預(yù)算是把“雙刃劍”-資料下載頁
2025-01-08 11:41本頁面
【正文】 業(yè)則應(yīng)以銷售預(yù)算為起點，市場預(yù)測能力的高低決定預(yù)算管理的質(zhì)量。這兩類企業(yè)預(yù)算的特點為： (1)預(yù)算調(diào)整須經(jīng) 常進行 。(2)由于財務(wù)表現(xiàn)的不確定，決策較少依賴預(yù)算，僅作為短期計劃的工具。 處于產(chǎn)品成熟期的企業(yè)，應(yīng)注重成本控制，成本高低是競爭取勝的關(guān)鍵。處于產(chǎn)品衰退期的企業(yè)，則以現(xiàn)金流量為起點。這兩類企業(yè)可以根據(jù)運營經(jīng)驗和預(yù)算執(zhí)行情況的分析來確定不同時期的預(yù)算目標(biāo)。 預(yù)算編制形式是多種多樣的，有滾動預(yù)算、零基預(yù)算、彈性預(yù)算、概率預(yù)算等。預(yù)算形式的選擇要與企業(yè)經(jīng)營特點相結(jié)合，對于產(chǎn)品制造類企業(yè)，可以采用滾動預(yù)算、彈性預(yù)算 。對于工程服務(wù)類企業(yè)，則需要與 項目管理相結(jié)合，需要編制概率預(yù)算。 預(yù)算形式、編報程序也與企業(yè)管理模式有關(guān)。有些企業(yè)集團，母公司屬投資管理型，只關(guān)注投資的收益率，對企業(yè)的產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品方向不作規(guī)劃要求，管理上也采取分權(quán)模式，預(yù)算的編制主要是采取 “ 自上而下 ” 的程序。另外一些企業(yè)集團，母公司是產(chǎn)業(yè)型，負(fù)責(zé)規(guī)劃整個集團的產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品方向，管理上采用集權(quán)模式，預(yù)算的編制采取 “ 自上而下，自下而上 ” 的程序。不論采用何種方式，集團總部均需要重視對子公司兩個方面的審查： (1)各子企業(yè)的收購、重組計劃，并從集團的角度出發(fā)看是否需要新投資一些項目。 (2)集團層面上的資本預(yù)算、籌資預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算的編制與管理。 ，設(shè)立先進合理的預(yù)算目標(biāo)并根據(jù)變化及時調(diào)整預(yù)算 不少企業(yè)給各事業(yè)部、分公司或控股子公司下達預(yù)算目標(biāo)時，主要是根據(jù)上年的預(yù)算執(zhí)行情況而定，未考慮到行業(yè)變化、經(jīng)濟周期變化與季節(jié)性變化給企業(yè)帶來的影響，也未考慮到成本的可控性 (如整個行業(yè)的不景氣等 )，設(shè)立的指標(biāo)往往是可望而不可及，即使部門經(jīng)理工作努力，也不能完成預(yù)算，從而影響了員工的士氣，不利于目標(biāo)的實現(xiàn)。 總部下達預(yù)算目標(biāo)時，一般會存在討價還價的現(xiàn)象。企業(yè)應(yīng)將此視作一個溝通 的過程，及時了解內(nèi)、外部環(huán)境的變化，并根據(jù)變化了的情況及時調(diào)整預(yù)算。 、考核相結(jié)合，妥善解決預(yù)算編報與實施過程中的行為問題 預(yù)算目標(biāo)如果與業(yè)績評價、考核不關(guān)聯(lián)，則對部門經(jīng)理的約束力就弱，難以保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn) 。而當(dāng)部門經(jīng)理的獎金、薪酬增加或職位提升與預(yù)算目標(biāo)高度相關(guān)時，也會出現(xiàn)兩種情況： (1)目標(biāo)一致性，即部門經(jīng)理的個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)能夠整合在一起，經(jīng)理們有動力實現(xiàn)這些目標(biāo)。 (2)目標(biāo)相沖突，從而產(chǎn)生一些負(fù)面行為，如預(yù)算寬松和業(yè)績操縱。前者指部門經(jīng)理為避免完不成預(yù)算目標(biāo)的風(fēng) 險，在編制預(yù)算時留有余地 。后者指預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)時，部門經(jīng)理延遲必要的費用支出 (如研發(fā)費用 )，增加存貨，維修滯后等。 但我們不能因此而放棄關(guān)聯(lián)。解決上述負(fù)面行為的辦法有很多： (1)通過對上年經(jīng)營業(yè)績的分析，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營水平、季節(jié)變化、行業(yè)發(fā)展趨勢，以及成本的可控性等因素，給各部門下達切合實際的目標(biāo)和多重的業(yè)績評價指標(biāo)。 (2)通過經(jīng)常、及時的業(yè)績反饋報告，加強經(jīng)理們的正面行為，使其充分關(guān)注明顯的差異，實行例外管理。 (3)實施貨幣與非貨幣的激勵，包括工作的多樣性、預(yù)算全員參與，來加強目標(biāo) 的一致性，增強員工實現(xiàn)目標(biāo)的主動性和責(zé)任性。 總之，預(yù)算管理有利有弊，企業(yè)必須根據(jù)自身的情況來決定是否實施預(yù)算管理，實施到何種程度 (是簡要的，還是全面的預(yù)算管理 )。在預(yù)算管理過程中，不僅要重視預(yù)算的編制，更應(yīng)關(guān)注預(yù)算的執(zhí)行與控制。
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