【正文】 借鑒“ 20/80原則 ” ，選擇最具價(jià)值的三個(gè)左右的目標(biāo)，作為最重要的目標(biāo)。 列出可能遇到的問題和阻礙并找出相應(yīng)的解決方法 這一步驟容易被忽略，但實(shí)際上它對(duì)于目標(biāo)的順利達(dá)成很重要。所謂 “ 有備無患 ” ，制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)該具備風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，也就是對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的問題、障礙制定應(yīng)急方案。 【 案例 】 任經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司的確認(rèn)之后 ， 任經(jīng)理需要列出和找到： 目標(biāo)：在 2021年十二月底以前制訂出公司 2021年人力資源規(guī)劃 。 問題一：時(shí)間不充分 —— 公司的發(fā)展目標(biāo) 12月 31日才能基本確定 ， 顯然在 2021年底制訂出公司人力資源規(guī)劃時(shí)間不夠 。 解決方法：與人事副總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標(biāo)制訂完成后一個(gè)月內(nèi)完成 。 問題二：沒有工作先例 —— 公司以前沒有制訂過人力資源規(guī)劃 ， 那么 ， 第一次制訂該規(guī)劃 ， 它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么還不清楚 ， 到時(shí)候很可能與上司扯皮 。 解決方法：參照其他公司人力資源規(guī)劃進(jìn)行 。 問題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個(gè)核心問題仍沒有得到確認(rèn) ， 可能會(huì)影響規(guī)劃的制訂 。 例如 ， 其中的人力資源政策問題 、 新的激勵(lì)機(jī)制的問題 。 解決方法：需要在十二月三十一日以前，公司專門開會(huì)決定。 檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 一般而言 ， 現(xiàn)代企業(yè)里的目標(biāo)制定程序可以用上圖來表示： 董事會(huì)制定戰(zhàn)略目標(biāo) ， 也就是確定公司的整體發(fā)展方向 ， 總經(jīng)理再根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定年度發(fā)展目標(biāo) ， 部門目標(biāo)則是對(duì)年度總目標(biāo)的分解 ， 員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo) 。 由于目標(biāo)是從上至下，層層分解形成的，因而，作為公司的一員，在目標(biāo)的執(zhí)行上不存在討價(jià)還價(jià)的余地。你的目標(biāo)必須與上司的目標(biāo)一致，這是確定無疑的。所以，在目標(biāo)制定和執(zhí)行過程中，你要檢查你的目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差。主要從兩個(gè)方面檢查你的目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差：一是與誰保持一致；二是針對(duì)目標(biāo)的計(jì)劃在具體執(zhí)行方面也應(yīng)該保持一致。 董事會(huì) 戰(zhàn)略目標(biāo) 總經(jīng)理 年度總目標(biāo) 部門經(jīng)理 部門目標(biāo) 員工 個(gè)人目標(biāo) 列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識(shí) 【 案例 】 任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)自己所制定的目標(biāo)，需要的知識(shí)和技能有： 人力規(guī)劃技能； 招聘與面試技術(shù) （ 已具備 ） 目標(biāo)管理考核技術(shù) …… 在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書； 聘用專業(yè)的人力資源公司； 參加專題培訓(xùn) ， 盡快學(xué)會(huì)應(yīng)用； …… 列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源 【 案例 】 在步驟二的例子中 ， 任經(jīng)理為達(dá)到目標(biāo) ， 需要合作的對(duì)象有： ? 銷售副總 確認(rèn)銷售隊(duì)伍招聘計(jì)劃 。 ? 銷售經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件 ， 招聘的程序 。 ? 市場(chǎng)經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件 ， 招聘的程序 。 ? 研發(fā)中心主任 確認(rèn)招聘人員所需的條件 ， 招聘的程序 。 ? 生產(chǎn)廠廠長(zhǎng) 確認(rèn)生產(chǎn)廠培訓(xùn)計(jì)劃以及新的考核辦法 。 ? 行政部經(jīng)理 確認(rèn)培訓(xùn)時(shí)的軟硬件支持 。 ? 總辦主任 起草有關(guān)的制度 、 通知 、 文件 。 ? 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 確認(rèn)以上計(jì)劃的預(yù)算 。 ? GMP推廣辦主任 確認(rèn) GMP所需的支持人員 。 ? ?? ?? 任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo) ， 需要的外部資源有： ? 有一定的預(yù)算保證； ? 專業(yè)的人力資源公司 （ 包括獵頭公司 、 培訓(xùn)公司 、 管理顧問公司 ） ? 同行業(yè)公司的支持； ? …… 確定目標(biāo)完成的日期并對(duì)目標(biāo)予以書面化 目標(biāo)制定的關(guān)鍵之一就是確定其完成日期。在目標(biāo)制定之后，還要用書面確定下來，這是目標(biāo)管理規(guī)范化的一個(gè)表現(xiàn)。對(duì)目標(biāo)加以書面化以后，不會(huì)引起疑慮和爭(zhēng)論，而且有利于目標(biāo)檢查和工作考核，此外，還便于目標(biāo)的修訂。目標(biāo)書面化，一定要落實(shí)到專人專項(xiàng)，最好是讓下屬自己將最終確定的工作目標(biāo)進(jìn)行整理，做出兩份正式的書面材料，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照；另一份交部門經(jīng)理處，以此對(duì)員工的工作進(jìn)行檢查。 【 自檢 】 對(duì)照以上所講的設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟，你認(rèn)為你自己在制定目標(biāo)時(shí)，最少關(guān)注的是哪幾個(gè)步驟？你打算如何完善自己的目標(biāo)制定程序？管理的內(nèi)涵可以分為幾大模塊？ 【 本講總結(jié) 】 中層經(jīng)理在制定目標(biāo)時(shí)可以依七個(gè)步驟進(jìn)行：一是在正確理解公司的整體目標(biāo)之后，向下屬傳達(dá)，這是保證所有成員目標(biāo)一致的必要步驟；二是依 SMART原則制定目標(biāo)，也就是要保證目標(biāo)明確具體、可衡量、可接受、可行、時(shí)限性的五個(gè)要點(diǎn)；三是在目標(biāo)制定和執(zhí)行的過程中，檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致；第四步要列出目標(biāo)執(zhí)行過程中可能遇到的問題，制定相應(yīng)的解決方案；第五步列出目標(biāo)執(zhí)行所需的技能和知識(shí)，以便于成員針對(duì)欠缺之處進(jìn)行補(bǔ)充；第六步列出合作對(duì)象和所需的外部資源；第七步確定目標(biāo)完成的日期，并對(duì)目標(biāo)加以書面化。 【 心得體會(huì) 】 第 18講 如何為下屬制定目標(biāo) 【 本講重點(diǎn) 】 來自下屬的阻力 如何化解來自下屬的阻力 第一節(jié) 來自下屬的阻力 阻力一：盡量壓低工作目標(biāo) ， 討價(jià)還價(jià) 阻力二：對(duì)工作目標(biāo)無所謂 阻力三：習(xí)慣于接受命令和指示 阻力四：個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo) 、 部門目標(biāo)發(fā)生沖突 盡量壓低目標(biāo)，討價(jià)還價(jià) 【 案例 】 ?? 云經(jīng)理把運(yùn)營(yíng)部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起 ， 介紹運(yùn)營(yíng)部今年的工作要求：銷售額增加 25%， 利潤(rùn)率達(dá)到 15%， 市場(chǎng)占有率提高 3個(gè)百分點(diǎn) 。 然后 ， 他清了清嗓子說道： “ 下面 ， 請(qǐng)大家根據(jù)自己所掌握的各個(gè)分店的情況提提 ， 今年每個(gè)分店能完成多少銷售額 ， 初步估算一下自己分店的利潤(rùn)率能達(dá)到多少 。 ” 幾位分店經(jīng)理聽了部門經(jīng)理的講話 ， 都默不做聲 ， 低著頭看會(huì)議議程 。 好大一會(huì)兒 ， 一分店的店長(zhǎng)才第一個(gè)發(fā)言： “ 去年我們的客源少了很多 ， 銷售額今年不會(huì)提高很多 。 ” 二分店 、 三分店的店長(zhǎng)也強(qiáng)調(diào)本店的困難 。 云經(jīng)理忙出來強(qiáng)調(diào) ， 現(xiàn)在是讓大家說能完成多少任務(wù) ， 不是發(fā)牢騷 。 “ 好吧 ， 我們店能增加銷售額 15%” ， 一分店店長(zhǎng)說 。 隨后 ， 其他經(jīng)理們提出的銷售增長(zhǎng)率也都在 20%左右 。 顯然，向下分解目標(biāo)遇到了阻力 …… 上面的案例 ， 就是職業(yè)經(jīng)理在制定下屬工作目標(biāo)時(shí) ， 最常見的一種現(xiàn)象 —— 下屬會(huì)盡可能多地強(qiáng)調(diào)自己的困難 ， 期望降低工作目標(biāo) 。 在召開這種會(huì)議時(shí)，實(shí)際接觸業(yè)務(wù)的人員都會(huì)把能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)提高對(duì)自己的工作要求的真實(shí)信息隱瞞起來。幾乎沒有一個(gè)業(yè)務(wù)人員會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)提出的任務(wù)目標(biāo)基礎(chǔ)上，主動(dòng)往上加碼，誰都希望盡量輕松的完成自己的工作，減輕工作壓力。這種情況尤其會(huì)出現(xiàn)在銷售人員的身上，他們的業(yè)績(jī)同可實(shí)際度量的銷售數(shù)字結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)定的越低，工作的壓力越小，獲得的提成越高，自己的收益也越可觀，他們知道中層經(jīng)理不會(huì)比自己更清楚銷售區(qū)域的實(shí)際情況，因此，他們會(huì)和上司討價(jià)還價(jià)，期望得到對(duì)自己最有利的工作目標(biāo)。當(dāng)然，這是一種普遍的員工心理，其他部門的員工也會(huì)有同樣的問題。看不到對(duì)自己有利的前景，員工們不會(huì)有太多的熱情。 對(duì)工作目標(biāo)無所謂 有些員工對(duì)你為他設(shè)定的目標(biāo)覺得無所謂 ， 原因可能有兩種：一是根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn) ， 你經(jīng)常要求他改變工作目標(biāo) ， 所以他認(rèn)為你根本不重視目標(biāo)管理；二是公司的績(jī)效考核制度不完善 ， 即使工作再好 ， 也得不到應(yīng)有的評(píng)價(jià) 。 還有一些員工，本身就在 “ 混日子 ” ，對(duì)自己的本職工作糊里糊涂，更別說在部門目標(biāo)管理中發(fā)揮什么作用了，他們自然對(duì)工作目標(biāo)無所謂。 習(xí)慣于接受命令和指示 在向下屬制定工作目標(biāo)時(shí) ， 作為最終工作目標(biāo)的領(lǐng)受者和實(shí)施者的下屬常常是以一種被動(dòng)領(lǐng)受任務(wù)的心態(tài)來面對(duì)中層經(jīng)理：上司告訴我做什么 ， 怎么做 ， 在什么時(shí)間和地點(diǎn)做 ， 我就按要求去做 ， 保證不出偏差就算完成了任務(wù) ， 沒有其他任何責(zé)任 。 在這一點(diǎn)上，部門下屬的態(tài)度與同樣是從上司那里接受任務(wù)的中層經(jīng)理不同。中層經(jīng)理的工作職責(zé)和權(quán)利使他不僅僅要考慮完成工作目標(biāo)所涉及的個(gè)人利益，還要將精力更多的關(guān)注部門的利益。因此，中層經(jīng)理會(huì)更主動(dòng)地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行質(zhì)疑，將部門的利益同工作目標(biāo)相協(xié)調(diào)，影響最終部門工作目標(biāo)的修改、確認(rèn)。但是下屬卻抱著無所謂的態(tài)度，認(rèn)為目標(biāo)管理同自己不相干，不能采取主動(dòng)的態(tài)度同中層經(jīng)理一起協(xié)商制定工作目標(biāo)。 個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo) 、 部門目標(biāo)發(fā)生沖突 員工本身的發(fā)展目標(biāo)同部門的目標(biāo)發(fā)生沖突 ， 出于自身的考慮 ， 員工不愿意承擔(dān)中層經(jīng)理分配給自己的工作 ， 原因可能是： （ 1） 這項(xiàng)工作超出了自己的能力 ， 不是自己的長(zhǎng)項(xiàng) ， 要做好這項(xiàng)工作需要付出很大的努力 。 （ 2） 對(duì)現(xiàn)在負(fù)責(zé)的工作早已厭倦 。 【 案例 】 員工小王早就厭倦了每天打打字等事務(wù)性的工作，想嘗試別的工作以提高業(yè)務(wù)水平，認(rèn)為老是做原來的工作，會(huì)限制自己的發(fā)展。但部門經(jīng)理卻出于人員的調(diào)配、部門目標(biāo)完成情況等原因仍然分配讓小王干原來的工作，小王工作的積極性很低。 【 自檢 】 對(duì)下屬設(shè)定工作目標(biāo)時(shí)，你認(rèn)為最大的困擾是什么？你是如何解決的？