【正文】 ，開(kāi)展問(wèn)題管理培訓(xùn)、創(chuàng)新能力培訓(xùn)、發(fā)展能力培訓(xùn)等。 在此前提下首先是 價(jià)值觀的培訓(xùn) ， “ 什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，什么該干，什么不該干 ，這是每個(gè)員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容對(duì)于集團(tuán)內(nèi)各級(jí)管理人員，培訓(xùn)下級(jí)是其職責(zé)范圍內(nèi)必須的項(xiàng)目，這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)亦即上到集團(tuán)總裁、下到班組長(zhǎng)都必須為提高部下素質(zhì)而搭建培訓(xùn)平臺(tái)、提供培訓(xùn)資源，并按期對(duì)部下進(jìn)行培訓(xùn)。特別是 集團(tuán)中高層人員，必須定期到海爾大學(xué)授課或接受海爾大學(xué)培訓(xùn)部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷 。每月進(jìn)行的各級(jí)人員的動(dòng)態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的體現(xiàn)： 部下的升遷，反應(yīng)出部門(mén)經(jīng)理的工作效果，部門(mén)經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門(mén)經(jīng)理就是不稱職。 海爾大學(xué)進(jìn)行技能培訓(xùn)的重點(diǎn)是通過(guò) 案例、到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的 “ 即時(shí)培訓(xùn) 模式 來(lái)進(jìn)行。具體說(shuō)，是抓住實(shí)際工作中隨時(shí)出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡），當(dāng)日利用班后的時(shí)間立即（不再是原來(lái)的停下來(lái)集中式的培訓(xùn)）在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行案例剖析，針對(duì)案例中反映出的問(wèn)題或模式，來(lái)統(tǒng)一人員的動(dòng)作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場(chǎng)看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并通過(guò) 提煉在集團(tuán)內(nèi)部的報(bào)紙《海爾人》上進(jìn)行公開(kāi)發(fā)表、討論，形成共識(shí)。 員工能從案例中學(xué)到分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面實(shí)施。 對(duì)于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進(jìn)行剖析培訓(xùn) ，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月 8日的例會(huì)、每日的日清會(huì)、專業(yè)例會(huì)等各種形式進(jìn)行培訓(xùn) 為調(diào)動(dòng)各級(jí)人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團(tuán)將培訓(xùn)工作與激勵(lì)緊密結(jié)合。 海爾大學(xué)每月對(duì)各單位培訓(xùn)效果進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，劃分等級(jí)，等級(jí)升遷與單位負(fù)責(zé)人 的個(gè)人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負(fù)責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。 4. 員工激勵(lì)： “ 海豚式升遷 海爾的人力資源開(kāi)發(fā)思是 “ 人人是人才 、 “ 賽馬不相馬 。于是海爾大學(xué)在具體實(shí)施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，一種都有一個(gè)升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫(kù)，參加下一輪的競(jìng)爭(zhēng)，跟隨而至就是相應(yīng)的個(gè)性化培訓(xùn)。 海爾把培訓(xùn)和 個(gè)人的職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)，學(xué)習(xí)和培訓(xùn)越多 ，個(gè)人職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)就越多。在海爾，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車(chē)間一線操作工人，企業(yè)根據(jù)每個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為 每個(gè)人制定了個(gè)性化 的培訓(xùn)計(jì)劃，搭建了個(gè)性化發(fā)展的空間。 “ 海豚式升遷 是海爾大學(xué)培訓(xùn)的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動(dòng)物，它 下潛得越深，則跳得越高 。如一個(gè)員工進(jìn)廠以后工作比較好，但他是從班組長(zhǎng)到分廠廠長(zhǎng)干起來(lái)的，主要是生產(chǎn)系統(tǒng)；如果現(xiàn)在讓他干一個(gè)事業(yè)部的部長(zhǎng)，那么他對(duì)市場(chǎng)系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)可能就非常缺乏，就需要到市場(chǎng)上去。到市場(chǎng)去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個(gè)最基層崗位再一步步干上來(lái)。如果能干上來(lái)，就上崗，如果干不上來(lái)，則就地免職。 有的經(jīng)理已經(jīng)到達(dá)很高的職位，但如果缺乏某方面的經(jīng)驗(yàn)，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門(mén)來(lái)鍛煉。這樣對(duì)一個(gè)干部來(lái)說(shuō)壓力可能較大，但也培養(yǎng)鍛煉了干部。 海爾大學(xué)的鄒校長(zhǎng)向國(guó)內(nèi)其他正建立企業(yè)大學(xué)的企業(yè)推薦這種海豚式升遷模式， “ 我們認(rèn)為企業(yè)為每名員工做周密的職業(yè)生涯規(guī)劃是很重要的。從員工的角度來(lái)看，如果他看不清兩三年后自己在公司的前途是怎樣的，那么公司是很難或者根本就留不住他這個(gè)員工的。為員工做職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助員工成長(zhǎng)發(fā)展，激勵(lì)員工在這個(gè)企業(yè)中長(zhǎng)期干下去，可以幫助企業(yè)留住優(yōu)秀人才，同時(shí) 39。海豚式升遷 39。又更好地激勵(lì)了他們?cè)诠ぷ髦械谋憩F(xiàn)。 5.“ 海爾大學(xué)的 “ 新人 培訓(xùn) 首先海爾會(huì)努力讓新進(jìn)公司的員工把 心態(tài)端平 ，對(duì)于新員工顧及的 待遇和條件等 問(wèn)題，海爾會(huì)給予肯定的滿足，讓新人把心放下，做到心里有底。 新老大學(xué)生見(jiàn)面會(huì) 是接下來(lái)的重要環(huán)節(jié)，學(xué)校里曾是師兄師姐的老員工 用自己在海爾的工作經(jīng)歷講述對(duì)海爾的感受，使新員工盡量客觀地認(rèn)識(shí)海爾。同時(shí)，一些部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)出席，他們努力解決新人心中的 疑問(wèn) ，在面對(duì)面的溝通中不回避海爾當(dāng)前階段存在的問(wèn)題并鼓勵(lì)新員工也發(fā)現(xiàn)和提出問(wèn)題。這種溝通和交流使新員工真正把心態(tài)端平放穩(wěn)，認(rèn)識(shí)到?jīng)]有問(wèn)題的企業(yè)是不存在的，企業(yè)就是在發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題的過(guò)程中發(fā)展的。關(guān)鍵是認(rèn)清這些問(wèn)題是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題還是機(jī)制本身的問(wèn)題，讓新員工正視海爾內(nèi)部存在的問(wèn)題，不走極端。要知道沒(méi)有人隨隨便便跳槽的，往往是思想走向極端，無(wú)法轉(zhuǎn)回時(shí)才會(huì) “ 被迫 離開(kāi)。 另外海爾還 鼓勵(lì)新員工說(shuō)出自己的想法 —— 不管是否合理。讓員工把話說(shuō)出來(lái)是最好的解決矛盾的辦法，如果你連員工在想什么都不知道，解決問(wèn)題就沒(méi)有針對(duì)性海爾給新員工每人都發(fā)了 “ 合理化建議卡 ，員工有什么想法，無(wú)論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來(lái)。對(duì)合理化的建議，海爾會(huì)立即采納并實(shí)行，對(duì)提出人還有一定的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。而對(duì)不適用的建議也給予積極回應(yīng)，因?yàn)檫@會(huì)讓員工知道自己的想法已經(jīng)被考慮過(guò)，他們會(huì)有被尊重的感覺(jué)，更敢于說(shuō)出自己心里的話。 當(dāng)一個(gè)員工真正認(rèn)同并融入到企業(yè)當(dāng)中后，就該引導(dǎo)員工樹(shù)立職業(yè)心，讓他們知道怎樣去創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。海爾大學(xué)對(duì)新員工的培訓(xùn)除了開(kāi)始的導(dǎo)入培訓(xùn)，還有拆機(jī)實(shí)習(xí)、部門(mén)實(shí)習(xí)、市場(chǎng)實(shí)習(xí)等等一系列的培訓(xùn)，海爾花費(fèi)近一年的時(shí)間來(lái)全面培訓(xùn)新員工，目的就是讓員工真正成為海爾軀體上的一個(gè)健康的細(xì)胞，與海爾同呼吸、共命運(yùn)。 5. 虛擬模式：虛擬培訓(xùn)組織 （ virtual training anization) ? 虛擬培訓(xùn)組織的運(yùn)作原則： 雇員對(duì)學(xué)習(xí)負(fù)主要責(zé)任； 最有效的學(xué)習(xí)是在工作中，而不是在課堂上進(jìn)行的； 為將培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化成工作績(jī)效的提高，經(jīng)理和雇員之間的關(guān) 系至關(guān)重要。 ? 虛擬培訓(xùn)組織在五個(gè)具有自己的特點(diǎn)： 戰(zhàn)略導(dǎo)向： 產(chǎn)品設(shè)計(jì)： 結(jié)構(gòu)多樣化： 產(chǎn)品提供： 責(zé)任承擔(dān)：見(jiàn) P6263 ? 案例見(jiàn) P63，戴爾電腦公司 七、培訓(xùn)職能的營(yíng)銷(xiāo) —— 如何吸引雇員和經(jīng)理參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)？ ? 讓被培訓(xùn)者參與培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)； ? 展示培訓(xùn)項(xiàng)目是如何解決經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題的； ? 舉例說(shuō)明培訓(xùn)效果； ? 積極傾聽(tīng)雇員、經(jīng)理的反饋； ? 進(jìn)行宣傳 案例 2：成功有道 —— 西門(mén)子公司是具有 150多年歷史的百年老店。公司的人才培訓(xùn)計(jì)劃從新員工培訓(xùn)、大學(xué)精英培訓(xùn)到員工再培訓(xùn)，涵蓋業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力的綜合培育，為公司新員工具有較高的業(yè)務(wù)能力提供了保證，也為公司儲(chǔ)備大量的生產(chǎn)、技術(shù)和管理人才提供了保證。這種多級(jí)培訓(xùn)制使西門(mén)子公司長(zhǎng)年保持員工的高素質(zhì)，成為具備強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的重要根源。 職業(yè)培訓(xùn)，造就技術(shù)人才 西門(mén)子的第一職業(yè)培訓(xùn)對(duì)象是吸納部分 15～ 20歲的中學(xué)畢業(yè)后沒(méi)有進(jìn)入大學(xué)的年輕人，培訓(xùn)時(shí)間為 3年左右。第一職業(yè)培訓(xùn)期間，學(xué)生要接受雙軌制教育：一周５天，其中３天在企業(yè)接受工作培訓(xùn)，另外 2天在職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)知識(shí)。第一職業(yè)培訓(xùn)理論與實(shí)踐結(jié)合的學(xué)習(xí)方法，保證了學(xué)員在正式進(jìn)入公司時(shí)就具有很高的技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。西門(mén)子公司早在1922年就撥專款設(shè)立了 “ 學(xué)徒基金 ” ，專門(mén)用于第一職業(yè)培訓(xùn)，造就技術(shù)人才。 西門(mén)子公司在全球擁有 60多個(gè)培訓(xùn)場(chǎng)所，如在公司總部慕尼黑設(shè)有維爾納 馮 西門(mén)子學(xué)院，在愛(ài)爾蘭設(shè)有技術(shù)助理學(xué)院，都配備了最先進(jìn)的設(shè)備，每年培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)近８億馬克。在中國(guó)，西門(mén)子公司投資 4000萬(wàn)馬克與北京市國(guó)際技術(shù)合作中心合作，共同建立了北京技術(shù)培訓(xùn)中心。合同規(guī)定，中心在合同期內(nèi)負(fù)責(zé)為西門(mén)子公司在華建立的合資企業(yè)提供人員培訓(xùn)，目前該中心每年可以對(duì) 800人進(jìn)行培 ? 大學(xué)精英培訓(xùn)，選拔管理人才 西門(mén)子公司計(jì)劃每年在全球接收 3000名左右的大學(xué)生，為了從這些寶貴的人才中選拔優(yōu)秀管理人才，公司提出了大學(xué)精英培訓(xùn)計(jì)劃。大學(xué)精英培訓(xùn)計(jì)劃為西門(mén)子公司儲(chǔ)備了大量管理人員。 為了加強(qiáng)與大學(xué)生的溝通，增強(qiáng)對(duì)大學(xué)生的吸引力，西門(mén)子公司同各國(guó)高校建立了密切聯(lián)系，為學(xué)生和老師安排活動(dòng)，并無(wú)償提供實(shí)習(xí)場(chǎng)所和教學(xué)場(chǎng)所，舉辦報(bào)告會(huì)等。西門(mén)子公司每年在重點(diǎn)院校頒發(fā)300 進(jìn)入西門(mén)子公司的大學(xué)畢業(yè)生，要接受綜合考核?？己藘?nèi)容既包括專業(yè)知識(shí)，也包括實(shí)際工作能力和團(tuán)隊(duì)精神，公司根據(jù)考核的結(jié)果安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫弧? 西門(mén)子公司還從每年的大學(xué)生中選出 30名尖子進(jìn)行專門(mén)培訓(xùn)，培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力。專門(mén)培訓(xùn)的時(shí)間為 10個(gè)月，分三個(gè)階段進(jìn)行。第一階段，讓他們?nèi)媸煜て髽I(yè)的情況，學(xué)會(huì)從互聯(lián)網(wǎng)上獲取信息；第二階段，讓他們進(jìn)入一些商務(wù)領(lǐng)域工作，全面熟悉本企業(yè)的產(chǎn)品，并強(qiáng)化他們的團(tuán)隊(duì)精神；第三階段，將他們安排到公司的下屬企業(yè)（包括境外企業(yè)）承擔(dān)具體工作，在實(shí)際工作中獲取實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)技能。目前，西門(mén)子公司共有 400多名這種 “ 精英 ” ，其中 1/4在接受海外培 ? 員工在職培訓(xùn) 在公司每年投入的 8億馬克培訓(xùn)費(fèi)中，有 60%用于員工在職培訓(xùn)。西門(mén)子公司員工在職培訓(xùn)的主要形式是獨(dú)特的管理教程培訓(xùn)。 ? 管理培訓(xùn) 西門(mén)子公司員工管理教程分五個(gè)級(jí)別，從第五級(jí)到第一級(jí)所獲技能依次提高，各級(jí)培訓(xùn)分別以前一級(jí)培訓(xùn)為基礎(chǔ)。 管理教程培訓(xùn)使正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學(xué)習(xí)管理知識(shí)和參加管理實(shí)踐的絕好機(jī)會(huì)。管理教程提高了參與者管理的能力，使他們從跨職能部門(mén)的交流和跨國(guó)知識(shí)的交換中受益，在員工間建立了密切的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，增強(qiáng)了企業(yè)和員工的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到了開(kāi)發(fā)員工管理潛能、培養(yǎng)公司管理人才的目的。 討論題： P65，第 4題：切斯布拉夫 —— 旁氏公司