管理學原理---第十四章控制與控制過程-資料下載頁
2025-10-07 03:18本頁面
【正文】 過多或不足都會影響控制的有效性。這種 “ 過多 ” 或 “ 不足 ” ，不僅體現(xiàn)在控制對象、衡量的標準數(shù)目的選擇上，而且表現(xiàn)在對同一標準的衡量次數(shù)或頻度上。 ② 以什么樣的頻度，在什么時候對某種活動的績效進行衡量，這取決于被控制活動的性質。 65 3. 建立信息反饋系統(tǒng) ① 負有控制責任的管理人員只有及時掌握了反映實際工作與預期工作績效之間偏差的信息，才能迅速采取有效的糾正措施。 ② 應該建立有效的信息反饋網絡，使反映實際工作情況的信息適時地傳遞給適當?shù)墓芾砣藛T，使之能與預定標準相比較，及時發(fā)現(xiàn)問題。 66 衡量的方法 ① 個人觀察 ② 統(tǒng)計報告 ③ 口頭報告和書面報告 ④ 抽樣調查 67 信息的質量 ① 準確性： – 所獲取用以衡量工作的信息應能客觀的反映現(xiàn)實。 ② 及時性 – 信息的加工、檢索和傳遞要及時，過分拖延的信息將會使衡量工作失去意義。 ③ 可靠性 – 信息在準確性的基礎上還要保證其完整性，不因遺漏重要信息而造成失誤。 ④ 適應性 – 應根據(jù)不同管理部門的不同要求向他們提供不同種類、范圍、內容、詳細程度、精確性的信息。 68 三、糾正偏差 ? 糾正偏差就是在對工作績效衡量的基礎上，分析偏差產生的原因，制定并實施必要的糾正措施。 ? 通過糾偏，使組織計劃得以遵循，使組織結構和人事安排得到調整，使組織目標順利實現(xiàn)。 69 找出偏差產生的主要原因 ① 要判斷偏差的嚴重程度，是否足以構成對組織活動效率的威脅，從而是否值得去分析原因，采取糾正措施。 ② 要探尋導致偏差產生的主要原因： 透過表面現(xiàn)象找出造成偏差的深層原因；在眾多的深層原因中找出最主要者。 – 計劃和標準本身就存在偏差 – 組織內部環(huán)境因素的影響 – 組織外部環(huán)境的影響 70 確定糾偏措施的實施對象 ① 需要糾正的不僅可能是企業(yè)的實際活動，也可能是組織這些活動的計劃或者衡量這些活動的標準。 ② 糾正行動： – 直接糾正行動：立即將出現(xiàn)問題的工作糾正到正確的軌道上； – 徹底糾正行動：先弄清工作中的偏差是如何產生的，為什么會產生，然后再從產生偏差的地方開始進行糾正行動。 71 選擇恰當?shù)募m偏措施 ① 使糾偏方案雙重優(yōu)化。 ② 充分考慮原先計劃實施的影響。 在制定和選擇追蹤決策的方案時，要充分考慮到初始決策實施已經消耗的資源，以及這種消耗對客觀環(huán)境造成的種種影響。 ③ 注意消除人們對糾偏措施的疑慮 控制人員要充分考慮到組織成員對糾偏措施的不同態(tài)度，注意消除執(zhí)行者的疑慮，爭取更多的人理解、贊同和支持，以保證避免在糾偏方案的實施過程中可能出現(xiàn)的人為障礙。 72 第五節(jié) 控制中的權變因素 73 權變因素 控制建議 組織規(guī)模 小 依靠行走的非正式、個人及管理 大 正式、非個人及廣泛的規(guī)章制度 職位和層次 高 許多標準 低 少、易于衡量的標準 分權程度 高 增加控制的數(shù)量和寬度 低 減少控制的數(shù)量 組織文化 信任 非正式、自我控制 不信任 正式及廣泛的控制 活動重要性 高 復雜而廣泛的控制 低 松散的、非正式控制 74 案例 戴爾公司與電腦顯示屏供應商 ? 戴爾公司創(chuàng)建于 1984年，是美國一家以直銷方式經銷個人電腦的電子計算機制造商，其經營規(guī)模已迅速發(fā)展到當前 120多億美元銷售額的水平。戴爾公司是以網絡型組織形式來運作的企業(yè)，它聯(lián)結有許多為其供應計算機硬件和軟件的廠商。其中有一家供應廠商，電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應商做到每百萬件產品中只能有 1 000件瑕疵品， 75 ? 并通過績效評估確信這家供應商達到要求的水準后，戴爾公司就完全放心地讓他們的產品直接打上 “ Dell”商標，并取消了對這種供應品的驗收、庫存。類似的做法也發(fā)生在戴爾其他外購零部件的供應中。 ? 通常情況下，供應商將供應的零部件運送到買方那里，經過開箱、觸摸、重新包裝，經驗收合格后，產品組裝商便將其存放在倉庫中備用。為確保供貨不出現(xiàn)脫節(jié)，公司往往要貯備未來一段時間內可能需要的各種零部件。 76 ? 這是一般的商業(yè)慣例。因此，當戴爾公司對這家電腦顯示屏供應商說道： “ 這種顯示屏我們今后會購買 400萬到 500萬臺左右，貴公司為什么不干脆讓我們的人隨時需要、隨時提貨 ” 的時候，商界人士無不感到驚訝，甚至以為戴爾公司瘋了。 ? 戴爾公司的經理們則這樣認為，開箱驗貨和庫存零部件只是傳統(tǒng)的做法，并不是現(xiàn)代企業(yè)運營所必要的步驟，遂將這些 “ 多余的 ” 環(huán)節(jié)給取消了。 77 ? 戴爾公司的做法就是，當物流部門從電子數(shù)據(jù)庫得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號電腦 部時，便在早上向這家供應商發(fā)出配額多少數(shù)量顯示屏的指令信息，這樣等到當天傍晚時分，一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手中。如此，不但可以節(jié)約了檢驗和庫存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務質量。 78 問題 1. 你認為，戴爾公司對電腦顯示屏供應廠商是否完全放棄和取消了控制？如果是，戴爾公司的經營業(yè)績來源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式與傳統(tǒng)的方式有何切實的不同？ 2. 戴爾公司的做法對于中國的企業(yè)有適用性嗎？為什么？
教學課件相關推薦
鄂ICP備17016276號-1