【正文】 優(yōu)勢定位 ? 特色創(chuàng)造途徑 ? 優(yōu)勢獲取戰(zhàn)略 ? 創(chuàng)造優(yōu)勢工具 102 特色：以特別的活動和能力，創(chuàng)造獨特 的有價值的地位 .通過做與對手不 同的事或以不同于對手的方式完 成類似的事，以獨特性贏得顧客。 —— 提供特殊產(chǎn)品或服務(wù) (Variety) —— 滿足特殊顧客的需要 (Needs) —— 以特殊途徑滿足顧客 (Access) 103 有所為有所不為： 管理者及企業(yè)的資源、 能力、時間、信息的有限性，途徑依 賴性，必須權(quán)衡得失，結(jié)合特色作出 選擇 魚和熊掌不可得兼： 使競爭對手欲學不能， 有所得必有所失，（如形象和商譽、 活動、內(nèi)部管理與協(xié)調(diào)等的不相容） 104 整合：在實現(xiàn)取舍比較困難時，可以采取使 各個沒有明顯優(yōu)勢的局部有機組合來 創(chuàng)造整體戰(zhàn)略優(yōu)勢 —— 競爭優(yōu)勢、業(yè)務(wù)發(fā)展、市場互動、內(nèi)部管理活 動有機整合 —— 企業(yè)能力、內(nèi)外環(huán)境、使命目標三位一體 —— 技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新系 統(tǒng)集成 —— 市場網(wǎng)絡(luò)協(xié)同和資源協(xié)同效應(yīng) 105 ? 低成本優(yōu)勢 LOWCOST STRATEGY SCALE ECONOMY SCOPE ECONOMY ?特色化經(jīng)營 (歧異 ) BROAD DIFFERENTIATION ?專門化經(jīng)營 (集中 ) FOCUS/NICHE 106 全面產(chǎn)品差異 全面成本領(lǐng)先 以特色為基礎(chǔ)目標集中 以特色及低成本為基礎(chǔ)目標集中 低成本為基礎(chǔ)目標集中 客戶覺察到獨特性 低成本地位 全行業(yè) 戰(zhàn)略目 標范圍 特定 市場面 107 活動成本分析： ActivitiesCost Chain —— 進貨 — 生產(chǎn)作業(yè) — 發(fā)貨 — 營銷 — 售后服務(wù) —— JIT, MRPI， MRPII， ERP， CIMS 供應(yīng)鏈管理： SupplyChain Management 例子：成本倒逼法 —— 邯鋼 ? 成本倒求法 ? : 2多活動指標 108 分析題 在企業(yè)采購策略上，日本和美國的企業(yè)有其不同的思路： ?日本企業(yè)主張區(qū)域合理成本采購 ?美國企業(yè)主張全球最低成本采購 試分析這兩種不同采購策略的結(jié)果。 109 企 業(yè) 基 礎(chǔ) 結(jié) 構(gòu) 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)經(jīng)營 外部后勤 市場銷售 人 力 資 源 管 理 技 術(shù) 研 究 開 發(fā) 采 購 服務(wù) 利 潤 利 潤 輔 助 活 動 基本活動 110 企業(yè) 供應(yīng)商 競爭者 替代者 互補者 顧客 潛在 進入者 111 ‘Best in class’ ? Thinking ? Practice ? Competitors ? Cooperators ? Coordinators objectives Existing level of cost control Road 2 Road 1 Road 3 Road 3: Cooperation Benchmarking Road 2: Synergy Benchmarking Road 1: Competitive Benchmarking 112 ? 創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最常用的策略是什么？ ? 低價格能帶來競爭優(yōu)勢嗎？ 113 杭州五豐冷食： 五個首要的競爭要素 1990 ?一致性質(zhì)量 ?及時交貨 ?產(chǎn)品可靠性 ?工作質(zhì)量 ?低價格 1992 ?一致性質(zhì)量 ?產(chǎn)品可靠性 ?及時交貨 ?工作質(zhì)量 ?低價格 1994 ?一致性質(zhì)量 ?及時交貨 ?產(chǎn)品可靠性 ?低價格 ?快速交貨 ?新品開發(fā)速度 1996 ?一致性質(zhì)量 ?產(chǎn)品可靠性 ?及時交貨 ?低價格 ?工作質(zhì)量 ?新品開發(fā)速度 114 ? Customervalueoriented positioning ? Customervalueoriented dynamic innovation ? Customervalueoriented petitive rules 115 質(zhì)量 服務(wù) 創(chuàng)新 速度 價格 主 觀 評 分 值 企業(yè)自我認識 關(guān)鍵顧客評價 116 顧客認知的利益 價值圖 : 變動的市場份額 顧 客 認 知 價 值 等價值線 價 值 劣 勢 區(qū) 域 A B C B’ A’ 價值優(yōu)勢區(qū)域 市場份額獲得者 市場份額失去者 117 創(chuàng)新思維 看人家看不到的（視而不見） 觀察顧客 想人家想不到的（思而不深） 思考顧客 聽人家聽不到的（聽而不聞） 傾聽顧客 做人家做不到的（為而不果） 服務(wù)顧客 創(chuàng)新重點 自我超越；突破沉沒成本、思維定勢 118 119 總體要求 了解從資源觀、制度觀和創(chuàng)新觀探討企業(yè)如何實現(xiàn)競爭 優(yōu)勢持續(xù)。重點探討如何基于能力觀和資源觀等理論， 構(gòu)筑和培育企業(yè)核心能力，如何運用持續(xù)創(chuàng)新的基本法 則，以及如何實現(xiàn)建立動態(tài)組織學習等可操作性策略 。 具體目標 ? 核心能力涵義 ? 培育核心能力 ? 持續(xù)創(chuàng)新法則 ? 動態(tài)組織學習 120 核心能力：是價值導(dǎo)向的、稀缺的、潛移默化的、難以模仿的、圍繞企業(yè)戰(zhàn)略形成的一系列互補技能和知識的組合。 —— 獨特的技能和知識； —— 知識積累和企業(yè)成長的途徑依賴性 —— 難以用語言或文字表達的知識技能； —— 核心能力要從戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑； —— 核心能力可以是某一特定的知識技能， 也可以是知識和技能的組合。 121 核心能力表現(xiàn)形式 :組織洞察力和一線執(zhí)行能力。組織的洞察力是使公司發(fā)現(xiàn)或探尋到能創(chuàng)造一流優(yōu)勢的事實或模式；一線執(zhí)行能力指能創(chuàng)造并提出業(yè)界最好的產(chǎn)品或服務(wù)。 —— 企業(yè)持續(xù)變革能力：佳能 —— 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力：微軟 、 INTEL —— 企業(yè)市場營銷能力： Pamp。G、 HAIER —— 企業(yè)成本管理能力：邯鋼 —— 企業(yè)文化和凝聚力：海爾、華為等。 122 ? 如果核心能力是一個樹的根部系統(tǒng)，一個小樹和長成參天大樹，需要內(nèi)在種子條件和營養(yǎng)元素。 ? 核心能力增長過程 基礎(chǔ)態(tài)核心能力 亞狀態(tài)核心能力 成熟態(tài)核心能力 123 基礎(chǔ)態(tài) 亞狀態(tài) 成熟態(tài) 競 爭 優(yōu) 勢 企業(yè)發(fā)展過程 生存 階段性 競爭優(yōu)勢 持續(xù)競爭優(yōu)勢 核 心 能 力 剛 性 核心能力延展性 124 ? 核心能力必須能統(tǒng)率組織的權(quán)力結(jié)構(gòu) ? 核心能力必須由總裁而不是由獨立行動 的部門負責人來選擇提出 ? 在一定時間內(nèi)總裁只能選擇 12個核心 能力加以培植 ? 以長遠的戰(zhàn)略眼光加以資源投入構(gòu)筑、 培育和強化核心能力。 125 持 續(xù) 競 爭 優(yōu) 勢 基 礎(chǔ) 無法學：稀缺專用 學不全：積累整合 不愿學：低調(diào)處事 學不全：先發(fā)優(yōu)勢 不敢學：不戰(zhàn)而勝 難替代：超前突破 自勝 互動 創(chuàng)新 126 法則一：人無我有 — 特色 法則二：人強我優(yōu) — 優(yōu)勢 法則三：人優(yōu)我變 — 超前 差異需求 優(yōu)質(zhì)需求 引導(dǎo)需求 127 組織動態(tài)能力三要素 過程 (Processes)、定位 (Positions)和路徑 (Paths) ? 過程：組織和管理過程 四個關(guān)鍵過程：整合、學習、重組、變革 ? 定位：技術(shù)和智力資產(chǎn)稟賦，與顧客與供應(yīng)商關(guān)系 四類戰(zhàn)略資產(chǎn)：技術(shù)資產(chǎn)、互補資產(chǎn)、財務(wù)資產(chǎn)、 區(qū)位資產(chǎn) ? 路徑：動態(tài)能力的獲取途徑選擇 兩類關(guān)鍵路徑：途徑依賴、技術(shù)機會 128 Learning approach to Strategy Participative policy making Informating Formative accounting amp。 control Internal exchange Reward flexibility Enabling structures Boundary workers as environmental scanners Interpany learning Learning climate Selfdevelopment for all STRATEGY LOOKING IN STRUCTURES LOOKING OUT OPPOR TUNITY The Learning Organ. 129 Learning approach to Strategy Participative policy making Informating Formative accounting amp。 control Internal exchange Reward flexibility Enabling structures Boundary scanners Interpany learning Learning climate Selfdevelopment for all STRATEGY LOOKING IN LOOKING OUT LEARNING OPPORTUNITY THE LEARNING COMPANY 130 Step 1: Small group of people that should be the whole pany, could be the board of directors, could be a group representing all the main parts of the pany. Step 2: Each member to consider where they think the pany is now as figure 1 and to put a master chart on the wall and ask each to put a cross on the line that expresses the view. 131 Step 6: Moving down to the futurefocused righthand side of the Ucurve, starting with abstract ideas and visions and ending with the first step. Step 3: Checking on your own interpretation of where the pany is now and establishing some consensus on the question of where you are on the lifeline. Step 4: Focusing on the past and considering some of the events and decisions that have made the pany what it is today. Step 5: Using ‘U curve’ method underlying the activities in the pany biography activity, in the curve, the diagnosis o