【正文】 一些誤區(qū)?！菊`區(qū)1】認(rèn)為績(jī)效輔導(dǎo)與績(jī)效考核之間沒有什么關(guān)系?！?，有些人甚至認(rèn)為“我還做的不錯(cuò)，下屬挺感激的。實(shí)質(zhì)上，兩者是完全不同的。提示在傳統(tǒng)人事考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要職責(zé)是打分；在現(xiàn)代績(jī)效考核中，職業(yè)經(jīng)理主要職責(zé)是績(jī)效改進(jìn)?？?jī)效考核關(guān)系到員工在晉升、加薪、獎(jiǎng)勵(lì)等方面的激勵(lì)資源的分配，這使它顯得尤為重要，而事實(shí)上，在很多企業(yè)，員工往往不了解公司的績(jī)效考核制度。現(xiàn)代績(jī)效考核管理要求職業(yè)經(jīng)理要擔(dān)當(dāng)績(jī)效考核政策的宣傳者。制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)傳統(tǒng)的人事考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要職責(zé)就是根據(jù)下屬的表現(xiàn)進(jìn)行打分，沒有涉及到考核的其它過程。這一角色作用也是使它異于傳統(tǒng)人事考核的最大特性?！颈局v總結(jié)】本講首先比較了現(xiàn)代績(jī)效考核與傳統(tǒng)人事考核的不同點(diǎn)，績(jī)效考核與人事考核在目的、考核次數(shù)、主導(dǎo)者、上下關(guān)系等等方面都表現(xiàn)出極大的差異。【本講重點(diǎn)】 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的兩個(gè)層面績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定為下屬設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是職業(yè)經(jīng)理在績(jī)效考核中十分重要的工作，如何為下屬設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)將涉及二個(gè)問題：在公司里，對(duì)于所有的員工，在績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)上，都有兩個(gè)層面：公司層面和考核者層面。公司層面對(duì)于員工的考核，總有一些標(biāo)準(zhǔn)是由公司或是人力資源部門代為設(shè)定的，用于統(tǒng)一考核、對(duì)所有員工都適用的內(nèi)容。那么,在考核中，公司所有的員工都要考核在創(chuàng)新和學(xué)習(xí)方面做得怎么樣。如果一段時(shí)間里公司把溝通當(dāng)作重要的考核標(biāo)準(zhǔn)，大家就要圍繞這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去努力?！臼吕磕彻救肆Y源部設(shè)計(jì)的2001年度《績(jī)效考核表》如下：根據(jù)職級(jí)劃分：M級(jí)（經(jīng)理級(jí)）績(jī)效考核表S極（文員級(jí)）績(jī)效考核表W級(jí)（工人）績(jī)效考核表R級(jí)（研發(fā)人員）績(jī)效考核表另外還專門制定了銷售人員績(jī)效考核表。考核者層面考核者就是職業(yè)經(jīng)理。原因：(1)企業(yè)每年計(jì)劃完成的任務(wù)，實(shí)際要分解到各個(gè)部門，由各個(gè)部門再往下分解，一直分到每一位員工身上。員工大部分工作目標(biāo)都是由上司規(guī)定的，所以當(dāng)然由他的上司，就是職業(yè)經(jīng)理來為他設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。如果職業(yè)經(jīng)理感覺到下屬在某一方面，比如在協(xié)作性方面顯得差一些，他就可以將協(xié)作性納入到對(duì)這位下屬的考核當(dāng)中，就等于他為下屬設(shè)定了規(guī)范性標(biāo)準(zhǔn)。職業(yè)經(jīng)理要制訂類似于責(zé)任感的標(biāo)準(zhǔn)，在現(xiàn)實(shí)的考核當(dāng)中有這樣的問題：關(guān)于責(zé)任感的定義，公司與員工的理解是不同的，如公司認(rèn)為按時(shí)完成、超額完成、超質(zhì)量、120%完成工作叫責(zé)任感。也就是說在考核之前，雙方就已經(jīng)有了分歧。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定1. 需求分析績(jī)效考核實(shí)際是在“補(bǔ)短板”。在當(dāng)年考核當(dāng)中，就要考核大家的溝通能力，其它能力可以先不考核。如果發(fā)現(xiàn)在績(jī)效當(dāng)中的短板，就通過績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定來彌補(bǔ)上一次績(jī)效考核當(dāng)中的短板，不斷地促進(jìn)員工去改善, 這就是一個(gè)績(jī)效的循環(huán)。2. 事先溝通為下屬設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就是設(shè)定一個(gè)可參照?qǐng)?zhí)行的游戲規(guī)則，告訴下屬，公司希望你怎樣做，有什么樣的結(jié)果。有的公司發(fā)現(xiàn)員工老犯錯(cuò)誤，其實(shí)，犯錯(cuò)誤的原因就在于，員工事先就不知道這么做會(huì)犯錯(cuò)誤，因?yàn)槭孪葲]有人告訴他，也就是說,事先沒有進(jìn)行溝通。這樣的話，績(jī)效考核就做到了事先引導(dǎo)，而不是事后對(duì)人蓋棺定論?！臼吕?】史經(jīng)理為產(chǎn)品助理小李制定“協(xié)調(diào)能力”績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，要求溝通必須是：①一定是事先的。②確認(rèn)理解。通過確認(rèn)理解，事先消除對(duì)“協(xié)調(diào)能力”在理解上的分歧。對(duì)于“協(xié)調(diào)能力”這樣極容易引起不同理解和分歧的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，消除分歧和誤解并不困難，只要事先以描述性語(yǔ)言對(duì)于共同認(rèn)可的方面作出具體描述就可以了?！臼吕?】對(duì)“協(xié)調(diào)能力”的描述。在做了這樣的描述之后，上司與下屬之間關(guān)于“協(xié)調(diào)能力”的誤解將大大降低。3. 共同確認(rèn)共同確認(rèn)就是在針對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定進(jìn)行溝通的時(shí)候，要取得和下屬共同的確認(rèn)。這樣，事先溝通就起到了相應(yīng)的作用?！颈局v重點(diǎn)】 不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分如何消除不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分但是下屬總是不太滿意，怎么辦？ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________仁慈或嚴(yán)厲職業(yè)經(jīng)理對(duì)下屬嚴(yán)厲，就會(huì)把分扣得很緊，而仁慈導(dǎo)致給下屬打分過寬。如果給大家的分?jǐn)?shù)都很低，對(duì)誰都不滿意，誰的工作都不好，那也是有問題的?！臼吕?】如果下屬獲得仁慈的評(píng)估，他會(huì)自以為自己做得不錯(cuò)，從而認(rèn)為改善績(jī)效沒有必要?！臼吕?】某經(jīng)理犯有仁慈的錯(cuò)誤，對(duì)自己部門的下屬的評(píng)分都偏高，結(jié)果在整個(gè)公司總評(píng)和強(qiáng)制性分配時(shí)，引起了其他部門的不滿。同時(shí)引發(fā)了下屬對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)等方面的過度期望，以及對(duì)績(jī)效改進(jìn)的懈怠?！咀詸z】王經(jīng)理這次對(duì)下屬的評(píng)估結(jié)果是：除一位員工得D外，其他人都是B，這個(gè)員工認(rèn)為王經(jīng)理在整他，你來評(píng)一評(píng)，這種認(rèn)識(shí)對(duì)嗎？ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________對(duì)全部門的嚴(yán)厲可能會(huì)引起下屬的強(qiáng)烈不滿，他們或以公開的形式、或以背后的形式發(fā)泄不滿，嚴(yán)厲的誤區(qū)還會(huì)引起士氣、工作動(dòng)機(jī)等方面的問題。表251 職業(yè)經(jīng)理自認(rèn)為仁慈或嚴(yán)厲評(píng)分的目的集中的趨勢(shì)在績(jī)效考核當(dāng)中，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)普遍的分?jǐn)?shù)都很好，大部分人都集中在同一類，特別優(yōu)秀的極少或沒有，特別差的也沒有，大家都差不多，這種考核結(jié)果沒法用，原因是職業(yè)經(jīng)理不想得罪人，造成你好我好大家都好的局面。同樣，也常常避免打1分，即使下屬工作效率極低，也經(jīng)常選2分或3分。導(dǎo)致最后下屬的評(píng)分都比較接近，在部門范圍內(nèi)或在全公司范圍內(nèi)，無法分辨最好和最差。造成集中趨勢(shì)的錯(cuò)誤有兩大原因：（1）搞平衡。（2）方法或程序的錯(cuò)誤引起的。繁復(fù)冗長(zhǎng)的文件填寫和記錄通常會(huì)使職業(yè)經(jīng)理評(píng)估時(shí)打退堂鼓，不愿意給最低分或最高分，以免被要求出示充分的證據(jù)。相反，如果他是公認(rèn)的最差的員工，即使他工作做得再漂亮，大家也覺得是偶然的，只不過是“瞎貓撞著死耗子”罷了。犯這類錯(cuò)誤的職業(yè)經(jīng)理，無法知道下屬有哪些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。近期效應(yīng)假定在年底進(jìn)行年度的績(jī)效評(píng)估，有些員工年初做得好，但年末做得不好，就可能因?yàn)樗谧龅貌缓?，而?duì)他一年的工作評(píng)價(jià)比較差。這叫做近期效應(yīng)?！臼吕吭诳?jī)效考核表中有“呈報(bào)情況”一項(xiàng)：某員工1—9月份一直做得較差，但到10月份以后表現(xiàn)極佳。相反，另一名員工1—11月份“呈報(bào)情況”都一直做得比較好，僅僅是因?yàn)?2月份“呈報(bào)情況”做得不好，而12月份恰恰是情況匯總的時(shí)間，從而獲得較低的評(píng)分。出現(xiàn)這種錯(cuò)誤和偏差，是由于職業(yè)經(jīng)理平時(shí)績(jī)效觀察做得不好。盲目的性格理論人在三、四歲的時(shí)候就開始把這個(gè)世界上的人分成好人和壞人。比如一個(gè)好人做了一件壞事情，我們會(huì)說他是出于某種原因做了一件壞事。對(duì)下屬做出這樣的分類，不管有意無意，實(shí)際上已經(jīng)把個(gè)人的主觀意愿夾雜在對(duì)人的評(píng)價(jià)當(dāng)中?！臼吕柯殬I(yè)經(jīng)理認(rèn)為某一位下屬是一個(gè)懶惰的人，因?yàn)樗綍r(shí)上班老遲到，上班時(shí)常常精力不集中、有氣無力的，交給他幾項(xiàng)工作也常常拖延，但他的業(yè)績(jī)不錯(cuò)，個(gè)人銷售業(yè)績(jī)?cè)诓块T里面名列前茅。職業(yè)經(jīng)理評(píng)估時(shí)會(huì)：①由此推斷這位下屬拜訪客戶一定也是不積極，經(jīng)常偷懶，說不定假借拜訪客戶回家睡覺去了，因此會(huì)在“開拓能力”一項(xiàng)評(píng)估中，給予較低的分值。但是一般人們對(duì)某些人總是親近的，總想和他拉近距離，私交就是好，特別是在職業(yè)經(jīng)理這一級(jí)?？?jī)效考核制度在設(shè)計(jì)上就必須假定你這個(gè)人就是自私的，假定你這個(gè)考核者就是要為自己、要為自己人謀私利。下屬B沒有專業(yè)背景，不善辭令，動(dòng)作較慢，能力較差。因?yàn)閮烧邩I(yè)績(jī)相同，所以上司認(rèn)為他們具有同樣