàn)略。 ?（ 6）母公司現(xiàn)有怎樣的控制與激勵系統(tǒng)？主管人員、銷售人員報酬處于什么樣的水平？ ?管理人員擁有股份嗎？ ?如何定期檢查業(yè)績表現(xiàn)？ 戰(zhàn)略性計劃 ?（ 7）競爭對手的領導階層由什么人組成？特別是誰出任 CEO？ 他們的背景和經(jīng)歷如何？ ?什么樣的年輕經(jīng)理將得到提升？ ?是否存在某種一貫做法表明公司招聘外來人員將意味著他們選擇某一方向？ ?如： Big Pen 公司曾經(jīng)明確規(guī)定招聘產(chǎn)業(yè)外人員，因為從他們可以引進迥然不同的戰(zhàn)略。 ?對競爭對手董事會的構成（成員的產(chǎn)業(yè)構成、個人歷史背景）、財務管理體系、經(jīng)營歷史企業(yè)的顧問單位或個人背景、等等都要進行分析。 戰(zhàn)略性計劃 （三）競爭對手對自身假設的分析 ?每個企業(yè)所確立的戰(zhàn)略目標，都是基于其對自身的假設之上的。 ?這些假設可以分為 3類： 戰(zhàn)略性計劃 競爭對手所信奉的理論假設 ?例如：許多美國公司奉行的理論是短期利潤，因為只有利潤才是支持企業(yè)發(fā)展的基礎。 ? 而日本企業(yè)信奉市場占有率和規(guī)模經(jīng)濟理論。他們認為，只要能占領市場、擴大生產(chǎn)銷售的規(guī)模，單位成本將隨之下降，利潤就自然滾滾而來。 戰(zhàn)略性計劃 競爭對手對自己企業(yè)的假設 ? 把自己看作是該產(chǎn)業(yè)的領袖、知名公司、低成本生產(chǎn)者、具有最優(yōu)秀的銷售隊伍等。假設將指導其行動和對事物的反應。 ? 競爭對手對自身情形的假設：正確或錯誤。錯誤的假設會給他人提供契機。 ?例如：如果自視為低成本的生產(chǎn)者，就可能以降價行動懲罰某一降價者；而名牌產(chǎn)品企業(yè)可能對非名牌產(chǎn)品的滲透不屑一顧。 戰(zhàn)略性計劃 競爭對手對產(chǎn)業(yè)及其競爭對手的假設 ?同樣，有正確、也有錯誤。 ?案例 4：哈雷公司 戰(zhàn)略性計劃 （四）競爭對手的能力分析 ?主要考察競爭對手的強弱之所在。 ?根據(jù)波特的思想，將公司看成一系列價值活動的集合，考察對手的價值活動，并與本企業(yè)相比較，從而判斷對手及本企業(yè)的實力與不足。 ?具體分析見下文“企業(yè)自身”。 戰(zhàn)略性計劃 案例分析作業(yè) ?案例 2：開發(fā)新產(chǎn)品與 ? 改進現(xiàn)有產(chǎn)品之爭 ?案例 3 喬森家具公司 5 年目標
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