【導讀】從以上案例情況看，很明顯，制造分公司經(jīng)理林剛和財務主管張力之間發(fā)生了沖突。就直接的原因來分析，他們倆人發(fā)生沖突當然是因為張力沒有按時完成任務。

　　

【正文】 為。包括尊重下屬的意見，給下屬較多的主動權，體貼他們的思想感情，注意滿足下屬的需要，平易近人，平等待人，關心群眾，作風民主。 按照這兩類內容，他們設計了 “領導行為描述問卷 ”。根據(jù)調查結果，他們發(fā)現(xiàn)，用這兩個因素來分析一個領導者，有的人集中于一個方面，在某一方面占有很高的份量，而在別的方面則很低；有的人兩方面都比較高，從而形成了不同風格的領導行為。 “四分圖 ”的作者認為：兩方面都高的領導人，其工 作效率與領導的有效性必然較高。 四分圖是從兩個角度考察領導行為的首次嘗試，為進行領導行為的研究指出了一條新的途徑。 （二）領導方格圖理論 在領導四分圖理論的基礎上，得克薩斯州立大學的行為科學家、心理學教授羅伯特 布萊克和簡 莫頓，于 1964 年出版了《管理方格》一書。這本書里提出了領導方格圖理論。如圖所示，橫坐標表示領導者對工作的關心程度，縱坐標表示領導者對人的關心程度。在坐標圖上由 1 到 9 劃分為 9 個格，作為標尺。整個坐標形成 81 個小方格。每個小方格表示 “對工作的關心 ”和 “對人的關心 ”這兩個基本因素 相結合的一種領導類型，并分別在圖的四個角和正中位置確定五種典型類型。 1．（ 1， 1）型領導，稱為貧乏型領導，是指領導者既不關心生產(chǎn)也不關心人的領導方式。 2．（ 9， 1）型領導，是一種任務型領導，是指高度關心生產(chǎn)，追求工作效率，但不關心人的領導方式。 3．（ 1， 9）型領導，稱為鄉(xiāng)村俱樂部式領導，是指領導者關心人的程度高，注重人際關系，但關心生產(chǎn)的程度卻很低的領導方式。 4．（ 5， 5）型領導，稱為中間型領導，是指關心人和關心生產(chǎn)的程度都處于中等狀態(tài)，既能完成任務，又有一定士氣的領導方式。 5．（ 9， 9）型領導，稱為團隊型領導，是指十分關心生產(chǎn)，同時注重關心人，以和諧的組織氣氛，促進生產(chǎn)效率提高的領導方式。 到底哪一種領導方式最佳，對這五種領導方式，布萊克與莫頓認為團隊型最佳，其次是任務中心型，再次是中間型、俱樂部型，最差的是貧乏型。到后來兩人指出，哪種領導形態(tài)最佳要看實際效果，最有效的領導形態(tài)不是一成不變的，要依情況而定。 管理方格圖理論提供了一種評價領導者領導行為的工具，也為管理者的培養(yǎng)提供了一種方向性的指導。 第二節(jié) 領導理論 五、領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論 坦南鮑姆和施 米特認為，領導方式并不會存在上述理論中描述的幾種或幾十種方式，領導方式的變化應是一種連續(xù)性的變化過程，即領導行為連續(xù)統(tǒng)一體。該理論描述了從主要以領導人員為中心到主要以下屬為中心的一系列領導方式的轉化過程，這些方式因領導者授予下屬的權力大小的差異而不同。如圖所示。 在其模型中列舉了七種有代表性的領導風格，這些不同的領導方式構成了領導行為連續(xù)流。 從獨裁式的領導到放任式的領導之間，七種有代表性的領導方式是： （ 1）經(jīng)理作決策，由下屬執(zhí)行。 （ 2）經(jīng)理 “銷售 ”決策。經(jīng)理做出決定，但在下屬接受決 定前作適當解釋。 （ 3）經(jīng)理做出決策，但對下屬提出的問題必須解釋和回答。 （ 4）經(jīng)理做出初步?jīng)Q策，交下屬討論修改。 （ 5）經(jīng)理提出問題，征求意見，做出決策。 （ 6）經(jīng)理規(guī)定界限，在限定的范圍內由下屬做出決策。 （ 7）經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內行使職權。 坦南鮑姆和施米特認為： （ 1）領導行為主要因領導者授予下屬的權力大小差異。 （ 2）領導方式是多種多樣的，一個適宜的領導方法取決于環(huán)境和個性。 （ 3）領導者不能機械地從獨裁、民主兩種方式中做出選擇，而應根據(jù)客觀條件與要求，把 兩者恰當?shù)亟Y合起來。 這種理論很好地說明了領導風格的多樣性和領導方式所具有的因情況而異或隨機制宜的性質。 六、費特勒模型 菲特勒模型是由美國學者菲特勒提出的一種領導權變理論。該理論將研究的著眼點放在了領導者及其下屬以及領導環(huán)境三者之間的關系上，注重研究領導環(huán)境對領導行為有效性的影響，認為領導者應能善于根據(jù)環(huán)境的變化選擇不同的領導方式。菲特勒權變領導理論的基本思想體現(xiàn)在以下幾個方面： 1．決定領導有效性的環(huán)境因素有三個。一是上下級關系，即領導者與被領導者之間關系的融洽程度；二是職位權力，即領導者 所擁有的權力的大小和明確程度；三是任務結構，即下屬對自己的目標和工作任務的明確程度。 2．三個領導環(huán)境因素的好壞程度不同，相互之間組合，可以形成從最有利的領導環(huán)境到最不利的領導環(huán)境等共八種領導環(huán)境狀態(tài)。 3．將領導者的領導行為劃分為兩大類型，即一種是以關心人為主的領導方式，另一種是以關心工作為主的領導方式。 4．針對不同的領導環(huán)境選擇不同的領導方式。一般情況是，當處于最有利和最不利的領導環(huán)境時，采用以關心工作為主的領導方式為好；當領導環(huán)境處于中等程度時，采用以關心人為主的領導方式為好。 費特勒認為領導風格是與生俱來的．不可能改變你的風格去適應變化的環(huán)境。因此，提高領導者的有效性實際上只有兩條途徑：替換領導者以適應環(huán)境；改變環(huán)境以適應領導者。費特勒模式表明，并不存在一種絕對的最佳領導風格。企業(yè)領導者應當努力適應變化的環(huán)境，上級領導者也應該根據(jù)實際情況選用合適的領導者。 七、應變領導模式理論 應變領導模式理論是由美國學者何塞和布蘭查提出的一種領導權變理論。該理論將對領導有效性的研究放在了對被領導者的研究上，認為有效的領導者應善于根據(jù)下屬的成熟程度選擇不同的領導方式。 該理論的基本 思想主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 1．認為下屬具有不同的成熟度。成熟度是指人們對自己的行為承擔責任的能力和愿望的大小，分為任務成熟度和心理成熟度。任務成熟度是指人們完成一定的工作所具有的能力的大??；心理成熟度是指人們完成一定工作的主觀愿望的大小。由于成熟度的高低不同，因而人們的成熟度可分為四種情況： 低成熟度：下屬既缺乏完成工作的能力，也缺乏完成任務的愿望和動機。 較低成熟度：下屬有想完成任務的愿望和動機，但缺乏完成工作的能力。 較高成熟度：下屬具有完成工作的能力，但缺乏完成任務的愿望和動機。 高成熟度：下屬有完成工作的能力，也有完成任務的愿望和動機。 2．根據(jù)領導者對關心工作和關心人的程度不同，將領導方式劃分為四種基本類型： （ 1）命令式，即強調直接命令指揮，由領導決定一切，下屬只有服從的義務。 （ 2）說服式，指領導既給予下屬一定的指導，同時也注意保護下屬的積極性。 （ 3）參與式，領導引導下屬共同參與決策，激發(fā)下屬的積極性。 （ 4）授權式，領導授權下屬獨立的開展工作。 3．要根據(jù)下屬成熟度的不同程度，選擇不同的領導方式。應變領導模式理論認為：當下屬的成熟度為低成熟度時 ，應選擇命令式領導方式；當下屬的成熟度為較低成熟度時，應選擇說服式領導方式；當下屬的成熟度為較高成熟度時，應選擇參與式領導方式；當下屬的成熟度為高成熟度時，應選擇授權式領導方式。 第三節(jié) 領導者素質與修養(yǎng) 一、領導者的素質 所謂素質，是指領導者的品質、性格、學識、能力、體質等方面特性的總和。 在早期的領導理論研究中，許多學者將注意力集中于領導者的品質、性格等特性分析上，試圖尋找出某些領導者共有的或必備的基本素質，并以此作為提高領導效能的基礎和前提條件。其中有些研究成果不乏參考價值。 例如， 美國學者斯托基爾發(fā)現(xiàn)與領導才能有關的有五種身體特征（如精力、外貌與身高等），四種智能特征（如思維能力、反應敏捷程度等），十六種個性特征（如適應性、進取性、熱心與自信等），六種與工作有關的特征（如追求成就的干勁、毅力和首創(chuàng)性等），以及九種社會特征（如愿意與人合作、人際關系協(xié)調能力和管理能力等）。 還有一些研究認為，一個好的領導者應具備這樣一些特點：勤奮、忠誠、聰明、自信、果斷、正直、關心他人、平易近人、幽默、善于鼓動人等。 英國心理學家羅森與布朗的最新研究指出，作為領導，必須具備八項要素：前瞻性；獲得 信任；參與意識；求知欲；多樣性；創(chuàng)造性；篤實精神；集體意識等。 廣泛借鑒各家觀點，我們認為一個卓有成效的領導者應具備如下基本素質： 1．品德高尚。領導者要公正無私，誠信自律，襟懷坦蕩，富于犧牲精神，嚴以律己， 寬以待人，有極強的事業(yè)心和進取心。 2．個性完善。領導者應性格開朗，豁達大度，意志堅強，自信，有自知之明，對事物具有廣泛的興趣和熱情，有克服困難和承擔責任的勇氣和毅力。 3．富于進取心和創(chuàng)新意識。領導者通常有較強的使命感和成就需求，希望通過事業(yè)的成功體現(xiàn)自身價值，有魄力和獨創(chuàng)精神，勇于積 極開拓新的活動領域。 4．博學多識。領導者應具備較完備的知識結構，不僅通曉與領導工作有關的現(xiàn)代管理科學知識，同時精通與本部門業(yè)務活動性質有關的專業(yè)知識。 5．多謀善斷。決策是領導的主要職能之一。領導者應善于發(fā)現(xiàn)問題，提出多種解決方案，并從中進行優(yōu)選決策；要能夠根據(jù)情況的變化，隨機應變地進行跟蹤決策和適時處理。 6．知人善任。領導的核心是用人。有效的領導者應當善于觀察人，了解人，用人之長，唯才是舉，充分發(fā)揮每個成員的潛力和積極性。 7．溝通協(xié)調。領導者應具有較強的人際交往能力，善于與下屬及外部 公眾建立良好的溝通關系，能夠調節(jié)各種復雜矛盾，促進企業(yè)內外關系的協(xié)調發(fā)展。 二、領導者修養(yǎng) 領導者修養(yǎng)是領導者人格塑造的過程，是領導者不斷提升自己能力的過程。一位有修養(yǎng)的領導者能極大地改善領導者與被領導者之間的人際關系 （一）懂得領導者的知識 領導活動是具有科學規(guī)律和創(chuàng)造性的專業(yè)活動范疇，領導者是一批特殊的人才，學習對領導者來說是職業(yè)生涯中的任務。作為領導必須學習和理解領導的基本原理和基本規(guī)律。當然，僅僅懂得這些知識是不夠的，作為一個主管人員還必須具備將這種知識應用于實際的能力。 （二）移 情作用 “移情作用 ”是美學和心理學的概念，意思是說：一個人將自己的意識以想象力投射在他人身上的能力。正如通常所說的，就是將自己置于別人的地位、模擬他人的感情、意見與價值觀念的能力。領導如果能自問一下 “在他們的位置上我會如何反應 ”，這樣長期堅持下去，會在實踐中形成一種技能。設身處地地為下著想會取得下屬的信賴，從而為有效地指導與領導打下一個基礎。 （三）客觀性 領導應力求不帶感情地去觀察和尋查事件（事情）的起因。領導不能只強調有移情作用。在客觀性與移情作用之間要盡可能地予以平衡。為培養(yǎng)客觀性，領導需 要有很強的意志。領導者只要有決心和修養(yǎng)，就能克服倉促判斷、憤怒、責怪，以及感情用事的傾向，領導者的克制與冷靜地分析是有素養(yǎng)的表現(xiàn)。 （四）自知之明 領導應該了解，自己的處事態(tài)度及習慣對下屬的影響，以便改進自己那些可能影響下屬的言行。這就是說，要求人們有自知之明的能力，并應對自己言行的反應查找原因。例如可以通過各種調查，找出產(chǎn)生各種不同反應的原因，從而正確地認識自己；正確地認識自己的作用，這將是十分重要的。 三、領導藝術 在領導運用職權、權力和影響力的過程中，既要遵循客觀規(guī)律和科學理論，又必須創(chuàng) 造性地、藝術性地運用領導方式和方法。領導藝術建立在領導者的知識、經(jīng)驗、素質和能力的綜合基礎上。認真研究領導藝術，有助于提高領導工作的效率，有效的領導必須依賴精湛的領導藝術。領導藝術博大精深，內容豐富，歸納起來主要有： （一）決策藝術 領導者對未來的判斷應具有遠見和洞察力，主要表現(xiàn)在及早察覺組織發(fā)展的有利與不利 條件，依靠自己的周密考慮和集中正確意見，做出既有事實根據(jù)又先于別人想到的不尋常的決策，促使組織取得重大的成就與改進。 （二）用人藝術 領導者應善于把工作的需要和個人的能力很好結合起來，把 發(fā)揮每個人的長處與組織目標很好地結合起來；在組織中創(chuàng)造一種氣氛，凡能做出顯著成績的人，都會受到應有的尊重和提拔；能順利履行職責、依靠和運用平凡人的聰明才智做出不平凡的業(yè)績，促使組織的目標實現(xiàn)。 （三）授權的藝術 領導者應善于把不同程度的權力下放給下屬，并對其進行指導與監(jiān)督；使每項工作都能在最適當?shù)膶哟蔚玫捷^好的處置；既利于充分發(fā)揮下屬的積極性、主動性，又能幫助上級領導人集中精力研究和解決主要問題，維護和加強整個組織的統(tǒng)一指揮。 （四）指揮和激勵的藝術 領導者應善于在實踐中樹立和維護必要的權威 ，使職工自覺地團結在主管人員的周圍，并按受其指揮；善于運用各種手段進行溝通，及時對所屬人員進行必要的教育或發(fā)布必要的指令；要善于采用有效的激勵手段和方法，適應廣大員工多種多樣的、經(jīng)常變化的需求，進而起到維護紀律、鼓舞士氣、充分挖掘潛力、提高效益和效果的作用。 （五）集中精力抓主要環(huán)節(jié)的藝術 領導者應善于找出對實現(xiàn)組織目標具有重要作用的工作或環(huán)節(jié)；在突出重點的基礎上統(tǒng)籌全局，正確決定每個時期，階段的工作秩序，科學地分配自己的時間和組織資源。 （六）領導變革的藝術 組織在發(fā)展過程中不斷創(chuàng)新技術， 改進管理，必然引起人們的思想認識和組織行為的變 革。要求主管人員因勢利導，正確處理變革過程中革新與守舊的矛盾，達到既促進變革又穩(wěn)定局面的目的。 激勵原理與方法 第一節(jié) 激勵與激勵過程 一、激勵及其構成要素