現(xiàn)代公司組織與管理-資料下載頁(yè)
2025-10-07 01:41本頁(yè)面
【正文】 投資，表現(xiàn)在子公司、關(guān)聯(lián)公司就是實(shí)收資本。 2. 混合經(jīng)營(yíng)型控股公司 (Mixed GroupCompany)。 其特征是既從事資本經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略決策、集團(tuán)統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 母公司與子公司 ? 子公司（ Subsidiary Company） ：是相對(duì)于母公司而言的法人企業(yè)，子公司的資本金或全部或部分來(lái)源于母公司的投資，即母公司是子公司的出資者。母公司、子公司之間可交叉持股，但子公司不得持有母公司的股份。 ? 根據(jù)母公司持有子公司的股權(quán)比重劃分子公司類型： 全資子公司、絕對(duì)控股子公司、相對(duì)控股子公司 中國(guó)母子公司發(fā)展中的問(wèn)題 1. 產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰。許多企業(yè)集團(tuán)不是按照市場(chǎng)化規(guī)則組建的，而是資產(chǎn)松散性的組合關(guān)系。 2. 沒(méi)有依據(jù)母子公司構(gòu)成關(guān)系建立規(guī)范化、法制化的公司治理結(jié)構(gòu)。 3. 母子公司的職能定位不明確，各自的權(quán)責(zé)利范圍不明確。 4. 母子公司間的制度安排不健全，不同管理層次的激勵(lì)約束機(jī)制不規(guī)范。 5. 母子公司缺乏協(xié)調(diào)性，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。 6. 母公司對(duì)子公司缺乏有效的管理控制手段，使得集團(tuán)內(nèi)部的交易成本居高不下。 母子公司的管理控制 母子公司的管理體制 管理體制的核心是權(quán)力劃分問(wèn)題，組織中的權(quán)限劃分關(guān)鍵是權(quán)力的集中與分散問(wèn)題。通常情況下，集權(quán)與分權(quán)的程度是根據(jù)各管理層次所擁有的決策權(quán)情況來(lái)衡量的，集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)而言的。管理體制就是企業(yè)集權(quán)和分權(quán)的基本組織形式。 管理體制的三種基本形式是職能制、事業(yè)部制和子公司制 三種管理體制的比較 職能制 事業(yè)部制 子公司制 英文簡(jiǎn)稱 U型 M 型 H型 管理體制 相對(duì)集權(quán) 集分權(quán)結(jié)合 相對(duì)分權(quán) 組織特點(diǎn) 子公司為業(yè)務(wù)執(zhí)行部門(mén)，無(wú)業(yè)務(wù)決策權(quán)和資源配置權(quán) 各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，有業(yè)務(wù)決策權(quán)，無(wú)資源配置權(quán) 子公司自負(fù)盈虧，業(yè)務(wù)決策與資源配置均相對(duì)獨(dú)立 集團(tuán)規(guī)模 較小 適中 較大 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 單一 多元化 多元化 下屬單位法 律地位 非法人 委托法人，經(jīng)總部委托授權(quán)，對(duì)外具有經(jīng)營(yíng)權(quán)。 法人 下屬單位責(zé)任定位 成本中心 利潤(rùn)中心 投資中心 母子公司管理控制模式 ? 管理控制模式與管理體制是形式與內(nèi)容的關(guān)系，母子公司管理控制模式是母子公司管理體制的表現(xiàn)形式。母子公司管理體制是母子公司間權(quán)力分配的概括和抽象，管理控制模式對(duì)這種概括與抽象賦予了具體的內(nèi)容。 ? 幾種典型的管理控制模式分類 1. Ouchi(1980):市場(chǎng)式模式 (markets) 、官僚式模式 (bureaucracies)、團(tuán)隊(duì)式模式（ clans） 2. Bartlett,Ghoshal(1987):集權(quán)制模式、正式化模式、社會(huì)化模式 3. Michael Goold等，黃一義等譯（ 2021）：戰(zhàn)略規(guī)劃型，戰(zhàn)略控制型及財(cái)務(wù)控制型 4. 國(guó)內(nèi)的大多數(shù)劃分：集權(quán)模式、分權(quán)模式、集分權(quán)相結(jié)合模式 母子公司管理控制手段 ?戰(zhàn)略與組織控制 ?文化控制 ?人力資源控制 ?財(cái)務(wù)控制 ?信息控制 第五講 現(xiàn)代公司多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 多角化戰(zhàn)略的一般分析 實(shí)施多角化戰(zhàn)略的策略分析 關(guān)于中小公司實(shí)施多角化戰(zhàn)略的探討 對(duì)我國(guó)企業(yè)發(fā)展多角化經(jīng)營(yíng)的建議 多角化戰(zhàn)略的一般分析 多角化戰(zhàn)略的分類 1. 水平多種經(jīng)營(yíng) 2. 垂直多種經(jīng)營(yíng) 3. 同心式多種經(jīng)營(yíng)：以市場(chǎng)或技術(shù)為核心的多種經(jīng)營(yíng) 4. 斜行多種經(jīng)營(yíng)：公司除生產(chǎn)主要產(chǎn)品外，還生產(chǎn)副產(chǎn)品或提供附屬勞務(wù)。 5. 聯(lián)合式多種經(jīng)營(yíng)（無(wú)關(guān)多角化經(jīng)營(yíng)） 多角化戰(zhàn)略的一般分析 影響多角經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的因素分析 1. 原有行業(yè)需求的不穩(wěn)定性及行業(yè)特性 2. 市場(chǎng)集中度： 賣(mài)方集中度越高的產(chǎn)業(yè)中，行業(yè)內(nèi)公司要想追求較高的增長(zhǎng)率和收益率，只有進(jìn)入新行業(yè)。 3. 目標(biāo)差距與資源潛力 4. 公司規(guī)模： 公司規(guī)模與多角化經(jīng)營(yíng)程度有正相關(guān)關(guān)系。 5. 安置職工家屬和富余職工 6. 服從上級(jí)安排，接收困難公司 多角化戰(zhàn)略的一般分析 多角經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的收益分析 1. 分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)定公司收益 2. 降低交易成本，提高資源配置效率 3. 通過(guò)多角化經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)是公司內(nèi)部資本市場(chǎng)的建立。 多角化戰(zhàn)略的一般分析 多角經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)分析 1. 過(guò)度投資 2. 跨行業(yè)補(bǔ)貼 3. 資源分散 4. 管理難度 實(shí)施多角化戰(zhàn)略的策略分析 1. 外部環(huán)境分析 2. 行業(yè)分析：著重分析行業(yè)進(jìn)入壁壘、行業(yè)關(guān)聯(lián)度等 3. 發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì) 4. 充分利用自身?xiàng)l件 5. 通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)，實(shí)施多角化戰(zhàn)略 6. 建立符合多角化戰(zhàn)略的管理體制 7. 遵循循序漸進(jìn)的原則 我國(guó)中小公司實(shí)施多角化戰(zhàn)略的內(nèi)部條件分析 1. 競(jìng)爭(zhēng)的壓力促使公司推進(jìn)多角化經(jīng)營(yíng)，在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng) 2. 中小公司對(duì)市場(chǎng)信號(hào)反應(yīng)靈敏度高 3. 新技術(shù)革命為中小公司多角化經(jīng)營(yíng)提供了良好契機(jī) 4. 對(duì)外開(kāi)放也是中小公司多角化經(jīng)營(yíng)的良好機(jī)遇 5. 在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，中小公司能起到拾遺補(bǔ)缺的作用 尋求外部力量支持 1. 尋求大公司支持 2. 尋求科研機(jī)構(gòu)、大專院校支持 3. 尋求商業(yè)、物質(zhì)系統(tǒng)的支持 4. 尋求外國(guó)公司的支持 中小公司多角化經(jīng)營(yíng)方向策略 1. 產(chǎn)品跨度不宜過(guò)大 2. 總成產(chǎn)品（整機(jī)）宜少，配套產(chǎn)品可多 3. 投資短平快產(chǎn)品，選擇進(jìn)入壁壘低的行業(yè) 對(duì)我國(guó)企業(yè)發(fā)展多角化經(jīng)營(yíng)的建議 促進(jìn)多角化經(jīng)營(yíng)的宏觀對(duì)策 1. 加快政府職能轉(zhuǎn)變，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，確立企業(yè)的自主投資權(quán)。 2. 深化金融體制改革，為公司多角化經(jīng)營(yíng)提供有效的資金 3. 加快發(fā)展資本市場(chǎng)，為公司直接融資創(chuàng)造條件 對(duì)多角化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的建議 1. 基于主營(yíng)業(yè)務(wù)，培育核心能力，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 2. 過(guò)度多角化的企業(yè)要重組業(yè)務(wù)單元 3. 參考企業(yè)與產(chǎn)品的生命周期，選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)實(shí)施多角化經(jīng)營(yíng) 4. 企業(yè)多角化經(jīng)營(yíng)要量力而行，要循序漸進(jìn)
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