mba面試管理學常識-資料下載頁
2025-01-10 00:30本頁面
【正文】 同不 可能發(fā)生 , 當協(xié)同渴望突破限制時協(xié)同過程發(fā)生 , 組織產(chǎn)生。 組織設(shè)計的原則 目標至上，職能領(lǐng)先 管理幅度原則 統(tǒng)一指揮原則 權(quán)責對等 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合 管理幅度過寬后果： 監(jiān)督不嚴；下級等上級浪費時間；下級感到不 被重視；上級勞累過度 管理幅度過窄后果： 管理層次增加，費用增加；信息流通慢，效率低； 管理太嚴，下屬不滿；可做的事少，沒工作積極性 影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素 經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動性質(zhì) 組織規(guī)模和空間分布廣度 決策的重要性和管理者的素質(zhì) 方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的 使用情況 組織歷史和領(lǐng)導者個性的影響 分權(quán)的優(yōu)正是集權(quán)的劣 分權(quán)的途徑：制度化授權(quán)與事務(wù)性授權(quán) １、本質(zhì)管理者只做自己的事 ２、借他人的力將自己的事辦好，可以延 伸管理者的能力 ３、不是放權(quán)，而是在權(quán)利邊界內(nèi)進行 ４、權(quán)利可以下放，責任不能下放 組織結(jié)構(gòu)演變圖 第二 階 段 第三 階 段 第四 階 段 第五 階 段 大 小 組織的規(guī)模 第一階段 領(lǐng)導危機 自立危機 控制危機 官僚主義危機 在創(chuàng)業(yè)中發(fā)展 在指導下發(fā)展 在授權(quán)下發(fā)展 在協(xié)調(diào)下發(fā)展 在合作下發(fā)展 年輕 成熟 組織的年齡 創(chuàng)業(yè)階段 規(guī)模小，人心齊，關(guān)系簡單 企業(yè)決策由高層一人或幾人做出 企業(yè)的生存取決與高層的素質(zhì) 組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，協(xié)調(diào)需要很低 引導階段 人員增多，規(guī)模壯大，決策量增多 產(chǎn)生建立在職能專業(yè)化基礎(chǔ)上的組織結(jié)構(gòu) 協(xié)調(diào)問題增多 信息量增多，信息溝通重要而困難 授權(quán)階段 企業(yè)經(jīng)營范圍擴大，職能機構(gòu)問題突顯 建立事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 高層不在負責日常事務(wù)，信息主要來自事業(yè)部報告 伴隨授權(quán)，事業(yè)部可能出現(xiàn)失控 組織結(jié)構(gòu)部門化 職能部門化：按執(zhí)行不同的職能來劃分 地區(qū)部門化：按地理區(qū)域來劃分 產(chǎn)品服務(wù)部門：提供的產(chǎn)品服務(wù)不同而進行的安排 顧客部門化：根據(jù)顧客需求 協(xié)調(diào)階段 加強對事業(yè)部的指導和控制 總部與事業(yè)部之間建立超事業(yè)部 其負責事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃和投資回收 在總部設(shè)立監(jiān)控部門，檢查各事業(yè)部經(jīng)營戰(zhàn)略 有利各事業(yè)部之間聯(lián)合 帶來文牘主義，影響工作效率、阻撓創(chuàng)新、導致企業(yè)衰敗 合作階段 強調(diào)團隊精神和個人主動合作 精簡正式體系和規(guī)章制度 將獎勵標準改為協(xié)作表現(xiàn)和創(chuàng)新實踐 成立矩陣式結(jié)構(gòu) 重要權(quán)利回收高層，增強組織適應性和創(chuàng)造性 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的選擇 設(shè)計選擇 優(yōu)點 使用的時間和地點 直線型 快速、靈活、經(jīng)濟 小型組織；發(fā)展的初期；簡單、動態(tài)的環(huán)境 職能型 專業(yè)化的經(jīng)濟性 單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織 分部型 對結(jié)果的高度責任感 大型組織，多種產(chǎn)品或多個市場的組織 矩陣型 專業(yè)化的經(jīng)濟性與對產(chǎn)品結(jié)果的責任感 有多個產(chǎn)品或規(guī)劃、需要依靠職能專長的組織 網(wǎng)絡(luò)型 快速、靈活、經(jīng)濟 工業(yè)企業(yè)、發(fā)展的初期、有許多可靠的供應商 組織變革模型 變革 解凍 凍結(jié) 如何獲得變革的支持 策劃變革多花時間 討論和商議 考慮參與度 說明財務(wù)收入 避免變革過度 獲得變革行政支持 考慮成功變革第一手觀察資料 減少不確定性 使員工參與到變革中 建立牢固的工作聯(lián)系 組織文化變革的途徑 進行組織文化分析，確定需要變革的文 化因素 向員工說明變革的急迫性 任命有新觀念的領(lǐng)導 發(fā)動一次組織重組 引入新故事、新典禮傳播新觀念 改革獎勵制度，支持新的文化價值觀
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