【正文】 （ 1）遵循的標準 （ 2）尋找學習的樣板（國內(nèi)銀行、國外同行） 第二種狀況 ：（ 系統(tǒng)性）風險管理基礎建設和六大風險管理的能力建設 例如： 系統(tǒng)性培訓人才 著手全面風險管理的結構設計 請咨詢公司進行風險管理方案策劃 第三種狀況：（局部性）某些企業(yè)在某些風險管理領域方面的進程， 例如： 確定某些企業(yè)關鍵風險點。例如，法律風險點識別、內(nèi)控 （某些企業(yè)結合著內(nèi)控或薩班斯法案的推行） 應急措施和商務可持續(xù)性發(fā)展 比較目前國有企業(yè)在實施 ERM方面與銀行業(yè)的距離 在 ERM方面的疏理： 剛剛起步，百廢待興 Asia Association of Risk and Crisis Management 中國的中小企業(yè)已經(jīng)在實施 ERM中得到了甜頭 提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的三大表現(xiàn)： 贏得機會，體現(xiàn)在： 招商引資、招標投標、承接項目訂單 創(chuàng)造機會 把控機會 建筑項目 游戲的參與者在 ERM中可能得到的增值 （ 1） 投資方 甲方 （ 2） 可行性研究方 任務 參與方 投資方式 評估 市場 技術 工程 技術 組織 進度 預算 融資 可控性 新方法 寬泛風 險評估 （ 3） 設計方 競爭實力 設計費 信譽 /實力 經(jīng)驗 /歷史 技術 /創(chuàng)新 設計費用 設計自身 保險 ERM贏在招 標投標 風險管理增加新價值 獨資 融資投資 甲方代表跟蹤預算、工期、質(zhì)量 向融資方承諾保險的概念 （ 4） 監(jiān)理方 監(jiān)理費 信譽 /實力 經(jīng)驗 /歷史 質(zhì)量監(jiān)督 技術監(jiān)督 進度監(jiān)督 等 （ 5） 施工方 費用 風險管理 競爭實力 競爭實力 風險管理計劃制定 控制措施，包括： * 風險點識別 * 預警的級別設置 * 應急措施 轉(zhuǎn)移措施（保險） 分包措施（合同） 例如： 新競爭優(yōu)勢？ 新競爭優(yōu)勢？ 新競爭優(yōu)勢？ 新競爭優(yōu)勢？ 新競爭優(yōu)勢？ 以項目為依托體的風險管理的外包 建筑業(yè)代建公司的成立 中國中小建筑企業(yè)開展全面風險管理方面的新動向 第四部分 企業(yè)全面風險管理與公司治理 公司治理是企業(yè)全面風險管理中的第一大模塊 公司治理是企業(yè)董事長和老總們要考慮的問題 公司治理不健康企業(yè)早晚要出問題，并且出大問題 一個上市公司可能存在著說那個萬眾風險，而公司治理僅僅是其中的一個風險，但這個風險對企業(yè)的殺傷力度可能是最大的或最根本的。 回顧：公司治理的概念 公司治理從哪里開始： 首先從 《 公司法 》 開始 《 公司的章程 》 是公司的大法 闡明了公司的 股權機制、決策機制、責任分工 概要 《 公司治理的總規(guī)則 》 《 各類規(guī)章制度 》 一、 XXXXXXXXXX（北京）有限公司章程 公司治理規(guī)則（一），公司的組織管理結構 第一部分 公司經(jīng)營層治理規(guī)則 第二部分 公司董事會治理規(guī)則 第三部分 公司的監(jiān)事會規(guī)則 第四部分 公司的股東會規(guī)則 公司治理規(guī)則（二），公司的期權管理辦法 公司治理規(guī)則（三），公司的股權管理辦法 二、公司管理與經(jīng)營機制設置指引 三、公司提名管理辦法 四、公司董事會成員績效考評辦法和獎懲辦法 五、公司經(jīng)營層績效考評辦法和獎懲辦法 六、公司可持續(xù)性發(fā)展和風險管理狀況評價辦法 七、公司審計管理辦法（包括逐步安排使用外審制度的安排） 八、公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 九、 XXXXX總體經(jīng)營狀況評價辦法 十、公司風險管理的關鍵目標設定與全面風險管理指引 公司治理主要解決什么問題？ 解決公司權力的制衡問題和理順決策機制 制定公司的用人總原則和對人員的激勵 著眼公司的可持續(xù)發(fā)展問題（風險管理和審計） 思考問題： 企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題應該在公司的那個層次體現(xiàn)？ 公司治理常見的問題 不負責任的董事會 （受股東的重托，應該擔當?shù)臎Q策角色不能丟給經(jīng)營層） 股份結構問題：國有企業(yè)獨大的問題，私有企業(yè)的家族經(jīng)營 （聽不進去反對聲音） 對經(jīng)營層的選擇、授權、監(jiān)督、考核不得力的問題 大股東對小股東利益的侵犯（信息披露透明） 談談霸道的董事長 談談家族企業(yè)的局限性 大約 7080%企業(yè)的倒閉與公司治理問題有關 案例分析： 好企業(yè)和壞企業(yè) 從 投資者 的角度如何去評價一個企業(yè)的投資價值（投資者角度） 從企業(yè) 決策者 的角度如何去治理一個企業(yè) （董事會角度） 從 投資者 的角度如何去評價一個企業(yè)的投資價值 一、傳統(tǒng)評價 公司治理 財務報表趨勢（看企業(yè)的盈利能力） 二、新的評價視角： 公司治理 財務報表趨勢（看企業(yè)的盈利能力） ERM 風險管理（看企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展能力） 投資價值分析 五糧液 同仁堂 全聚德 麥當勞 深圳機場 福建高速 中國遠洋 中國聯(lián)通 管理的標準化提升和標準化復制 麥當勞發(fā)展的前 100間店，用了近 10年 麥當勞發(fā)展前 1000的店，又用了近 10年 麥當勞發(fā)展第二個 1000個店，僅用了三年 中國企業(yè)風險管理的突出弱點 公司治理 本圖基于英國標準（ 2022） 財務 戰(zhàn)略 操作 危害性 從企業(yè)決策者的角度如何去治理一個企業(yè) 一、董事會 （批準，報告股東） 向股東會提交年 /季全面風險管理報告；確定企業(yè)風險管理總體目標、風險偏 好、風險承受度；批準風險管理機構設置；批準風險策略， 批準重大風險決 策；了解和掌握企業(yè)各項重大風險管理現(xiàn)狀；引導培育風險文化。 二、風險管理委員會 （審議，報告董事會） 提交年 /季度風險報告；審議風險相關的各類決策、方案、報告。 三、風險管理部 （提出報告，執(zhí)行風險管理） 提出企業(yè)全面風險報告，負責企業(yè)層面風險管理機制的建立與優(yōu)化改進，負 責風險管理的日常監(jiān)督、協(xié)調(diào)、執(zhí)行任務。 四、風險管理專職（過渡時期的兼職）崗位的產(chǎn)生 （主持日常工作） 主持風險管理的日常工作。 模塊一、 ERM 框架下的公司治理結構 （風險管理監(jiān)督結構模型之七） 模塊一、 ERM 框架下的公司治理結構 （風險管理監(jiān)督結構模型之七） 董事會 總裁 風險管理委員會 CQO CFO CIO 風險主管 (CRO) 業(yè)務單位 1 業(yè)務單位 2 業(yè)務單位 3 分支機構 1 分支機構 2 分支機構 3 商務風險管理部門 風險管理法律部門 內(nèi)部審計部門 審計委員會 監(jiān)督 執(zhí)行 部門2 部門3 部門1 公司風險管理委員會 公司治理主要關注： 機制與制度 ERM關注： 機制與制度 過程與方法 技術與手段 在管理企業(yè)風險的一盤棋上 公司治理與企業(yè)整體化風險管理的理論關系 ERM 公司治理 機制與制度 過程、方法、技術、手段 公司治理師企業(yè)全面風險管理中核心的一部分，是決定企業(yè)發(fā)展能不能持續(xù)下去的關鍵，并且與企業(yè)的“老總”能力與管理水平息息相關 小結： 一、企業(yè)全面風險管理的基本概念和發(fā)展背景 二、企業(yè)全面風險管理的核心內(nèi)容 三、目前國內(nèi)企業(yè)實施全面風險管理的情況介紹 四、企業(yè)全面風險管理與公司治理（給老總們講） 謝謝