【正文】 售代表傳達(dá)這一年度銷售部的銷售目標(biāo) —— 完成5000萬 ， 這一目標(biāo)是他與總經(jīng)理兩人經(jīng)過討論 ， 考慮了各種可能因素之后確定下來的 。 ” 部門目標(biāo)既然得到了上司的確認(rèn) ， 就很少有可能進(jìn)行更改 ， 那么 ， 職業(yè)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)付呢 ？ 下屬們對(duì)于部門目標(biāo)產(chǎn)生異議 ， 也是可能的 —— 他們對(duì)于自己的工作和市場(chǎng)環(huán)境畢竟是非常了解的；但是 ， 下屬們很可能只是了解他們熟悉的情況 ， 對(duì)于組織的目標(biāo) 、 可能的變化 、 資源的支持等情況可能都不知道 。 目標(biāo)難以量化 例： “ 他們銷售 、 生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)好衡量 ， 有具體的數(shù)字 ， 比較一下就行了 ， 而我們行政等非業(yè)務(wù)部門 ， 我們做的工作怎么用數(shù)字來精確地衡量呢 ？ ” 一方面 ， 從工作性質(zhì)的角度來看 ， 行政部門的工作確實(shí)難以像銷售部門那樣進(jìn)行量化 ， 但是 ， 不能量化并不等于不能衡量 。 另外 ， 工作質(zhì)量的高低也可以用 “ 數(shù)字 ”將定性化的因素 ， 如態(tài)度 、 程度等轉(zhuǎn)為量化處理 ， 并進(jìn)行細(xì)微的對(duì)比 。如清潔人員、文員等。所以，目標(biāo)管理對(duì)于他們而言，和以往沒什么兩樣。對(duì)于這類下屬，職業(yè)經(jīng)理就要不斷地督促、檢查他們，特別是要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，使他們能夠自覺地工作，并學(xué)會(huì)自我管理。 目標(biāo)管理具有五大好處：明確的目標(biāo) ， 能夠使大家朝一致的方向努力；使成員在各自的層面上工作 ，確保工作效率；激發(fā)下屬的工作主動(dòng)性；能夠抓住工作的重點(diǎn)；提供明確的考核依據(jù) 。本講最后介紹了目標(biāo)管理中存在的難點(diǎn)。 為了實(shí)現(xiàn)組織確立的目的 ，需要制定一系列的目標(biāo) 。 所謂目標(biāo)是為了達(dá)到目的所采取的步驟。目標(biāo)是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標(biāo)就沒有什么意義了。 【 事例 】 對(duì)于邢經(jīng)理的行政部門來說 ， 根據(jù)公司總體 “ 增收節(jié)支 ” 的目的 ， 確定行政部門的本年工作目標(biāo)是： 2021年度行政費(fèi)用比去年下降 15%。 工作目標(biāo)不僅指明了努力的方向 ， 更為重要的是使員工有一個(gè)可以依此行動(dòng) 、 檢驗(yàn)和修正的尺度 ，這就是工作目標(biāo) 。 那么員工們又如何來進(jìn)行工作呢 ？ 相反 ， 我們用： 在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支15%。 定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題 定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來的目標(biāo) 。 定量目標(biāo) ◆ 銷售額的增長(zhǎng) ％ ◆ 費(fèi)用降低 ％ ◆ 市場(chǎng)份額的增長(zhǎng) ％ ◆ 人員增長(zhǎng) ％ ◆ 新增代理為 家 ◆ 產(chǎn)品合格率達(dá)到 ％ 定性目標(biāo)一般是用敘述性語句描述的目標(biāo) ， 不用數(shù)字說明 。 定性目標(biāo) ◆ 年內(nèi)制定新的報(bào)銷制度 （ 財(cái)務(wù) ） ◆ 年內(nèi)建立新的考核制度 （ 人力資源 ） ◆ 年內(nèi)公司管理規(guī)范化 （ 總經(jīng)理辦公室 ） ◆ 年內(nèi)改善文檔管理的狀況 （ 行政部 ） （ 1）認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無法定量，所以難以衡量。定性目標(biāo)完全是可以像定量目標(biāo)那樣進(jìn)行衡量。行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)。 【 事例 】 人力資源部經(jīng)理的目標(biāo)是： 2021年 6月以前制定出公司新的考核制度 。 如果我們事先沒有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn) ， 就會(huì)出現(xiàn)：六月份時(shí) ， 當(dāng)人力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報(bào)時(shí) ， 人事副總可能會(huì)說： “ 你怎么做成這樣了 ？ 這可與我們的設(shè)想差距太大了 ， 重做 ！ ” 人力資源部經(jīng)理一聽完了 ， 白做了 ！ 在此例中 ， 正確的解決方式是：在制定一個(gè)目標(biāo)時(shí) ， 同時(shí)制定出針對(duì)該目標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)： —— 分類考核原則 。 —— 目標(biāo)管理原則 。 —— 考核的結(jié)果在于要改變過去 “ 矮子里面挑將軍 ” 的現(xiàn)象 ， 用考核結(jié)果和事先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較 ， 并進(jìn)行獎(jiǎng)懲 ， 而不是人和人比 。 （ 2） 定性目標(biāo)無法制定 ， 不如不要 。 如 ， 公司前臺(tái)每天接聽多少電話 ， 部門秘書每天處理多少文件等等 。 但是，這些工作不是不要目標(biāo)，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作。 第二 ， 來客接待 。 第四 ， 接收傳真 。 這些工作職責(zé)分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限定 。 第二 ， 聲音親切 、 清晰 （ “ 您好 ， 這里是ＸＸ公司 ” ） 。 多重目標(biāo)的問題 在很多情況下目標(biāo)并非都是單一的，尤其是在目前的經(jīng)濟(jì)狀況下，很多公司都處于創(chuàng)業(yè)、發(fā)展階段，管理并不是非常規(guī)范，不能確定某一職位專職負(fù)責(zé)某一方面某一項(xiàng)工作。 解決多重目標(biāo)的原則是： 分清主目標(biāo)和次目標(biāo)的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標(biāo)進(jìn)行分解確定；二是根據(jù) “ 高效益活動(dòng)分析 ” 加以確定。 提示 中層經(jīng)理人員需要幫助下屬找出多種目標(biāo)中哪個(gè)目標(biāo)是主要目標(biāo)，對(duì)主目標(biāo)應(yīng)該多花精力；哪個(gè)目標(biāo)是次要目標(biāo)，對(duì)次目標(biāo)可以少花些精力。 目標(biāo)間的沖突 在實(shí)際工作中 ， 有時(shí)一個(gè)目標(biāo)與另一個(gè)目標(biāo)在短期內(nèi)會(huì)發(fā)生沖突 。 那么 ， 中層經(jīng)理應(yīng)如何對(duì)之進(jìn)行協(xié)調(diào)呢 ？ （ 1） 一些情況下 ， 需要在目標(biāo)之間建立優(yōu)先次序 ， 選擇較為重要的目標(biāo) ， 犧牲或者推遲較為次要的目標(biāo) 。 （ 2） 有的情況下 ， 需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或技巧 ， 以便減少時(shí)間及費(fèi)用 ， 提高工作效率 ， 同時(shí)做好兩件事情 。 （ 3） 在實(shí)際工作中 ， 通常我們有一種傾向：更為關(guān)注當(dāng)前問題 ， 而忽視掉對(duì)于未來更為重要的問題 。但是，在短期內(nèi)，這將造成銷售費(fèi)用的增加。 因此，作為中層經(jīng)理必須了解不同目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的沖突： 提示 ? 評(píng)估沖突的重要性 。 ? 如果必須在沖突目標(biāo)中選擇其一 ， 應(yīng)該犧牲或拖延較不重要的目標(biāo) 。 此外，不了解好目標(biāo)的特征也是造成沒有好目標(biāo)的原因之一。 第二節(jié) 好目標(biāo)的特征 特征一 與高層一致 例：某公司營(yíng)銷組織的目標(biāo)系列是： 在以上目標(biāo)中，下級(jí)的每一項(xiàng)工作目標(biāo)都來自上一層工作目標(biāo)的分解，下一層工作目標(biāo)必須嚴(yán)格與上一層工作目標(biāo)保持一致。 為了使每一個(gè)層級(jí)的目標(biāo)有意義，各層級(jí)的目標(biāo)必須與整體目標(biāo)保持一致，否則會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)偏離、錯(cuò)位的問題。 公司近期總目標(biāo)是：增加公司的短期利潤(rùn)。 銷售總監(jiān)傾向于項(xiàng)目 B。 例：區(qū)域經(jīng)理則認(rèn)為 ， 產(chǎn)品 C容易回款 ， 獎(jiǎng)金好拿 ， 容易調(diào)動(dòng)銷售代表積極性 。 最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。組織的成立是為了最大限度地減少各種交易成本、有效地利用組織的協(xié)同作用，各職能部門和行政部門作為整體中的有機(jī)組成部分，必須同組織整體的運(yùn)作和發(fā)展相協(xié)調(diào)，部門在訂立目標(biāo)時(shí)也只能服從于組織的總目的。這是因?yàn)椋? （ 1） 部門所制定的目標(biāo)是盲目的 ， 部門不知道公司到底要向什么方向發(fā)展 ， 為了制定目標(biāo)而制定目標(biāo) ， 這實(shí)際上是在浪費(fèi)部門經(jīng)理和員工的時(shí)間和精力 。 在實(shí)際工作中，一個(gè)公司中的各銷售業(yè)務(wù)部門最容易出現(xiàn)以上問題：為了各自多得利潤(rùn)、壓低成本和費(fèi)用，互相爭(zhēng)客戶、互相拆臺(tái)，最后損失的既包括公司的利益，也包括其他部門、自己部門的利益，可能還有職業(yè)經(jīng)理自身的利益 ―― 可能忍受不了公司的互相傾軋，只好另謀出路。整個(gè)公司沒有好的盈利，作為組織機(jī)體中的一個(gè)部件的部門及成員又如何能得到期望的收獲呢？ 因此，制定部門目標(biāo)時(shí)，一定要與公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致，要做到這一點(diǎn)，就需要中層經(jīng)理人員準(zhǔn)確地把握公司目標(biāo)，同時(shí)，注意與其它相關(guān)部門保持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個(gè)公司看成一個(gè)共同前進(jìn)的團(tuán)隊(duì) —— 團(tuán)隊(duì)的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。 制定目標(biāo)應(yīng)該符合 SMART原則。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對(duì)應(yīng)；所謂準(zhǔn)確就是目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。如果沒有一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會(huì)少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。 A—— 可接受的 (Acceptable) 目標(biāo)必須是可接受的，即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。如果制定的目標(biāo)是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為“ 反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時(shí)候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂觀地估計(jì)了當(dāng)前的形勢(shì)，一方面可能過高估計(jì)了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個(gè)人的工作能力等，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，另一方面可能是錯(cuò)誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，主觀認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看，目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。 T—— 有時(shí)間限制的 (Timetable) 如果沒有事先約定的時(shí)間限制，每個(gè)人就會(huì)對(duì)這項(xiàng)工作的完成時(shí)間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點(diǎn)完成，下屬卻認(rèn)為時(shí)間有的是，不用著急。 SMART原則制定的目標(biāo)形式 根據(jù) SMART原則制定的目標(biāo)符合下面的形式： 制定符合 SMART原則的目標(biāo) 要干什