【正文】 平 4：管理過程 ? 水平 5：優(yōu)化的過程 ?什么是 OPM3？ ? OPM3是組織項目管理成熟度模型（ Organizational Project Management Maturity of Model） 的英文縮寫。 運用 OPM3，組織能夠?qū)ψ约旱某墒於冗M行測量、比較和評估。 ? 美國項目管理學會（ PMI）通過對 600例最佳組織項目管理實踐的分析，發(fā)布了這一模型，作為組織學習和評價的標準。 ?OPM3模型的梯級 ? OPM3模型為組織項目管理成熟度設定了 4個梯級： ?標準化的（ Standardizing） ?可測量的（ Measuring） ?可控的（ Controlling） ?持續(xù)改進的（ Continuously Improving）； ? OPM3模型劃分了 3個版圖： ?項目管理（ Projects） ?項目組合管理（ Programs） ?項目投資組合管理（ Portfolios）。 ? 把握了組織項目管理的成功要素后，就能夠以此為依據(jù)對現(xiàn)有項目管理的成熟度進行評估。 然后，再根據(jù)最佳實踐經(jīng)驗和認定的能力要求，指明項目管理的努力方向，幫助組織改進提高。 ?OPM3的起源 ? OPM3由美國項目管理學會（ PMI）組織開發(fā)。開發(fā) OPM3的原因是， PMI意識到為了協(xié)助組織有效管理各種項目、提高組織戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，很有必要出臺一個新的項目管理標準，盡管實踐中已有項目管理知識體系（ PMBOK）， 但后者局限于對單個項目的管理。 ? 通過為期 5年、超過 30個國家、 800位項目經(jīng)理的試用和改進后， OPM3第一個版本于2021年 12月問世 。 ?OPM3模型構(gòu)成要素 ? OPM3模型包含 3個基本要素： ?知識 ?評估 ?改進。 ?OPM3模型的運用 ?OPM3是一個分級的通用模型，它適用于不同規(guī)模、不同行業(yè)以及不同地區(qū)的各類組織，它既適用于盈利性組織，同樣也適用于非盈利性組織。 ?OPM3還可以應用于組織的部門級單位，如戰(zhàn)略事業(yè)單元 ?OPM3模型步驟 流程 ? 獲取組織項目管理實踐的認識，把握成功項目管理的要素。 ? 評估組織現(xiàn)有項目管理的成熟度。 ? 立足于組織項目管理的現(xiàn)有成熟度，并根據(jù)所掌握的項目管理最佳實踐經(jīng)驗，為組織改進提高指明方向和路徑。 ?OPM3模型優(yōu)勢 優(yōu)點 ? 它是同類中的先行者，它是第一個同時涵蓋組織項目管理、項目組合管理、項目投資組合管理等三個版圖的成熟度模型。 ? OPM3能夠與全球普遍接受的項目管理標準 PMBOK協(xié)調(diào)聯(lián)合運用。 ?OPM3模型假定條件 ? OPM3堅信組織戰(zhàn)略執(zhí)行的效果與其項目管理能力、項目組合管理能力，以及項目投資組合管理能力密切相關(guān) 。 ? 參考書 ： Project Management Institute Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) ? 、難點 HR問題 ? （ 1）如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求設計和開發(fā)人力資源管理系統(tǒng)？ ? （ 2）如何實現(xiàn)與企業(yè)的年度經(jīng)營計劃、業(yè)務模式、組織模式、業(yè)務流程、財務系統(tǒng)、研產(chǎn)銷系統(tǒng)等組成的經(jīng)營管理系統(tǒng)對接？ ? （ 3）人力資源管理如何適應工作方式的變化？ ? （ 4）在知識經(jīng)濟和變革時代，人力資源管理如何推動企業(yè)的組織與管理變革，以適應裁員、人才流動與文化融合等變革？ ? （ 5）組織扁平化條件下，如何通過勞動契約與心理契約提高員工對組織的承諾與認同？ ? （ 6）在職能性工作向團隊工作、固定工作向創(chuàng)新性工作轉(zhuǎn)化的條件下，如何構(gòu)建職位分析系統(tǒng)和職位說明書、開發(fā)新的職位評價技術(shù)？ ? （ 7）如何根據(jù)企業(yè)的競爭要求構(gòu)建分層分類的素質(zhì)模型（技能、行為、態(tài)度、價值觀、個性和內(nèi)驅(qū)力）？ ? （ 8）如何根據(jù)戰(zhàn)略要求進行人員招聘、甄選合錄用？如何處理空降部隊與地面部隊的關(guān)系？ ? （ 9）如何處理企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與人才招募的關(guān)系？使企業(yè)獲得人才招募與應用的價值與成本的平衡？ ? （ 10）如何進行人才的分層分類以及針對不同類型的人才采取不同的雇傭模式？ ? （ 11）如何根據(jù)職業(yè)生涯通道設計分層分類的培訓體系？ ? （ 12）如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略設計績效評價體系，實現(xiàn)個人績效、團隊績效和組織績效的聯(lián)動？ ? （ 13）勞動合同法對企業(yè)勞資關(guān)系的短期影響及持續(xù)影響？ ? （ 14）如何構(gòu)建中國企業(yè)的人力資價值鏈？ ? （ 15）企業(yè)核心能力研究 ? （ 16）卓越績效管理研究 ? （ 17）全面績效管理研究 ? （ 18）基于心理感受的人力資源科學管理問題 未來發(fā)展趨勢 ? （ 1）知識經(jīng)濟時代是人才主權(quán)時代，也是一個人才 “ 贏家通吃 ” 的時代。 ? （ 2）員工是客戶， HRM就是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務。 ? （ 3）人力資源管理的重心 —知識型員工管理。 ? （ 4）人力資源管理的核心 —人力資源價值鏈管理。 ? （ 5）企業(yè)與員工關(guān)系的新模式 —以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 ? （ 6）人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理責任下移。 ? （ 7）人力資源管理的全球化、信息化。 ? （ 8）人才流動速率加快，流動交易成本與流動風險增加，人才流向高風險、高回報的知識創(chuàng)新型企業(yè)。 ? （ 9）溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務、支持；合作、支援；授權(quán)、賦能將成為人力資源管理的新準則。 ? （ 10）人力資源管理的核心任務是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢，人力資源管理的角色多重化、職業(yè)化。 ? （ 11）傳統(tǒng)企業(yè)、中小型企業(yè)如何建立有效的人力資源管理系統(tǒng)？ ? （ 12）中國人力資源管理的文化特色？ ? （ 13）人力資源的正式管理與非正式管理？ 思考及作業(yè) ? 文獻檢索 ? 選擇一個有意義的研究題目 ? 從傳統(tǒng)經(jīng)濟學理論的假設與方法出發(fā)，海外華人的這次壯舉是難以解釋的。例如，分析一下他們的“成本”和“收益” :向單位請假，長途奔波數(shù)小時，凌晨時分就守候在現(xiàn)場，冒著被襲擊的危險，喊“破”了嗓子 …… 他們能得到些什么呢？圖的又是什么呢？ ? 這并非筆者出于一個經(jīng)濟學人的本能而突發(fā)奇想，事實上，經(jīng)濟學發(fā)展到今天這個所謂“經(jīng)濟學帝國”時代，其研究領域早已擴展到了人類行為的方方面面。按照冷冰冰的“黑板經(jīng)濟學”（科斯語）的理性選擇模型，公共選擇學派經(jīng)濟學家奧爾森認為 :這種類型的“大規(guī)模集體行動”只是一種“感情沖動的非理性行為”，如若不存在“強制”與“選擇性激勵”，大規(guī)模的集體行動根本不可能發(fā)生。而另一些經(jīng)濟學家，如塔洛克（ G Tullock 1974）、西爾弗（ M Silver， 1974）等，也試圖將傳統(tǒng)經(jīng)濟學的假設和成本 ——收益的分析方法延伸到對“革命”的研究中，他們也得出了與奧爾森大致相似的結(jié)論。 ? “黑板經(jīng)濟學”的局限與霸道，在這里顯露得十分清楚。傳統(tǒng)經(jīng)濟學將“經(jīng)濟人”假設作為其思想體系的前提性假設和基礎性假設，并逐漸將其公理化。它主張 :人是理性的，是利己的，個人是自身利益的最好判斷者，并且個人能夠在各項利益的比較中作出理性的判斷，選擇對其自身來說最大的利益，“以最小的犧牲滿足自身的最大需要”。沿著這一思路，經(jīng)濟學日益演變成了一門關(guān)于“選擇”的學問，關(guān)于“最大化”的學問，不夸張地說，逐漸的模型化與邏輯化發(fā)展甚至使其變成了應用數(shù)學的一個分支。 ? 但人真的如經(jīng)濟學家所假設的那么“理性”嗎？這樣的“理性”能夠達成嗎？來看幾個行為與實驗經(jīng)濟學的經(jīng)典案例。 ? 你花 100元買了一張票看電影。電影剛放映了20分鐘，你就發(fā)現(xiàn)它很無聊，對你來說，再看下去不僅是浪費時間，還是一種精神折磨！ ——你會怎么做呢？立刻起身離開？還是繼續(xù)看下去？ ——實驗結(jié)果表明，大部分人會選擇繼續(xù)看下去，起碼要看到一半以上才會離開。理由是 :已經(jīng)花了 100元了！ ——但其實不管你看不看下去，100元已經(jīng)花了，不會再回來！作為一個“理性”人，應該忘記這 100元的初始投入，轉(zhuǎn)而考慮自身在未來能得到的效用。再看下去帶來的是效用的減少而不是增加，從效用“最大化”角度，應該選擇立刻離開。但大部分人不會。 ? 你準備購買一輛小轎車，為此你花了一個月的時間走訪車行，研究了幾乎所有的備選轎車的資料，最后你終于決定了一款。這天晚上，在一個聚會上，你高興地向大家宣布了你的決定，并稱第二天就將購買。這時，有個朋友走過來對你說 :“千萬不要買這一款！我表姐三個月前剛買了一輛，一直毛病不斷，最厲害的一次竟然是方向盤失靈！她真是后悔得不得了！” ——請問 :你第二天還會去買這款車嗎？ ——大部分人選擇放棄！起碼不會再那么心安理得地去購買了 ——這表明，在決定選擇方面，基于大量研究而得出的基礎性概率有時甚至比不上一個偶然的、顯著性的事例重要。 ? “最后通牒”實驗。行為經(jīng)濟學家在全球的許多族群做過這個實驗，來探究人類在多大程度上能滿足經(jīng)濟學的“理性假設”條件。規(guī)則是 :承諾給甲一筆錢，條件是甲必須與一個陌生人乙分享。由甲提出分配比例，若乙接受，則甲乙二人可以按照預先說定的比例分享這筆錢；而若乙對甲的分配比例不滿意，從而拒絕了，則甲和乙都不能得到這筆錢。每個人只有一次機會 ——按照傳統(tǒng)“黑板經(jīng)濟學”公理般的“最大化”假設 :“理性”的甲應該給乙分配一個最小單位的貨幣，而“理性”的乙則沒有理由不接受，因為出于“最大化”考慮， 1元總比沒有好。但實驗的結(jié)果是 :甲一般會分配給乙 40%50%的比例，而低于 50%的貨幣分配往往會遭到乙的拒絕 ——這一結(jié)果表明 :現(xiàn)實的人類行為與傳統(tǒng)經(jīng)濟學的“理性最大化”假設相去甚遠，除了利益“最大化”，人類行為中還表現(xiàn)出了對諸如公平、公正、平等、友好、合作等價值的訴求。 ? 更多的列舉是不必要的。誠然，傳統(tǒng)經(jīng)濟學的“經(jīng)濟人”假設作為一種高度抽象的理性模型，使經(jīng)濟學理論研究的體系化和邏輯化成為了可能，但正如萊本斯坦因（ H Leibenstein）所說 :“人并不是完全理性的，完全理性的經(jīng)濟人只能是一種極端的和個別的情況”，任何無視人類理性的局限和界限、無限夸大經(jīng)濟人理性行為的解釋價值的做法，都必將使經(jīng)濟學研究越來越遠離真實世界。也正是在這個意義上，行為經(jīng)濟學成為了對傳統(tǒng)主流經(jīng)濟學的一個重要的補充和修正，而不是如某些“從芝加哥來的”經(jīng)濟學家所認為的那樣，“只是一堆不成體系的反例”而已。