【導(dǎo)讀】導(dǎo)，立足通信，搭建資本和管理創(chuàng)新的平臺，走可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)發(fā)展之路；國內(nèi)通信領(lǐng)域的一流公司。明確公司愿景與使命是。公司制定中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的必要前提。企業(yè)愿景是對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述，是企業(yè)的統(tǒng)一思想和行動綱領(lǐng)，構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力。以創(chuàng)造客戶價值為導(dǎo)向，以實現(xiàn)公司價值為目標(biāo)；力爭成為國內(nèi)優(yōu)秀的通信（信息）設(shè)備供應(yīng)商；嘗試開展（區(qū)域）網(wǎng)絡(luò)運營服務(wù)。以高科技信息產(chǎn)品(服務(wù))為主導(dǎo)，立足通。立足東北，面向全國，聚焦產(chǎn)業(yè)，快速反。應(yīng)，實現(xiàn)企業(yè)的區(qū)域擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)健康成長。公司現(xiàn)階段涉及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域有較強吸引力，但是公司資源整合能力還需培育，乏層次性，須考慮對產(chǎn)業(yè)成長性進(jìn)行均衡管理，保證企業(yè)長期穩(wěn)定增長。以具體工作為主激勵。通過購買或自己發(fā)展需要的。能力要求可能不十分清楚能力。20xx年力爭銷售收入超過3億元，利潤4500萬元。并保持至少15%以上的利潤率。際通信市場的大幅下滑，影響了我國市場的增長。

　　

【正文】 有人員 ， 減少資源投入 。 – 搜索東北市場外 04機(jī)的維護(hù)市場 ， 但不做過多投入 。 04程控交換機(jī) 營銷策略 背景： 有線電視可尋址市場有一定發(fā)展?jié)摿?， 但市場能夠維持的時間長短變數(shù)較多 ， 因此快速打開市場 ， 跑馬圈地是環(huán)宇網(wǎng)絡(luò)的重中之重； 策略： – 由于環(huán)宇通信對網(wǎng)絡(luò)的投入有限 ， 因此 ， 環(huán)宇網(wǎng)絡(luò)必須依靠建立合作伙伴的機(jī)制來開拓市場； – 在銷售渠道上 ， 應(yīng)充分利用代理 、 分銷的方式 ， 減少對環(huán)宇銷售資源的壓力 。 環(huán)宇網(wǎng)絡(luò) 營銷策略 背景： 作為環(huán)宇未來的支柱產(chǎn)品 ， 且從組織形態(tài)上適應(yīng)了運營商結(jié)構(gòu)變化趨勢 ， 將對環(huán)宇營銷體系的演進(jìn)構(gòu)成主要影響； 策略： – 逐步建立系統(tǒng)化的中央營銷部門 ， 強化其客戶化導(dǎo)向的職能 ， 并具備整合公司營銷資源的實力和權(quán)威 。 – 主攻運營商總部 ， 充分了解其需求 ， 并能統(tǒng)合公司各部門作出迅速的反應(yīng) 。 – 做好地方政府的工作 ， 爭取在移動市場突破上的支持 。 環(huán)宇移動 營銷策略 背景： 市場前景看好 ,政策管制變數(shù) 策略： ? 區(qū)域擴(kuò)張 ? 重點突破 無線農(nóng)話 營銷策略 背景： 環(huán)宇目前及將來會有若干有一定市場空間的小產(chǎn)品 ，作為公司產(chǎn)品線的補充 。 捕捉小的市場機(jī)會 ， 作為公司利潤的補充； 策略： – 用小產(chǎn)品完成公司區(qū)域擴(kuò)展的跳板 ， 為將來大產(chǎn)品完成區(qū)域擴(kuò)張的跳躍打好基礎(chǔ)； – 實現(xiàn)自己自足 ， 為公司的區(qū)域布局提供物質(zhì)基礎(chǔ) 。 其他產(chǎn)品 營銷組織 同質(zhì) 異質(zhì) 市場 環(huán)境 穩(wěn)定 變化 Q1 Q2 Q3 環(huán)宇 就目前環(huán)宇的產(chǎn)品組合而言，是在一個變化的環(huán)境和異質(zhì)的市場中經(jīng)營，要求環(huán)宇總的銷售組織應(yīng)是一個開放式 \分權(quán)式的結(jié)構(gòu)，鼓勵公開的交流，銷售組織需要有很強的適應(yīng)變化的、復(fù)雜的市場的能力，官僚結(jié)構(gòu)將令企業(yè)窒息。 因此 ,環(huán)宇應(yīng)該按照產(chǎn)品來進(jìn)行銷售組織的設(shè)計。 組織設(shè)計的原則：效用和效率的平衡，效用是指滿足客戶的需要，效率是指以最小的成本盡可能多的拓展其業(yè)務(wù)范圍 營銷組織 產(chǎn)品式組織的優(yōu)勢在于： – 能夠使銷售人員成為某一產(chǎn)品或產(chǎn)品線的專家； – 銷售人員能夠更好的滿足客戶日益專門化和復(fù)雜化的要求； – 便于控制和監(jiān)督對某一產(chǎn)品的營銷； 產(chǎn)品式組織的不足之處在于： – 銷售資源的區(qū)域的重復(fù)設(shè)置 ， 造成成本的上升； – 銷售人員的出差時間和出差成本增加； – 在不同的產(chǎn)品之間產(chǎn)生狹隘本位思想 。 產(chǎn)品式組織的優(yōu)劣勢 營銷組織 同質(zhì) 異質(zhì) 市場 環(huán)境 穩(wěn)定 變化 Q2 Q3 環(huán)宇 同質(zhì) 異質(zhì) 市場 Q4 04交換機(jī) 在一個穩(wěn)定的環(huán)境和同質(zhì)的市場中經(jīng)營，組織的結(jié)構(gòu)用不著太強的適應(yīng)性，管理層對市場和環(huán)境有大體的了解，因此組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)采取制度性的，集中控制的結(jié)構(gòu)。建議當(dāng)前維持地域式的組織結(jié)構(gòu)，但要根據(jù)80/20原則，在產(chǎn)出有限的區(qū)域考慮按其他方式而不是辦事處的方式完成市場覆蓋。同時，將控制權(quán)逐漸上移。 04程控交換機(jī) 環(huán)宇網(wǎng)絡(luò)特點： 鑒于可尋址計費產(chǎn)品的生命周期不長，且環(huán)宇需要此產(chǎn)品快速產(chǎn)出的需求，因此建議采用 在市場突破的同時嘗試 代理 等其他形式 ： 對于環(huán)宇網(wǎng)絡(luò)這樣的小型公司使用代理商是合適的選擇： ? 代理商具有對當(dāng)?shù)貜V電客戶比較熟悉的優(yōu)勢； ? 除了少量管理成本外，并不發(fā)生任何固定費用； ? 使得公司可以進(jìn)入或退出該地區(qū)而不需動用銷售人員； ? 可以使環(huán)宇不必動用稀缺資源就可以擁有足夠的銷售覆蓋面； ? 代理商通常不代理某一產(chǎn)品線的競爭品牌。 營銷組織 環(huán)宇網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品 營銷組織 銷售成本 銷售數(shù)量 使用代理商 成本較低 公司銷售人員 成本較低 x 公司銷售人員 使用代理商 使用代理商與公司銷售人員的比較圖 使用銷售與使用代理的效益比較 營銷組織 環(huán)宇移動 CDMA的目標(biāo)客戶是中國聯(lián)通 ， 因此建議采用客戶式組織模式 ， 其優(yōu)點在于： – 銷售人員更接近客戶 ， 更加細(xì)致精確的理解客戶的需求和變化趨勢 – 銷售人員可以更加接近客戶獲取新產(chǎn)品的信息 ， 便于公司開發(fā)新產(chǎn)品 – 公司可以更好的根據(jù)客戶配置資源 團(tuán)隊營銷模式： 對于聯(lián)通這樣的大客戶的營銷工作應(yīng)采用團(tuán)隊營銷的模式：銷售人員 、 工程師 、 產(chǎn)品經(jīng)理與客戶的購買中心共同開展工作 ， 團(tuán)隊營銷可以讓公司能夠為參與購買決策的每一個人都提供各種專業(yè)支持 。 環(huán)宇移動無線農(nóng)話目前仍由各區(qū)域力量進(jìn)行突破 環(huán)宇移動 目標(biāo) 區(qū)域擴(kuò)展的手段 、 利潤資源的補充 、 維持區(qū)域結(jié)構(gòu)的物質(zhì)保障； 營銷組織 – 利用現(xiàn)有的渠道區(qū)域布局的力量； – 利用代理分銷的手段完成區(qū)域擴(kuò)展的積累 。 營銷組織 l 小產(chǎn)品 可以作為公司區(qū)域擴(kuò)展的手段，一方面可以為今后公司大產(chǎn)品進(jìn)入奠定了基礎(chǔ)，同時又可以培養(yǎng)銷售人員，同時，也為公司維持一定數(shù)量的銷售人員提供了物質(zhì)基礎(chǔ)。 其他產(chǎn)品 營銷組織 1. 04機(jī)重點區(qū)域由營銷中心垂直管理； 2. 環(huán)宇網(wǎng)絡(luò)作為獨立的利潤中心 ， 由營銷中心虛線監(jiān)控 ，在中央營銷系統(tǒng)外獨立運營 ， 但在與環(huán)宇各區(qū)域重疊時 ， 由營銷中心與環(huán)宇網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一協(xié)調(diào) ， 資源共享 ， 但財務(wù)上獨立核算； 3. 環(huán)宇移動 CDMA由于短期內(nèi)沒有產(chǎn)出 ， 因此由營銷中心垂直管理 ， 并作為營銷中心今后工作的重中之重； 4. 其他小產(chǎn)品隸屬各區(qū)域辦事機(jī)構(gòu)管理 ， 如果沒有則由中央營銷中心管理 。 營銷資源重復(fù)配置和沖突的解決 客戶模式管理 營銷組織 環(huán)宇中央營銷中心 區(qū)域模式管理 環(huán)宇網(wǎng)絡(luò) 04沈陽 04內(nèi)蒙 其他區(qū)域 中國移動 中國電信 中國網(wǎng)通 其他運營商 代理商1 ………….. 代理商X 中國聯(lián)通 無線農(nóng)話 ………. 區(qū)域 X 區(qū)域2 區(qū)域1 營銷組織模式的轉(zhuǎn)變 客戶模式管理 營銷組織 環(huán)宇中央營銷中心 04區(qū)域模式管理 環(huán)宇網(wǎng)絡(luò) 04沈陽 04內(nèi)蒙 其他區(qū)域 中國聯(lián)通 中國電信 中國移動 其他運營商 代理商1 ………….. 代理商X 無線農(nóng)話 過渡期營銷組織模式 中國網(wǎng)通 環(huán)宇移動 營銷管理 銷售預(yù)測與銷售目標(biāo) 費用預(yù)算管理 銷售人員素質(zhì)提升 – 應(yīng)對運營商購買的越加專業(yè)化 ， 要適時對銷售隊伍的結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整；首先銷售隊伍中要補充技術(shù)支持人員 ， 此外通信要將擅長關(guān)系推銷的人員補充進(jìn)環(huán)宇網(wǎng)絡(luò)； – 要制定并實施銷售人員對網(wǎng)絡(luò) 、 移動專業(yè)知識的培訓(xùn)計劃 銷售人員激勵 – 固定工資 +業(yè)績提成方案 人力資源職能戰(zhàn)略 人力資源開發(fā)管理現(xiàn)狀 人力資源開發(fā)管理戰(zhàn)略 人力資源開發(fā)管理現(xiàn)狀 工資體系基本建立，但缺乏科學(xué)性； 現(xiàn)狀及存在的主要問題： 基本工資體系 考核與激勵體系 招聘與篩選體系 培訓(xùn)與發(fā)展計劃 培訓(xùn)與發(fā)展計劃：目前尚未建立系統(tǒng)化的員工培訓(xùn)機(jī)制；員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不健全。 員工招聘與篩選體系：招聘工作存在一定的盲目性；篩選原則及程序未能充分發(fā)揮作用； 考核與激勵體系：績效考核辦法除在生產(chǎn)部有限試行外，其他部門尚不健全；獎懲制度和績效考核脫節(jié)； 人力資源開發(fā)管理戰(zhàn)略 ? 建立考核激勵體系 – 以業(yè)績與能力作為考核的基本原則； – 均衡考慮效率優(yōu)先 ， 兼顧內(nèi)部均衡及外部公平的原則； ? 優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu) – 從資源配置角度考慮 ， 優(yōu)先保障重點發(fā)展產(chǎn)業(yè)的人力需求 ， 核心職能其次； ? 完善人才發(fā)展機(jī)制 – 規(guī)范完善招聘、培訓(xùn)和選拔程序，為環(huán)宇公司的發(fā)展儲備適宜人才。 財務(wù)職能戰(zhàn)略 財務(wù)職能管理現(xiàn)狀 財務(wù)職能戰(zhàn)略原則 財務(wù)職能戰(zhàn)略目標(biāo) 財務(wù)職能戰(zhàn)略實施 財務(wù)職能管理現(xiàn)狀 現(xiàn)狀：環(huán)宇通信財務(wù)統(tǒng)管所有公司財務(wù)。 問題： 職能單一，框架不合理； 人員有限，控制能力弱。 現(xiàn)狀及存在的主要問題 財務(wù)職能戰(zhàn)略原則 ? 遵守效益優(yōu)先 ， 適度擴(kuò)張的準(zhǔn)則 。； ? 保持合適的負(fù)債率和良好的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)； ? 兼顧集團(tuán)與產(chǎn)業(yè)單元權(quán)益 ， 產(chǎn)業(yè)單元財務(wù)的獨立要平穩(wěn)過渡 。 遵循穩(wěn)健的財務(wù)政策 財務(wù)職能戰(zhàn)略目標(biāo) 1. 以財務(wù)管理為中心 ， 完善集團(tuán)有效的財務(wù)控制機(jī)制； 2. 以資金管理為重點 ， 提高集團(tuán)資金管理效率； 3. 探索集團(tuán)化財務(wù)管理方法 ， 確立母子公司財務(wù)職能定位 。 財務(wù)職能戰(zhàn)略實施 1. 優(yōu)化預(yù)算管理和完善成本控制； 2. 建立子公司內(nèi)派財務(wù)總監(jiān)制度； 3. 建立先進(jìn)的財務(wù)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)； 4. 提升財務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)； 5. 建立完善的內(nèi)部財務(wù)制衡機(jī)制 。 非核心職能戰(zhàn)略 職能管理現(xiàn)狀及問題 職能戰(zhàn)略原則和目標(biāo) 非核心職能管理現(xiàn)狀及問題 ? 行政管理部門：職責(zé)不能完全到位 。 ? 后勤服務(wù)部門：負(fù)擔(dān)較重 ， 費用支出過高 。 現(xiàn)狀及存在的主要問題 非核心職能戰(zhàn)略原則和目標(biāo) 1. 行政管理部門：建立健全崗位職責(zé) ， 完善目標(biāo)設(shè)定和監(jiān)督控制 ， 力爭成為企業(yè)成長的潤滑劑和加速器 。 2. 后勤服務(wù)部門：按成本中心方式進(jìn)行管理 ， 建立合理的考核指標(biāo)體系 ， 加強服務(wù)理念 ， 并逐步剝離 ， 向社會職能過渡 。 后期工作安排 一 .產(chǎn)業(yè)詳細(xì)規(guī)劃： 1. 環(huán)宇通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃 2. 環(huán)宇網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃 3. 環(huán)宇移動產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃 二 .組織架構(gòu)深化： 1. 核心管控制能 2. 經(jīng)營支撐職能 3. 行政服務(wù)職能 4. 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 后期工作思路 交互討論 研討完善 培訓(xùn)實施 謝謝大家