組織行為學模型word版-資料下載頁
2025-01-08 08:55本頁面
【正文】 團體活動的了解與透視 分段指示工作的內容與方法，因此無法了解團體活動的最終目的 職工一開始就了解工作程序與最終目標，領導者提供兩種以上的工作方式 領導者 提供工作上需要的各種材料，當職工前來咨詢即給予回答，但不做具體指示 工作分工與同伴選擇 由領導者決定后，通知職工 分工由團體決定，工作的同伴由職工自己選擇 領導者完全不干預 工作參與及工作評價的態(tài)度 除示范外，領導者完全不參與團體作業(yè)，領導者采用個人喜歡的方式評價職工的工作成果。 領導者與成員一起工作，但避免干涉指揮，領導者依據(jù)客觀事實評價職工的工作成果。 除成員要求外，領導者不主動提供工作上的意見，對職工的工作成果也不做任何評價。 高成就需要 公平性比較 產(chǎn)出 產(chǎn)出 投入 a 投入 b 個人努力 個人績效 組織獎勵 個人目標 機會 能力 績效評估標準 客觀的績效評估系統(tǒng) 強 化 主導需要 目標引導行為 16 利克特的“管理系統(tǒng)”理論：將上一理論加以延伸，提出了四種領導形態(tài)。 系統(tǒng) 1 系統(tǒng) 2 系統(tǒng) 3 系統(tǒng) 4 剝削式獨裁 慈善式獨裁 協(xié)調式領導 集體參與式領導 表 利克特領導系統(tǒng)模式 系統(tǒng) 1 系統(tǒng) 2 系統(tǒng) 3 系統(tǒng) 4 上下關系 信任程度 對下屬沒有信心不信任 猶如主仆關系，有一定的信心信任 上下之間有相當?shù)煌耆男湃? 完全的信任 交往 交往極少或交往了在畏懼和不信任下進行 交往在上司與下屬惶 恐情況下進行 在相當信任下進行程度的交往 極為友好，具有高度的依賴 溝通程度 極少甚至不溝通 有一定的溝通 溝通較多 溝通完全 工作激勵 獎懲程度 恐嚇威脅，偶爾有獎酬 一定獎酬有有形無形的懲罰 獎酬和偶爾的懲罰 優(yōu)厚的獎酬啟發(fā)自覺 參與程度 下屬極少參與決策 決策由上層決定，授予下屬部分權力 重大問題由上層決策、具體問題由下屬決策 下屬參與決策，基層完全參與控制 以上級為中心的領導 以下屬為中心的領導 領導者 領導者 領導者 領導者 領導者提出 領導者規(guī)定 領導者允許 作出并 向下推 提出計 提出可 問題征求意 條件，讓團 下屬在允許 公布決 行決策 劃征求 修改的 見后作出決 體作出決策 的范圍內行 策 下屬意 暫行計 策 職權 見 劃 領導權變理論 從不成熟到成熟的七個階段 有效的管理要求 被動狀態(tài) 主動狀態(tài) 針對下級不同成熟程度分別指導 創(chuàng)造條件幫助下級趨于成熟 擴大工作范圍、參與管理、個人責依賴性 獨立性 少量局限行為 能做多種行為 偶然而淺淡的興趣 濃厚而強烈的興趣 局限眼前的時間觀念 具有過去 現(xiàn)在將來的時間觀念 從屬與附屬地位 同等或優(yōu)越的地位 領導的權力領域 下屬的自由領域 17 不明白自我 認識自我、控制自我 任、給下級在工作中成長的機會 不成熟 —— 成熟理論 組織設計程序 組織設計內容 設計原則的制定 根據(jù)組織的目標和特點，確定組織設計的方針、原則和主要參數(shù) 職能分析和設計 確定經(jīng)營，管理職能及其結構，層層分解到各項管理業(yè)務和工作中，進行管理業(yè)務的總體設計。 結構框架的設計 設計各個管理層次、部門、崗位及其責任、權力，具體表現(xiàn)為確定組織的組織系統(tǒng)圖 聯(lián)系方式的設計 進行控制、信 息交流、綜合、協(xié)調的方式和制度的設計 管理規(guī)范的設計 主要設計管理工作程序，管理工作標準和管理工作方法，作為管理人員的行為規(guī)范。 人員配備的設計 根據(jù)結構設計，定質定量地配備各級各類人員 運行制度的設計 設計管理部門和人員績效考核制度，獎勵制度，設計管理人員的培訓制度 反饋和修正 將運行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對上述各項設計，進行必要的修正 組織設計的過程 組織結構特征 部門技術類型 事務型工作 技能型工作 工程技術型工作 非事務型工作 規(guī)范程度 高 適中 適中 低 人員素 質 少許工作經(jīng)驗和訓練 需要工作經(jīng)驗 需要正規(guī)專業(yè)教育 需要專業(yè)教育和工作經(jīng)驗 管理幅度 寬 適中偏寬 適中 窄 集權程度 高 適中 適中 低 溝通類型和方式 縱向（復雜性低） 書面（可分解性高） 縱向（復雜性低） 口頭（可分解性低） 橫向書面 橫向口頭 控制方法 規(guī)章、預算、報表 訓練和會議 報表和會議 明確權責、目標、會議 目標重點 數(shù)量和效率 質量 可靠性、效率 質量 組織結構類型 剛性 偏向柔性 偏向柔性 柔性 18 變革阻力 個體阻力 組織阻力 知覺 個性 習慣 擔心 對權力或影響力的威脅 害怕未來 經(jīng)濟原因 組織設計 組織文化 資源限制 固定投資 組織間的協(xié)議 表 變革阻力的來源
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