【正文】 溝通的過程中，常常出現(xiàn)的問題就是交叉式的語言模式過多，這種交叉模式的溝通過程如圖 4－ 3 所示。 圖 4－ 3 交叉性溝通模式 【圖解】 在圖 4－ 3 中，左邊的溝通模式圖反映的是，下屬以 A 模式和上司溝通，詢問主管這個月是否有他的獎金，如果主管以 A 模式的語言應(yīng)答，例如： “ 我到財務(wù)部看過了，這個月有你的獎金，沒問題，好好干。 ” 那么就是一個模式匹配的回答，但是主管卻以 P 模式直接訓(xùn)了回來： “ 這個月任務(wù)都沒完成，還談什么獎金。 ” 此時，溝通就會中斷，下屬要么和主管爭吵起來，要么就會在私下里嘀咕，心里既不痛快也不服氣，這種矛盾主要源于主管的語言模式不對。中間的溝通模式圖反映了主管采取 A 模式和下屬溝通，要求下屬加班，作為下 屬無論能否加班，如果以 A 模式的語言加以應(yīng)對，也會是一個愉快的溝通，例如： “ 行，沒問題。 ” 或者 “ 經(jīng)理，今天不行，剛好和朋友約好吃飯，人家在等著，要不您找小李看看他有空沒，如果不行，我們再說，好不好？ ” ，而下屬卻采用了 C 模式加以應(yīng)對，帶著明顯的沖動和情緒化的語氣， “ 我還有事呢，你也太奇怪了，為啥每次加班都找我。 ” 雙方的心里都不痛快了，溝通自然中斷，而且下屬在主管的心里也留下了不好的印象。右邊的溝通模式圖反映的是同事之間的溝通問題，在合作過程中，由于出了問題，于是雙方開始埋怨，教訓(xùn)對方，甲說： “ 這事你怎么這么不負(fù) 責(zé)任，你得重新做！ ” 乙就回應(yīng)道：“ 你少來指手畫腳！你把你自己的事管好就是了！ ” 這種情況下，溝通必然中斷，除非在溝通之初，雙方就能同時采用 A模式進(jìn)行溝通。 【自檢 41】 不定項選擇題 如果生產(chǎn)部經(jīng)理要求老王帶領(lǐng)班組成員晚上加班，他與老王的溝通內(nèi)容如下。 經(jīng)理：老王，今天有批關(guān)鍵配件要在晚上十點(diǎn)前交貨，估計要加班，你先和班組的同志通知一下吧！大家辛苦一下。 老王：沒問題，這個月效益好，大家多干活都是有勁兒的。 請問，經(jīng)理與老王的溝通屬于哪種溝通模式：（ ） ? 修正語言模式 在我們的日常工作和生活中，你會發(fā)現(xiàn)，很多溝通往往就像圖43 中所講的那樣，沒有辦法進(jìn)行下去，下屬聽不進(jìn)去，上司也不痛快。其實(shí)，主要的問題就在于雙方在溝通過程中所采用的語言模式出了問題，使用了不恰當(dāng)?shù)念愋?，可能?dāng)事人都沒有意識到，這就需要在日常的工作生活中有意識地來修正自己的語言模式，通過溝通來不斷調(diào)試自己的語言風(fēng)格。 ? 綜合運(yùn)用語言模式 在日常的工作中，作為管理者，既需要去鼓勵和關(guān)懷下屬以德服人，同樣還要能夠選擇適當(dāng)合理的方式去教訓(xùn)下屬以威服人，這就 需要在溝通的過程中學(xué)會綜合運(yùn)用各種語言模式。在管理實(shí)踐中，更多的時候應(yīng)當(dāng)是以互應(yīng)式的語言模式為主，交叉式的語言為輔，千萬不能以交叉式的語言模式為主。因為，當(dāng)主管教訓(xùn)下屬時，即使道理是正確的，假如下屬天天處在這種教訓(xùn)的環(huán)境中，那么他的心里肯定不痛快，心情是十分壓抑的。 其實(shí)，在溝通的過程中，人們首先不會理會你溝通的內(nèi)容，而是看你的溝通方式是否合理，只有接受了你的溝通方式和態(tài)度，他才會接受你講述的內(nèi)容；如果溝通方式不被接受，那么，即使內(nèi)容再有道理，再有說服力，也不會引起他的興趣。如果管理者一味采取教訓(xùn)批評的方式 對待下屬，教訓(xùn)完后，你的心里可能舒服些了，但是下屬可能并沒有接受你的說辭，因為你的這種方式讓他無法接受，即使你的道理都是對的，他可能根本就沒有理會你說的話。這樣的話，就不會有任何的溝通績效。 【案例】 一位美國的心理學(xué)家，選了一對兩歲大的孿生兄弟進(jìn)行半年教育模式的試驗。在試驗中，對一個小孩主要以鼓勵為主，只要作對任何事或者干了任何能力范圍內(nèi)的事都進(jìn)行表揚(yáng)，即使做了錯事，也是以委婉的批評方式來鼓勵他；對另一個小孩，以批評為主，很少鼓勵，只是批評的內(nèi)容絕對是對的。雖然兩歲的小孩不太懂這些道理，但是，他多少能 體會到大人的情緒。半年的試驗下來，這位心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，兩個小孩在人面前的表現(xiàn)方式大不一樣，那個以鼓勵為主，以批評為輔的小孩明顯有信心；而另一個小孩，見了人都耷拉下腦袋，一點(diǎn)信心都沒有?？梢?，雖然批評和鼓勵從內(nèi)容上都是對的，但是如果采用不同的方式，就會產(chǎn)生不同的效果。 在實(shí)際管理工作中，如果管理者使下屬一直處于高壓的情況下，那么，你和你的下屬工作就特別累。但是也不能只是鼓勵，如果下屬很容易就得到你的鼓勵，天長日久，他也就不當(dāng)回事了，在下屬面前你也最多是一位老好人，也就是下屬可能都很尊敬你，但是并不太尊重你。所以 作為管理者，應(yīng)當(dāng)善于將溝通的兩種模式綜合運(yùn)用，鼓勵為主，批評教育為輔，以此來指導(dǎo)自己的日常溝通和管理工作。 語言體態(tài)有效配合 第四個建議就是在前面提到的語言和體態(tài)的有效配合。在溝通的互動過程中，要想更好地傳遞你想要表達(dá)的信息，管理者就應(yīng)當(dāng)將口頭語言和體態(tài)相互配合，因為口頭語言僅僅能夠傳遞信息量的 20％左右，其他的信息的傳遞是通過你的體態(tài)語言來實(shí)現(xiàn)的，這主要表現(xiàn)在你的表情、姿態(tài)、服飾和溝通的距離等方面。 【案例】 握手是常用禮節(jié)。標(biāo)準(zhǔn)的握手方式是伸手與地面成 45 度角，手臂處于自然狀態(tài) ，既不是特意繃直也不是稍微彎曲，手掌和手指也是自然放松。不同的人握手方式會有不同，握手就是你潛在心理的真實(shí)體現(xiàn)。一般情況下，主動伸手，繃直了手掌和手指與人握手的人，社交面不會太廣，因為他跟別人握手很少，還不太習(xí)慣握手；那種抬高了手臂與人握手的人，一般控制欲較強(qiáng)；而握手時不太用力的人，說明他比較怯，社交經(jīng)驗欠缺；另一種握手的方式是摸手，從表現(xiàn)方式上看，比力道小的人更怯，但他的手掌摸上去很踏實(shí)，其實(shí)是一種謙虛的表現(xiàn)，這往往是德高望重的人，很精于握手之道。 以此就可以看出來，在溝通過程中，你的表情、姿勢等方面，都可以傳遞很多的信息，對方是可以從這些方面來讀懂你的想法的。 與人溝通時，恰當(dāng)?shù)臏贤ň嚯x有助于你建立和諧的溝通氛圍。在人與人的交往中，一般有四種距離，如圖 5－ 1 所示。 圖 5－ 1 適當(dāng)?shù)臏贤ň嚯x圖 【圖解】 上圖中，第一種距離是親密距離，這種距離一般是戀人、親人、父母、兒女等之間的距離，空間距離一般是 0 到 。第二種距離是朋友距離，一般是指比較好的朋友之間形成的距離，一般是 到 米之間。第三種距離是社交距離，也叫三尺圈距離，一般在 到 米之間。 以外是第四種距離，叫做公眾距離。 其實(shí)，在一般的正常社會交往里，你在與人交談時，一般的距離就是 1 米左右，這也是一般人的安全心理范圍。在社交過程中，如果你不注意空間上的距離，往往會給對方帶來不愉快，而你可能還不自知，這就會給溝通帶來麻煩。當(dāng)然，距離的范圍是有彈性的，會隨著周圍情景的變化而改變。例如在公交車上，當(dāng)車上人很少的時候，你就不能站在一位女士的身邊，否則她就可能認(rèn)為你是小偷或者是色狼；而如果車上人很多時，這個距離就可以大大縮短。這種空間距離的掌控是很有藝術(shù)的，需要管理者在實(shí)踐中不斷摸索。 【案例】 在管理者的日常工作中，經(jīng)常會有批評下屬的情景發(fā)生，有位管理者就很懂得批評之道。一天，他要批評他的下屬，他把下屬先讓進(jìn)辦公室，讓下屬坐在他對面比較矮的椅子上，而自己就坐在大辦公桌后的座椅上，這種居高臨下的氛圍立刻就會給下屬帶來壓力，利于管理者更好地批評下屬的錯誤和缺點(diǎn)。其實(shí)這就充分體現(xiàn)了心理功效學(xué)理論，就像法官應(yīng)該威嚴(yán)一樣，他的位置就要比罪犯的座椅高得多，這樣在審判中就有不怒自威的作用。在管理者一頓批評后，下屬就已經(jīng)汗流浹背了，此時，管理者就會從座椅站起來，走向辦公室里的沙發(fā)，然后招呼下屬也坐過來，這時，空間 距離帶來的壓力感就減小了，下屬的心情也就不那么緊張了，再給下屬說一些鼓勵的話，他就會感覺特別親切。這就是該批評的時候就批評，該溫暖的時候就和藹些，通過距離的調(diào)整增加親密感，這樣批評和鼓勵的效果就會很好。 第六講 有效溝通建議五和建議六 因人而異進(jìn)行溝通 由于在溝通過程中，每一個人的個性特點(diǎn)不一樣，所以管理者一定要做到因人而異進(jìn)行溝通，這是很關(guān)鍵的。對于不同類型的人應(yīng)當(dāng)采用不同的溝通方式，具體如圖 5－ 2所示： 圖 5－ 2 因人而異溝通圖 【圖解】 圖 5－ 2 中通過二維坐標(biāo) 將人的溝通風(fēng)格和思維方式分別進(jìn)行劃分，溝通風(fēng)格可劃分為四種類型： 第一種類型的風(fēng)格是主動式風(fēng)格，我們稱之為攻擊型的溝通風(fēng)格，這種風(fēng)格的溝通者在處理人際關(guān)系的時候喜歡采取主動和外顯型方式，來表明自己的控制地位。 第二種類型叫做被動型風(fēng)格，這種類型的溝通風(fēng)格更多是屬于依從狀態(tài)，在任何時候都不喜歡做領(lǐng)導(dǎo)者，表現(xiàn)出一種依賴性，性格比較慎重，自己的想法不太愿意公開出來。 第三種類型的人是主動和被動連續(xù)代理的一種性質(zhì)，但是他是以被動為主。在平常大部分情況下，他是一種依從的性格，而在有時又會表現(xiàn)出主動攻擊的狀態(tài)。例如，平 常情況下，對待下屬很溫和，但有時也會有橫眉怒目的表情。 第四種類型叫做富于表達(dá)式，這種風(fēng)格相對而言更懂得怎么去溝通，懂得因地制宜地表達(dá)自己的想法，明白何時主動，何時依從，這種風(fēng)格的溝通者很容易相處和共事。 思維方式可以分為兩維，一種是具體化的思維，另一種是抽象化的思維。具體化的思維是指人在思考問題的時候，會具體到目標(biāo)。而抽象化思維是跳躍式的，不一定落實(shí)到某個具體目標(biāo)上去。 在溝通的過程中，人們的思維方式會有不同，有的人思維比較抽象，而有的人思維可能比較具體。 【案例】 抽象思維和具體思維的人的語言表達(dá)方 式有很大的區(qū)別。某一辦公室的兩位同事，一直工作到中午十二點(diǎn)左右，不知道外面的天氣怎樣。這時另一位同事從外面回來，其中一位就問他外面的天氣怎樣，這是因為早上外面在下雨，這會兒到午飯時間了，要出去的話不知道是否需要帶傘，就問這位同事一下?？梢钥闯鰜磉@是個具體思維的人，他就只想知道是否下雨這個簡單的答案。而剛進(jìn)來的這位同事是一位抽象思維的人，本來很簡單的問題，他卻答道：“天晴了，真是奇怪，今天早上來上班還下好大的雨，衣服都被淋濕了，怎么就突然天晴了，太陽還出來了，一片晴空萬里，這么藍(lán)的天，在北京好久沒見了，去年我 到夏威夷時的天氣就是這樣的。”接下來就把去夏威夷的事情說了一通，最后又問道：“你去過夏威夷嗎？”還想和那位同事再聊聊。而那位同事其實(shí)已經(jīng)知道了答案，所以就簡單的一句話應(yīng)付了：“沒有?！本蜏?zhǔn)備往外走，剛進(jìn)來的這位同事又說道：“夏威夷挺好的，你應(yīng)該去一下?！彼瓦@樣喋喋不休，那位要出門的同事只是“ Yes”、“ No”的簡單應(yīng)付，這個人一看沒趣就懶得問了，而那位急著出門的同事也會覺得這人太 啰 嗦。其實(shí)這只是二人的思維方式不同而已。 在上圖中，根據(jù)不同的思維方式和溝通風(fēng)格，可以把人劃分為四種類 型： ? 控制者，這種溝通者在工作中非常強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，工作上積極進(jìn)取，自我中心意識強(qiáng)，思維方式也比較具體。 ? 表現(xiàn)者，這種人同控制型很接近，都比較外向，自我中心意識很強(qiáng)，通過目標(biāo)實(shí)現(xiàn)來達(dá)到自我心理滿足。這種人一生都為掌聲而活，非常希望別人給他掌聲。而且這種人一般也很聰明，懂得如何讓自己出彩，也懂得自我激勵，通過不斷努力去贏得持久的掌聲。同控制型的人一樣，表現(xiàn)型的人親近能力比較弱。 ? 愛心者，這種人在單位中更注重關(guān)系的和諧，是和事老型的人物。 ? 規(guī)則者，這種人的思維方式比較具體化，行為方式和溝通風(fēng)格都 比較被動，在單位里做事踏踏實(shí)實(shí)，會按照步驟將工作做的很漂亮，但是不適合作那種有創(chuàng)意性的工作。 在公司里面，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)每個人的不同特點(diǎn)分配工作，例如，規(guī)則者就比較適合做那些內(nèi)部管理類的工作。 【自檢 51】 試根據(jù)自己的個性特點(diǎn)，在圖 52 中選擇自己的溝通類型，并對自身的溝通特點(diǎn)作簡要?dú)w納。 上下左右前后溝通 上下左右前后的溝通是一個全方位的溝通體系。所謂上下是指上級和下屬間的溝通，左右是指與相關(guān)部門或者相關(guān)崗位的溝通，前后指的是前道工序或者前面的崗位和后面的流程崗位。例如，在單位的人力資源部 里面，如果你是一位培訓(xùn)主管，你的上級就是人力資源部經(jīng)理，你的下屬就是部門員工，左右崗位可能就包括招聘主管、績效主管，前后指的是招聘主管的工作會影響到你的培訓(xùn)方案，而你的培訓(xùn)水平也會影響到績效考核主管。其實(shí)，企業(yè)里的大部分員工都會有自己對應(yīng)的上下前后左右的崗位。那么，管理者如何做到更好的有效溝通和管理呢？方法主要包括以下幾個方面。 上行溝通主要講述的是如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通。在中國，上行溝通不能按照國外的操作流程進(jìn)行，因為在中國的社會環(huán)境下，與領(lǐng)導(dǎo)溝通最根本的問題在于對信息的思考環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)更強(qiáng)調(diào) 對上司的了解，要針對上司的思維方式和溝通風(fēng)格進(jìn)行溝通，而不是國外的那種規(guī)范的操作模式。應(yīng)當(dāng)遵循以下四個原則： ? 了解上司意圖。應(yīng)當(dāng)了解領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)的發(fā)展意圖和對管理者所在部門的戰(zhàn)略要求，只有這樣，才能在溝通的時候和領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成最廣泛的一致。 ? 能夠承擔(dān)你的職責(zé)。在管理實(shí)踐中，很多管理者執(zhí)行力不到位，不能夠?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)的決策執(zhí)行到位，根源就在于管理者缺乏責(zé)任心，責(zé)任不到位。 ? 尋求領(lǐng)導(dǎo)反饋。作為中層管理者，一個重要的責(zé)任就是將下面的實(shí)際情況反饋給領(lǐng)導(dǎo)，支持領(lǐng)導(dǎo)的決策，同時將領(lǐng)導(dǎo)的決策落實(shí)到具體的執(zhí)行過程中，要能夠流 程化、可操作化。 ? 同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相匹配。其實(shí)管理者