現(xiàn)代公司組織與管理-資料下載頁
2024-10-16 01:41本頁面
【正文】 投資，表現(xiàn)在子公司、關(guān)聯(lián)公司就是實收資本。 2. 混合經(jīng)營型控股公司 (Mixed GroupCompany)。 其特征是既從事資本經(jīng)營、戰(zhàn)略決策、集團統(tǒng)一的經(jīng)營活動，又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。 母公司與子公司 ? 子公司（ Subsidiary Company） ：是相對于母公司而言的法人企業(yè)，子公司的資本金或全部或部分來源于母公司的投資，即母公司是子公司的出資者。母公司、子公司之間可交叉持股，但子公司不得持有母公司的股份。 ? 根據(jù)母公司持有子公司的股權(quán)比重劃分子公司類型： 全資子公司、絕對控股子公司、相對控股子公司 中國母子公司發(fā)展中的問題 1. 產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰。許多企業(yè)集團不是按照市場化規(guī)則組建的，而是資產(chǎn)松散性的組合關(guān)系。 2. 沒有依據(jù)母子公司構(gòu)成關(guān)系建立規(guī)范化、法制化的公司治理結(jié)構(gòu)。 3. 母子公司的職能定位不明確，各自的權(quán)責利范圍不明確。 4. 母子公司間的制度安排不健全，不同管理層次的激勵約束機制不規(guī)范。 5. 母子公司缺乏協(xié)調(diào)性，沒有實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。 6. 母公司對子公司缺乏有效的管理控制手段，使得集團內(nèi)部的交易成本居高不下。 母子公司的管理控制 母子公司的管理體制 管理體制的核心是權(quán)力劃分問題，組織中的權(quán)限劃分關(guān)鍵是權(quán)力的集中與分散問題。通常情況下，集權(quán)與分權(quán)的程度是根據(jù)各管理層次所擁有的決策權(quán)情況來衡量的，集權(quán)與分權(quán)是相對而言的。管理體制就是企業(yè)集權(quán)和分權(quán)的基本組織形式。 管理體制的三種基本形式是職能制、事業(yè)部制和子公司制 三種管理體制的比較 職能制 事業(yè)部制 子公司制 英文簡稱 U型 M 型 H型 管理體制 相對集權(quán) 集分權(quán)結(jié)合 相對分權(quán) 組織特點 子公司為業(yè)務(wù)執(zhí)行部門，無業(yè)務(wù)決策權(quán)和資源配置權(quán) 各事業(yè)部獨立經(jīng)營，有業(yè)務(wù)決策權(quán)，無資源配置權(quán) 子公司自負盈虧，業(yè)務(wù)決策與資源配置均相對獨立 集團規(guī)模 較小 適中 較大 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 單一 多元化 多元化 下屬單位法 律地位 非法人 委托法人，經(jīng)總部委托授權(quán)，對外具有經(jīng)營權(quán)。 法人 下屬單位責任定位 成本中心 利潤中心 投資中心 母子公司管理控制模式 ? 管理控制模式與管理體制是形式與內(nèi)容的關(guān)系，母子公司管理控制模式是母子公司管理體制的表現(xiàn)形式。母子公司管理體制是母子公司間權(quán)力分配的概括和抽象，管理控制模式對這種概括與抽象賦予了具體的內(nèi)容。 ? 幾種典型的管理控制模式分類 1. Ouchi(1980):市場式模式 (markets) 、官僚式模式 (bureaucracies)、團隊式模式（ clans） 2. Bartlett,Ghoshal(1987):集權(quán)制模式、正式化模式、社會化模式 3. Michael Goold等，黃一義等譯（ 2021）：戰(zhàn)略規(guī)劃型，戰(zhàn)略控制型及財務(wù)控制型 4. 國內(nèi)的大多數(shù)劃分：集權(quán)模式、分權(quán)模式、集分權(quán)相結(jié)合模式 母子公司管理控制手段 ?戰(zhàn)略與組織控制 ?文化控制 ?人力資源控制 ?財務(wù)控制 ?信息控制 第五講 現(xiàn)代公司多角化經(jīng)營戰(zhàn)略 多角化戰(zhàn)略的一般分析 實施多角化戰(zhàn)略的策略分析 關(guān)于中小公司實施多角化戰(zhàn)略的探討 對我國企業(yè)發(fā)展多角化經(jīng)營的建議 多角化戰(zhàn)略的一般分析 多角化戰(zhàn)略的分類 1. 水平多種經(jīng)營 2. 垂直多種經(jīng)營 3. 同心式多種經(jīng)營：以市場或技術(shù)為核心的多種經(jīng)營 4. 斜行多種經(jīng)營：公司除生產(chǎn)主要產(chǎn)品外，還生產(chǎn)副產(chǎn)品或提供附屬勞務(wù)。 5. 聯(lián)合式多種經(jīng)營（無關(guān)多角化經(jīng)營） 多角化戰(zhàn)略的一般分析 影響多角經(jīng)營戰(zhàn)略的因素分析 1. 原有行業(yè)需求的不穩(wěn)定性及行業(yè)特性 2. 市場集中度： 賣方集中度越高的產(chǎn)業(yè)中，行業(yè)內(nèi)公司要想追求較高的增長率和收益率，只有進入新行業(yè)。 3. 目標差距與資源潛力 4. 公司規(guī)模： 公司規(guī)模與多角化經(jīng)營程度有正相關(guān)關(guān)系。 5. 安置職工家屬和富余職工 6. 服從上級安排，接收困難公司 多角化戰(zhàn)略的一般分析 多角經(jīng)營戰(zhàn)略的收益分析 1. 分散經(jīng)營風險，穩(wěn)定公司收益 2. 降低交易成本，提高資源配置效率 3. 通過多角化經(jīng)營實現(xiàn)的內(nèi)部化優(yōu)勢是公司內(nèi)部資本市場的建立。 多角化戰(zhàn)略的一般分析 多角經(jīng)營戰(zhàn)略的風險分析 1. 過度投資 2. 跨行業(yè)補貼 3. 資源分散 4. 管理難度 實施多角化戰(zhàn)略的策略分析 1. 外部環(huán)境分析 2. 行業(yè)分析：著重分析行業(yè)進入壁壘、行業(yè)關(guān)聯(lián)度等 3. 發(fā)揮品牌優(yōu)勢 4. 充分利用自身條件 5. 通過資本運營，實施多角化戰(zhàn)略 6. 建立符合多角化戰(zhàn)略的管理體制 7. 遵循循序漸進的原則 我國中小公司實施多角化戰(zhàn)略的內(nèi)部條件分析 1. 競爭的壓力促使公司推進多角化經(jīng)營，在競爭中占據(jù)主動 2. 中小公司對市場信號反應(yīng)靈敏度高 3. 新技術(shù)革命為中小公司多角化經(jīng)營提供了良好契機 4. 對外開放也是中小公司多角化經(jīng)營的良好機遇 5. 在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，中小公司能起到拾遺補缺的作用 尋求外部力量支持 1. 尋求大公司支持 2. 尋求科研機構(gòu)、大專院校支持 3. 尋求商業(yè)、物質(zhì)系統(tǒng)的支持 4. 尋求外國公司的支持 中小公司多角化經(jīng)營方向策略 1. 產(chǎn)品跨度不宜過大 2. 總成產(chǎn)品（整機）宜少，配套產(chǎn)品可多 3. 投資短平快產(chǎn)品，選擇進入壁壘低的行業(yè) 對我國企業(yè)發(fā)展多角化經(jīng)營的建議 促進多角化經(jīng)營的宏觀對策 1. 加快政府職能轉(zhuǎn)變，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，確立企業(yè)的自主投資權(quán)。 2. 深化金融體制改革，為公司多角化經(jīng)營提供有效的資金 3. 加快發(fā)展資本市場，為公司直接融資創(chuàng)造條件 對多角化經(jīng)營企業(yè)的建議 1. 基于主營業(yè)務(wù)，培育核心能力，建立競爭優(yōu)勢 2. 過度多角化的企業(yè)要重組業(yè)務(wù)單元 3. 參考企業(yè)與產(chǎn)品的生命周期，選擇恰當?shù)臅r機實施多角化經(jīng)營 4. 企業(yè)多角化經(jīng)營要量力而行，要循序漸進
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