【正文】 立的住房市場(chǎng)系統(tǒng)，從而可以維護(hù)最中低收入居民的基本生活權(quán)利，同時(shí)也保障了高收入群體改善居住條件、投資房地產(chǎn)獲取投資收益的客觀需要，提高了整個(gè)社會(huì)效率和福利。2022年將加大保障性 “政策房 ”加大資金投入貨幣補(bǔ)貼豐富保障形式保障性住房短期不會(huì) “擠壓 ”商品房市場(chǎng)房地產(chǎn)市場(chǎng)的 “二元化分劃 ”銷售風(fēng)險(xiǎn)68房地產(chǎn)市場(chǎng)供需變化趨向 “供大于求 ”， 將使的一些企業(yè)的房產(chǎn)開發(fā)速度大大降低，直接增加了那些企業(yè)土地儲(chǔ)備風(fēng)險(xiǎn)明年市場(chǎng)供應(yīng)量大： 　　 2022年的土地成交數(shù)量相當(dāng)驚人。不少項(xiàng)目會(huì)在 2022年進(jìn)入市場(chǎng)。 同時(shí)由于 2022年樓市的飛漲，已經(jīng)讓許多開發(fā)商加大開工量， 2022年中旬開始將集中上市，屆時(shí)市場(chǎng)供需可能出現(xiàn)倒轉(zhuǎn)，即供應(yīng)量大于需求量。 購(gòu)買力大量釋放， 2022年需求減少： 　 　 2022年面對(duì)形勢(shì)一片 “火爆 ”的市場(chǎng)，不少開發(fā)商加快了推盤的步伐，同時(shí)購(gòu)房者出于對(duì)通貨膨脹預(yù)期的恐慌、對(duì)房?jī)r(jià)上漲預(yù)期等原因，造成 09年房地產(chǎn)市場(chǎng)購(gòu)買力極大釋放，對(duì)于2022年，特別是上旬利來的房地產(chǎn)市場(chǎng)淡季，經(jīng)過上旬后，中旬開始整個(gè)市場(chǎng)供應(yīng)量增大，將極大影響房地產(chǎn)行業(yè)市場(chǎng)的供需變化趨勢(shì)。供需變化趨向 “供大于求 ”土地儲(chǔ)備風(fēng)險(xiǎn)69房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展受到 “抑制 ”，行業(yè) “盤整 ”預(yù)期增大，將使企業(yè)的資金鏈承受巨大的壓力土地價(jià)格增長(zhǎng)，對(duì)開發(fā)商資金門檻增大? 自 2022年以來，突飛猛進(jìn)的地價(jià)成為房?jī)r(jià)上漲的第二大動(dòng)力。但也成了開發(fā)商入市門檻增大必然，特別是對(duì)中小開發(fā)商的壓力增大，開發(fā)商如要發(fā)展，必須有更多可開發(fā)的土地資源，但持續(xù)上漲的地價(jià)，對(duì)中小開發(fā)企業(yè)的資金要求增大，這將不可避免的抑制企業(yè)本身的高速發(fā)展。提高土地出讓金比例，開發(fā)商資金鏈壓力更大? 09年 12月，國(guó)家五部委出臺(tái)《 進(jìn)一步加強(qiáng)土地出讓收支管理的通知 》 ，明確開發(fā)商以后拿地時(shí)， “分期繳納全部土地出讓價(jià)款期限原則上不得超過一年，特殊項(xiàng)目可以約定在兩年內(nèi)全部繳清 ,首次繳款比例不得低于全部土地出讓款的 50%”。如果開發(fā)商拖欠價(jià)款，不得參與新的土地出讓交易。 ? 該通知的實(shí)質(zhì)就是全國(guó)統(tǒng)一并普遍提高了開發(fā)商拿地的首付款，由此會(huì)對(duì)其資金鏈形成壓力。同時(shí)，文件的出臺(tái)，會(huì)擠出開發(fā)商手中的部分資金，進(jìn)而促進(jìn)開發(fā)商加快樓盤銷售。后續(xù)政策預(yù)期，增加開發(fā)商壓力? 以住建部、國(guó)土部等部門牽頭的調(diào)控措施政策正在醞釀之中，其基本思路是增加普通商品房的供給。其中，國(guó)土部關(guān)于加強(qiáng)房地產(chǎn)批后監(jiān)管、嚴(yán)厲打擊閑置土地等措施已具雛形，只待發(fā)布時(shí)機(jī)。思路是，與金融管理機(jī)構(gòu)聯(lián)手增加土地市場(chǎng)透明度，重點(diǎn)監(jiān)管典型 “地王 ”和閑置地。政策框架可以預(yù)期的是，強(qiáng)化推進(jìn)公共租賃住房已是板上釘釘；加強(qiáng)預(yù)售交易環(huán)節(jié)監(jiān)管和市場(chǎng)透明度方面也或有新規(guī)。資金鏈風(fēng)險(xiǎn)70中國(guó)鐵建地產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)在很大程度上是高速度異地?cái)U(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)房地產(chǎn)企業(yè)在異地?cái)U(kuò)張中的基本組織結(jié)構(gòu)模式? 雖然絕大多數(shù)的大型房企都設(shè)置了總部 — 區(qū)域中心 — 執(zhí)行一線的縱向三級(jí)管理層次，但根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、自身特點(diǎn)的不同，其集分權(quán)結(jié)構(gòu)各有特點(diǎn)；? 在投資決策、財(cái)務(wù)管理和人事管理的決策上，權(quán)限普遍上移，分權(quán)十分謹(jǐn)慎；公司總部地區(qū)公司 地區(qū)公司區(qū)域管理總部地區(qū)公司 地區(qū)公司各項(xiàng)目招商地產(chǎn) —— 總部集權(quán)式? 戰(zhàn)略性決策完全由總部負(fù)責(zé)，各子公司只是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，子公司在法律概念上是一個(gè)獨(dú)立的法人，但在一個(gè)集團(tuán)的管理體系中只是一個(gè)成本中心，頂多是利潤(rùn)中心。各子公司只是一個(gè)個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，資本項(xiàng)下投入等戰(zhàn)略性決策完全由總部負(fù)責(zé)。目前在北京、廣州和上海設(shè)立了區(qū)域管理總部。? 作為成熟發(fā)展的大型國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)，追求穩(wěn)健，防控風(fēng)險(xiǎn)是其管理的首要目標(biāo)，面對(duì)行業(yè)波動(dòng)，不確定性增大的地產(chǎn)環(huán)境，必然選擇總部集權(quán)的模式上海復(fù)地 —— 分散性模式? 實(shí)行區(qū)域授權(quán)，運(yùn)營(yíng)職能逐步向區(qū)域中心下移，上海總部開始致力于研發(fā)和投資管理 。? 作為快速成長(zhǎng)的民營(yíng)企業(yè)，求快是其文化基因，為追求資本使用效率，抓住行業(yè)大發(fā)展機(jī)會(huì)，迅速實(shí)現(xiàn)由上海向其它區(qū)域中心城市擴(kuò)張，必須對(duì)子公司進(jìn)行快速放權(quán)71異地?cái)U(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)分析之一：房地產(chǎn)企業(yè)異地?cái)U(kuò)張所面臨的問題與挑戰(zhàn)異地拓展是或主動(dòng)或被動(dòng)的必然選擇投資決策風(fēng)險(xiǎn)投資決策風(fēng)險(xiǎn)成本控制風(fēng)險(xiǎn)成本控制風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)人才瓶頸問題人才瓶頸問題品牌競(jìng)爭(zhēng)力問題品牌競(jìng)爭(zhēng)力問題企業(yè)文化企業(yè)文化…………同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈政策環(huán)境嚴(yán)厲機(jī)遇型發(fā)展向持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變項(xiàng)目開發(fā)向企業(yè)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)規(guī)?；б娴陌l(fā)展特點(diǎn)項(xiàng)目開發(fā)模式轉(zhuǎn)變運(yùn)營(yíng)效率與風(fēng)險(xiǎn)的平衡企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)型72異地?cái)U(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)分析之二：房地產(chǎn)企業(yè)在異地?cái)U(kuò)張中面臨的問題之授權(quán)問題順馳：飛速擴(kuò)張 “ 神話 ” 的破滅? 在 “ 先做大、后做強(qiáng)、再盈利 ” 發(fā)展思路下，順馳將地產(chǎn)操盤速度壓縮到近乎極致 。? 順馳對(duì)各個(gè)城市的子公司充分授權(quán)，基本把項(xiàng)目操作關(guān)鍵環(huán)節(jié)的決策權(quán)放到一線項(xiàng)目公司總經(jīng)理手中，享受對(duì)資源的支配權(quán)同時(shí)保證戰(zhàn)略的執(zhí)行力? 這種模式能夠?qū)ν饨绲淖兓龀鲅杆俚姆磻?yīng)，為順馳當(dāng)年的非常規(guī)發(fā)展提供重要的支持；但也正是這樣的完全放權(quán)，致使企業(yè)管理處于完全失控狀態(tài)。? 無論是總部集權(quán)，還是區(qū)域放權(quán)，都必須有 “ 度 ” 的把握，必須是對(duì)管理效率與運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的兼顧73異地?cái)U(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)分析之三：房地產(chǎn)企業(yè)在異地?cái)U(kuò)張中面臨的問題之人事管理216。 優(yōu)秀的項(xiàng)目管理人才，在異地拓展中發(fā)揮著重要作用l組織項(xiàng)目公司正常運(yùn)營(yíng)并在當(dāng)?shù)剡M(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)。l為項(xiàng)目公司提供純熟的操作經(jīng)驗(yàn)，傳達(dá)優(yōu)秀的開發(fā)理念和模式。l為項(xiàng)目公司灌輸母公司的優(yōu)勢(shì)文化，結(jié)合當(dāng)?shù)丨h(huán)境創(chuàng)造出一個(gè)更加適應(yīng)發(fā)展要求的新型企業(yè)文化。216。 總部對(duì)于人事權(quán)的強(qiáng)化統(tǒng)一，是極其必要的l有利于建立并保持公司統(tǒng)一的文化理念，保證集團(tuán)的整體性和一致性。l可以有效防止區(qū)域公司的獨(dú)立傾向，避免下屬企業(yè)盲目膨脹而增大企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 216。 目標(biāo)、約束和激勵(lì)l沒有合理的工作目標(biāo)、約束和激勵(lì)機(jī)制，子公司和集團(tuán)公司之間的關(guān)系很容易演變?yōu)榱愫筒┺纳踔霖?fù)和博弈，這是任何一個(gè)企業(yè)都不愿意看到的局面。l子公司目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、區(qū)域市場(chǎng)情況、管理水平、品牌建設(shè)等因素。252。招商地產(chǎn)每年都會(huì)和區(qū)域公司簽定目標(biāo)責(zé)任書，對(duì)區(qū)域公司的目標(biāo)設(shè)計(jì)中不僅包括經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，也包括企業(yè)品牌、管理水平、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等軟性指標(biāo)。而且，針對(duì)不同區(qū)域制定工作目標(biāo)組合。l對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來說，授權(quán)是一種激勵(lì)，集權(quán)是一種約束。項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力小，則決策速度慢，效率低，項(xiàng)目經(jīng)理積極性低；項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力大，則可能失控，公司利益受損。在目標(biāo)管理的前提下，通過恰當(dāng)?shù)募s束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，既能調(diào)動(dòng)項(xiàng)目人員的積極性，提高工作效率，同時(shí)防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。74異地?cái)U(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)分析之四：房地產(chǎn)企業(yè)在異地?cái)U(kuò)張中面臨的問題之財(cái)務(wù)控制216。 總部強(qiáng)化財(cái)務(wù)權(quán)管理，防止財(cái)務(wù)失控，帶來資金鏈風(fēng)險(xiǎn)l招商：附屬于總部的人力資源部、財(cái)務(wù)部除了行使集團(tuán)管理以及向總部提供經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇和配套方案外，還將監(jiān)控和考核子公司實(shí)施經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的情況。216。 嚴(yán)格控制資金使用狀況，防范行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)性216。 慎重選派財(cái)務(wù)人員，實(shí)行總部垂直管理l萬達(dá)：極為苛刻的封閉資金運(yùn)作管理。252。一個(gè)項(xiàng)目的銷售回款，只在本項(xiàng)目?jī)?nèi)部運(yùn)行，以避免一個(gè)項(xiàng)目出現(xiàn)問題而引發(fā)連鎖反應(yīng)的問題出現(xiàn)。252。每個(gè)項(xiàng)目公司不得占用其他公司資金，跨公司金額 1萬元以上必須經(jīng)由總裁審批。252。地方公司的主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人員，都是由集團(tuán)總部直接派出，并按照一定的年限進(jìn)行輪換。216。合約管理l合約管理不僅是財(cái)務(wù)控制中的重要一環(huán)，同時(shí)也是品牌管理、工程管理、人力資源管理等工作中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。l在目前市場(chǎng)環(huán)境還不是很成熟、信用體系也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有建立的情況下，多數(shù)企業(yè)在合約管理上都表現(xiàn)的十分謹(jǐn)慎甚至有些保守，重大合同包括收購(gòu)并購(gòu)、土地投標(biāo)、大宗采購(gòu)合同、工程建設(shè)合同、投融資合同等權(quán)限基本上都集中于集團(tuán)總部。區(qū)域總部和項(xiàng)目公司往往只有主張權(quán)，但是審批權(quán)甚至簽字權(quán)都在集團(tuán)。75異地?cái)U(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)分析之五：房地產(chǎn)企業(yè)在異地?cái)U(kuò)張中面臨的問題之研發(fā)創(chuàng)新? 研發(fā)創(chuàng)新決不僅是停留在思路上，更是在方法上、在一定的組織和流程的基礎(chǔ)上展開；? 研發(fā)創(chuàng)新只有 “ 提前介入，提前投入 ” ，才會(huì)占據(jù)先入為主的優(yōu)勢(shì)。 萬科 —— 前瞻性研發(fā) 金地 —— 適應(yīng)性研發(fā)目的 基于企業(yè)價(jià)值的提升。通過產(chǎn)品設(shè)定，譬如標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，目的在于規(guī)模開發(fā)的效能提升 基于客戶價(jià)值的提升。從產(chǎn)品品質(zhì)、性能、差異性上進(jìn)行研究，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的附加值產(chǎn)生 先有研發(fā)出的創(chuàng)新產(chǎn)品，再進(jìn)行某地試驗(yàn) 因項(xiàng)目需求而生組織設(shè)置 設(shè)置相應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)部門； 1999年建立萬科建筑研究中心 沒有設(shè)置相應(yīng)的研發(fā)部門，由技術(shù)管理部門牽頭，處于嘗試建立創(chuàng)新研發(fā)模式階段操作流程 集團(tuán)進(jìn)行具體研發(fā)、設(shè)計(jì)工作，先在某項(xiàng)目中進(jìn)行試驗(yàn)，然后再由總部向下推廣集團(tuán)和區(qū)域公司、區(qū)域公司各部門相互配合進(jìn)行：集團(tuán)主要做創(chuàng)新模式和流程的編制工作，以及有關(guān)資料搜集和相應(yīng)技術(shù)支持；子公司主要解決實(shí)施和落實(shí)的問題推行方式市場(chǎng)分析 ―― 產(chǎn)品要點(diǎn) ―― 產(chǎn)品設(shè)計(jì)并融入生活方式理念 ―― 某地先建 ―― 在異地調(diào)整 ――形成產(chǎn)品品牌因項(xiàng)目而生，存在產(chǎn)品生命周期；主要通過市場(chǎng)效益和推廣的普適性兩大標(biāo)準(zhǔn)評(píng)判，依靠具體激勵(lì)手段 《 知識(shí)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)辦法 》 ，進(jìn)行行為激勵(lì)76異地?cái)U(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)分析之六：房地產(chǎn)企業(yè)在異地?cái)U(kuò)張中面臨的問題之規(guī)劃設(shè)計(jì)? 處于地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈前端的規(guī)劃設(shè)計(jì)，具有較強(qiáng)的價(jià)值貢獻(xiàn)度，企業(yè)對(duì)此環(huán)節(jié)都十分重視。集團(tuán)往往根據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)采取集中管理或者參與審核等方式進(jìn)行管控。萬科集團(tuán)萬科集團(tuán)總部的設(shè)計(jì)管理部門一直保留著將方案設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)拿到總部來做的習(xí)慣，這和它的設(shè)計(jì)部門強(qiáng)勢(shì)，以及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，更需要風(fēng)格一致性有關(guān)。在總部集中設(shè)計(jì)力量，強(qiáng)化總部在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的操作職能，更有利于集約設(shè)計(jì)力量，培育企業(yè)在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的核心能力和保持產(chǎn)品風(fēng)格一致性－這一點(diǎn)對(duì)于希望產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)尤為必要。盡管總部深入?yún)⑴c到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)可能會(huì)導(dǎo)致職責(zé)不明，但是以萬科的管理能力，可以有效避免職責(zé)不明的情況出現(xiàn)。復(fù)地集團(tuán)在復(fù)地集團(tuán)，把項(xiàng)目分為重大項(xiàng)目和一般項(xiàng)目。對(duì)于一般項(xiàng)目，總部的研發(fā)和成本管理部門會(huì)就項(xiàng)目的設(shè)計(jì)招投標(biāo)進(jìn)行指導(dǎo)和審核，對(duì)于重大項(xiàng)目則直接參與方案設(shè)計(jì)。77異地?cái)U(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)分析之七：房地產(chǎn)企業(yè)在異地?cái)U(kuò)張中面臨的問題之工程控制? 由于靠近價(jià)值鏈后段，總部一般將質(zhì)量、進(jìn)度、成本具體事務(wù)性管理下放到區(qū)域，總部更主要通過前期計(jì)劃制定、過程中的監(jiān)控、事后的評(píng)估考核，把控工程運(yùn)營(yíng)? 采購(gòu)施工環(huán)節(jié)占成本構(gòu)成的很大比重，在確定管理模式和設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)中，普遍加強(qiáng)采購(gòu)施工環(huán)節(jié)的成本控制大型房地產(chǎn)企業(yè)在集團(tuán)管控不同階段，管控思路和重點(diǎn)各有不同復(fù)地集團(tuán) —— 風(fēng)險(xiǎn)防范和控制是企業(yè)最重要的考慮因素之一，除了在成本環(huán)節(jié)，也在總部層面保留了相當(dāng)多的其它審批權(quán)限，希望總部強(qiáng)有力的管控達(dá)到事前預(yù)防的效果216。強(qiáng)化了對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃統(tǒng)一管理，明確給予了項(xiàng)目部主持項(xiàng)目整體計(jì)劃制定和主導(dǎo)實(shí)施的職能，區(qū)域的工程管理部監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施和主持考核計(jì)劃最終實(shí)施情況，總部保留著對(duì)整體計(jì)劃的審批權(quán)，從而在集團(tuán)層面保證開發(fā)量、現(xiàn)金流、銷售量之間在計(jì)劃環(huán)節(jié)就做到統(tǒng)一216。區(qū)域成本部門負(fù)責(zé)成本的具體控制，從拓展階段的成本測(cè)算－設(shè)計(jì)階段的成本概算和預(yù)算－施工階段的成本動(dòng)態(tài)控制－竣工階段的成本核算，涵蓋項(xiàng)目運(yùn)作全過程216?？偛堪殉种鴥蓚€(gè)關(guān)鍵審批權(quán)限點(diǎn)：252。單項(xiàng)成本超目標(biāo)范圍超出目標(biāo)成本 5%或單項(xiàng)總額超出目 標(biāo)成本5萬252。總體超出目標(biāo)成本 5%或總體總額超出目標(biāo)成本 50萬萬科集團(tuán) —— 全國(guó)化擴(kuò)張?jiān)?，集團(tuán)管控比較成熟，對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)防范的機(jī)制已經(jīng)相當(dāng)成熟，能夠在信息化管理系統(tǒng)比較完善的基礎(chǔ)上，更加關(guān)注效率的提高216?？偛繉⒊杀竟芾砑{入財(cái)務(wù)體系之中，成本變更不需要總部審核216。集團(tuán)對(duì)成本的管理通過兩個(gè)主要方式實(shí)現(xiàn)：252。覆蓋整個(gè)企業(yè)的成本信息管理系統(tǒng)能夠?qū)崟r(shí)反映成本變化，做到實(shí)時(shí)監(jiān)控252。區(qū)域公司對(duì)成本的考核突出目標(biāo)管理，根據(jù)最終成本變動(dòng)比率的范圍給項(xiàng)目操作者不同的考核結(jié)果，這樣既方便施工時(shí)變更的及時(shí)性，又促使項(xiàng)目部和業(yè)務(wù)部門在項(xiàng)目前期計(jì)劃階段就做好成本計(jì)劃，能夠從全過程來考慮優(yōu)化成本78異地?cái)U(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)分析之八：房地產(chǎn)企業(yè)在異地?cái)U(kuò)張中面臨的問題之銷售?銷售環(huán)節(jié)是最靠近市場(chǎng)的環(huán)節(jié)，一般操作權(quán)下放都比較徹底，總部只需要憑借區(qū)域公司定期上報(bào)的銷售周報(bào)和月報(bào)監(jiān)控項(xiàng)目銷售情況。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，在執(zhí)行上也會(huì)有所不同。復(fù)地集團(tuán)復(fù)地集團(tuán)總部從保證集團(tuán)現(xiàn)金流達(dá)到目標(biāo)的角度出發(fā)，保留了對(duì)銷售底價(jià)、銷售進(jìn)度的審定權(quán)，區(qū)域的營(yíng)銷管理部將承擔(dān)營(yíng)銷環(huán)節(jié)的所有操作性事務(wù)萬科集團(tuán)萬科集團(tuán)總部的營(yíng)銷管理部門已轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粞芯啃筒块T，主要職責(zé)是研究客戶細(xì)分的方法和實(shí)施策略