【導(dǎo)讀】銷，仍沒有減輕企業(yè)產(chǎn)成品貨滿為患、資金占壓過多無法運營的壓力。品買；價廉物美的商品買；日用小商品買。費心理和行為明顯地更加理性化。型號的汽車并不能給公司帶來太多利潤，豐田公司還是努力進行了改善。但價格卻保持不變，仍然低于8000美元。通過在14個月內(nèi)引進6種全新轎車，豐田公司。轎車和汽車，將其在美國市場第四位的排名向上提升了許多。在世界汽車工業(yè)中豐田公司的營業(yè)利潤最高，巨額財富使得豐田公司不得不做更多的金。并始終保持開創(chuàng)者的領(lǐng)先地位。豐田公司與它的供應(yīng)商保持著非常密切的關(guān)系，對采購的產(chǎn)。豐田公司投資億美元用于改善員工住房、增設(shè)餐廳、在產(chǎn)品裝配線上，質(zhì)量管理并不是以零次品率為目標，而是以豐田公司。減了成本，并且使得豐田公司可以根據(jù)市場趨勢的變化，及時快速調(diào)整生產(chǎn)。在豐田公司的生產(chǎn)系統(tǒng)管理中，只有接到經(jīng)銷商的定單，才會生產(chǎn)零部件和汽車成品。

　　

【正文】 公寓將只提供兩種生活方式 —— 半獨立半輔助的和完全接受護理的。 Hyatt 在 1990 年開發(fā)出了它的退休人員社區(qū) Hyatt 經(jīng)典家園。社區(qū)內(nèi)的公寓是中檔以上的，為老年人提供整套的相關(guān)服務(wù)。 Hyatt 的初期市場調(diào)查表明，老年人對于退休人員社區(qū)的最初反應(yīng)都是相當(dāng)?shù)南麡O。即使那些曾接觸過此類服務(wù)大量宣傳的生活在大都市的老年人也會將它等同于令人心懼的私人療養(yǎng)所。鑒于此， Hyatt 在市場推廣宣傳中突出強調(diào)那里 “ 積極的生活方式 ” ，而不只是 “ 照料你的余生 ” 。 Hyatt 同樣發(fā) 現(xiàn)，眾多老年人猜想退休社區(qū)花費昂貴，他們?yōu)檫M住這種社區(qū)肯定會耗盡畢生積蓄。因此， Hyatt 的營銷人員將老年人在自家的開銷與生活在社區(qū)的花費做了比較。大部人并不清楚在自己家中的生活開支，這種比較則可以對他們那種 “ 我還不需要這種社區(qū) ” 的想法施加一定影響。 Marriott 公司也發(fā)現(xiàn)了這種現(xiàn)象，并正在嘗試新的定價方法，其 中包括減低首期付款數(shù)額，而升高月租費或每月付款數(shù)額，這樣老年客戶可以不必支出太多的積蓄。 最后， Marriott 與 Hyatt 還設(shè)計出了許多其他營銷戰(zhàn)略。他們在宣傳推廣活動中舉辦了一些對于退休后生 活安排、健康問題及消費者動機分析等方面的研討會。顧客參觀開放日活動則舉辦一些娛樂活動以吸引客戶。如有必要，還通過一些刺激因素以促使那些潛在的客戶做出最后的決定，如實行數(shù)月的租金免費，支付搬家費用，免費提供內(nèi)部裝修設(shè)計方案及免費度假。 總之，設(shè)計成功的退休人員社區(qū)服務(wù)項目及營銷戰(zhàn)略主要是認真聽取并深入了解潛在顧客的需求及興趣。許多老年顧客的需求是十分明確的，通過他們對一些用以推廣其他商業(yè)服務(wù)的營銷戰(zhàn)略的反應(yīng)可以得出這一結(jié)論。 思考題 。思考 一下怎樣將社會階層與年齡組別結(jié)合起來才能準確界定退休社區(qū)的目標市場。針對老年人市場中的不同細分市場應(yīng)制定哪些有效的營銷戰(zhàn)略？ Marriott 公司找出其新推出的以醫(yī)療服務(wù)為主的退休社區(qū)的目標市場（該社區(qū)僅提供不同層次的健康醫(yī)療服務(wù)）。對于其中最有潛力的細分市場，請識別并分析這部分客戶的行為、感知與認知反應(yīng)，尤其是他們的尋購、購買及在這種退休社區(qū)中的生活。 ，請討論一下 Marriott 公司可以采用的針對其重點目標市場的營銷戰(zhàn)略。什么樣的促銷戰(zhàn)略才能吸引這 部分客戶？ 4．在退休社區(qū)的營銷過程中，分析一下服務(wù)與顧客的關(guān)系。 Marriott 與 Hyatt 應(yīng)該考察這一關(guān)系中的哪些方面，為什么？請將 Marriott 與 Hyatt 公司在顧客購買前可以采用的用以建立顧客 — 服務(wù)關(guān)系的營銷戰(zhàn)略與顧客購買后用以改善與保持這一關(guān)系的戰(zhàn)略進行對比。 第七章 社會環(huán)境與消費者心理和行為 案例 1: 美國的化妝品和日本的空調(diào)器 在美國的化妝品生產(chǎn)行業(yè)有一句名言：日本的化妝品市場是美國商人難以攀登的富士山！什么意思呢？ 原來美國是生產(chǎn)化妝品的一個大國，出口的化妝品也較多，其中有一些出口到日本市場上。美國化妝品進入日本市場的時候，也對日本人進行了大規(guī)模的廣告宣傳和其他形式的促銷活動，但是日本人對此就是無動于衷，化妝品的銷售量很少，美國運到日本市場來的化妝品只能大量積壓，生產(chǎn)廠家為此十分著急！美國的商人為此委托有關(guān)專家認真地研究了日本人購買化妝品的心理，通過大量的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，原來是美國人生產(chǎn)的化妝品的色彩不適合于日本人購買化妝品的心理。 在美國，人們對于皮膚的色彩有一種十分普遍的觀念，即認為皮膚略為深色或稍黑一些 是富裕 階層的象征，因為只有生活富裕的人們才有足夠的時間和金錢去進行各種消閑活動，到海灘去曬太陽是一種比較普遍的消閑活動，生活越富裕，去海灘曬太陽的機會越多，皮膚也就越黑，所以皮膚曬得越黑的人，說明其社會地位和生活的富裕程度越高！在化妝的時候，人們習(xí)慣于使用深色的化妝品，把自己的皮膚化妝成略為深色，以顯示自己的地位?；瘖y品的廠家在生產(chǎn)化妝品的時候，也就以色彩略為深一些的化妝品為主大量生產(chǎn)。而日本人的皮膚屬于東方人的皮膚類型崇尚白色，化妝時不喜歡使用深色的化妝品，所以日本人對于美國人的那種略為深色的化妝品需求量是很少 的。 而日本的空調(diào)器開拓中東地區(qū)市場卻和美國的化妝品相反。中東地區(qū)的國家一般比較富裕，重視改善居室的舒適性，所以消費家用空調(diào)的人比例較高。最先進入中東地區(qū)銷售空調(diào)電器的廠商來自美國和英國等一些國家，這些國家的產(chǎn)品質(zhì)量一般還不錯，所以前期的銷售效果也很好，但銷過一段時間之后，發(fā)現(xiàn)中東地區(qū)的消費者對于這些國家的空調(diào)電器并沒有太多的興趣，空調(diào)器總是出問題，出現(xiàn)停轉(zhuǎn)的現(xiàn)象。日本廠家在仔細研究了這些情況之后，得出一個結(jié)論：他們認為美國和英國一些國家的空調(diào)器在中東地區(qū)總是出現(xiàn)停轉(zhuǎn)問題的原因在于，中東地區(qū)多沙、空調(diào) 器的防沙能力很差，而美國和英國空調(diào)器的生產(chǎn)者沒有設(shè)計防沙功能的意識，不了解當(dāng)?shù)叵M者已往習(xí)慣于各種物品的防沙功能，所以生產(chǎn)的商品不適應(yīng)于這一地區(qū)的消費要求，日本廠商立即著手改進空調(diào)器的防沙能力，對空調(diào)器的進出口進行了防沙性能的處理，并且在廣告中大力宣傳日本空調(diào)器在中東地區(qū)的適應(yīng)性，結(jié)果，日本的空調(diào)器一下子把美國和英國等國家的空調(diào)器擠出了中東地區(qū)的市場，并從此成為中東地區(qū)最暢銷的產(chǎn)品。 思考題 ？為什么兩種產(chǎn)品會有不同的命運？ 。 你所在地區(qū)的消費習(xí)俗特點。 案例 2: 麥當(dāng)勞公司 截止 1994 年，麥當(dāng)勞公司在世界上 73 個國家開設(shè)了 14,000 多家分店。平均每天麥當(dāng)勞公司新開三家分店，而這三家中僅有一家在美國。僅僅一年時間內(nèi)麥當(dāng)勞公司新開分店的年營業(yè)額就會超過 150 萬美元，并且開始盈利。現(xiàn)在約 30%的麥當(dāng)勞餐廳是由公司自己經(jīng)營的，約 70%的餐廳是特許經(jīng)營的。特許經(jīng)營商要向麥當(dāng)勞公司交納營業(yè)額 4%的特許經(jīng)營費，8%的房租和 4%的廣告費 —— 麥當(dāng)勞公司的所得占餐廳總營業(yè)額的 16%。不要為麥當(dāng)勞餐廳的特許經(jīng)營商感到難過，因為平均每家餐廳會 盈利 200， 000 美元，在交通發(fā)達的城幣，如羅馬和墨西哥，所得的利潤比這還要高得多。 到 1994 年為止，麥當(dāng)勞公司在美國開設(shè)的餐廳平均每 25,000 人就有一家。在這個市場上已經(jīng)無法在不影響原有餐廳生意的前提下增設(shè)新的餐廳了。麥當(dāng)勞公司已經(jīng)在諸如溜冰場、高速公路加油站和大都市的衛(wèi)星城里開設(shè)了餐廳。而在海外市場的發(fā)展卻要容易得多，國際市場的高速發(fā)展為麥當(dāng)勞勞公司創(chuàng)造了許多新的商業(yè)機會。 1988 年公司在海外的 2,600家餐廳年營業(yè)額達 18 億美元。 1994 年麥當(dāng)勞公司 4,700 家海外餐廳的總營業(yè)額高達 34 億美 元。該年度麥當(dāng)勞公司 45%的營業(yè)額來自于海外市場，而國內(nèi) 10,000 家餐廳的營業(yè)額只占總營業(yè)額的 55%。 公司的經(jīng)理們必須要考慮在哪里開設(shè)新的分店，要開設(shè)多少家新餐廳。麥當(dāng)勞公司國際部總裁 James Cantalupo，根據(jù)各國的人口和人均收入，利用如下公式，粗略估計了一下在一個國家中所能開設(shè)的可盈利餐廳的數(shù)目：（某國的總?cè)丝?/美國國內(nèi)每家麥當(dāng)勞餐廳供餐的人數(shù)） （該國的人均收入 /美國的人均收入）。 也許看起來好像有 14,000 家麥當(dāng)勞餐廳已經(jīng)足夠了，甚至已經(jīng)有些過多了，但是根據(jù)上面的公式仍然可以在 世界上其他國家建立大量的新餐廳。例如，在麥當(dāng)勞公司最大的海外市場日本， 1994 年有麥當(dāng)勞餐廳 1,100 家；而該公式估計仍可在日本開設(shè) 6,000 家分店，并且保證盈利。 1994 年德國已經(jīng)建有 550 家麥當(dāng)勞餐廳，而上面的公式表明，在德國還可以新建 3,250 家麥當(dāng)勞分店?？偟膩碇v，根據(jù)該公式估算，世界各地至少還可以新開 42,000 家麥當(dāng)勞餐廳。國際營銷對于公司今后營業(yè)額的增長是至關(guān)重要的。 為什么麥當(dāng)勞在世界各地都受歡迎呢？對于消費者來說，麥當(dāng)勞到底意味著什么呢？要一個普通的美國人來說明麥當(dāng)勞對外國消費者到底意 味著什么是非常困難的事，因為他們把吃麥當(dāng)勞看做是想當(dāng)然的事情。麥當(dāng)勞駐波蘭總監(jiān) Tim Fenton 說： “ 這是一般美國人所難以理解的，但是對于當(dāng)?shù)厝藖碚f，麥當(dāng)勞幾乎就是上天恩賜的神物，被當(dāng)?shù)厝丝醋鲎詈玫氖称?。餐廳的服務(wù)是如此快捷，服務(wù)員都面帶微笑。去衛(wèi)生間不用交費，餐廳里還有空凋，并且沒有煙味。我們要告訴他們什么才是食品。我們還讓他們把孩子帶來。 ” 另外，麥當(dāng)勞包含著豐富的文化內(nèi)涵。世界許多國家的消費者把麥當(dāng)勞、列維、可口可樂和萬寶路看做是美國產(chǎn)品中的精華。受這些重要的文化內(nèi)涵的影響，世界上的許多消費者都 走進了麥當(dāng)勞餐廳。 麥當(dāng)勞公司在海外市場和國內(nèi)市場采取了略為不同的營銷戰(zhàn)略。在許多方面，麥當(dāng)勞公司的營銷戰(zhàn)略是全球化的。公司在世界各地銷售同樣的主要產(chǎn)品（巨無霸漢堡包、炸薯條、可口可樂和奶昔）。麥當(dāng)勞公司盡力保持主要產(chǎn)品的口味（牛肉小餡餅、小面包和炸薯條的口味在世界各地都是相同的）。公司對供應(yīng)商的要求極其嚴格，即使是洋蔥也要達到特定的標準。在德國，一家無可挑剔的肉制品加工廠要使用計算機來確保制作 250 萬牛肉小餡餅的牛肉脂肪含量在 20%以下。而墨西哥附近的一家巨型面包廠正在按照麥當(dāng)勞公司近乎苛刻的高標準精 細地制作聞名的芝麻小面包。 另外，各地的麥當(dāng)勞餐廳在許多方面都是相同的。盡管商店規(guī)模、地點存在著差異，但是餐廳的風(fēng)格和氛圍卻是一樣的。面帶微笑的服務(wù)員，方便快捷的服務(wù)是麥當(dāng)勞餐廳的共向特色。一位經(jīng)理認為，服務(wù)是麥當(dāng)勞餐廳向消費者提供的最主要的菜肴。他說道： “ 當(dāng)今世界是一個服務(wù)社會。人們渴望得到服務(wù)，但是在許多國家里只有麥當(dāng)勞餐廳才能給消費者提供這樣的機會。這正是我們餐廳人頭攢動的原因，也是麥當(dāng)勞飛速發(fā)展的原因所在。 ” 麥當(dāng)勞公司實施全球市場營銷戰(zhàn)略的同時，也針對各地實際情況對自己的營銷戰(zhàn)略進行了調(diào) 整，以適合不同地區(qū)消費者的口味和風(fēng)俗習(xí)慣。例如，各國餐廳的菜譜有所不同。在德國，最受歡迎的食品一般是漢堡包和有蝦子醬的沙拉，而荷蘭人更喜歡素漢堡，波蘭人對黑葡萄干奶昔情有獨鐘。在歐洲一些國家的麥當(dāng)勞餐廳里還供應(yīng)啤酒，餐廳的裝修設(shè)計一般要反映當(dāng)?shù)氐奈幕厣Ｓ袝r候表當(dāng)勞不得不根據(jù)當(dāng)?shù)胤傻囊?guī)定來調(diào)整自己的營銷戰(zhàn)略。例 如，德國不允許像 “ 買一送一 ” 這樣的促銷行為。 麥當(dāng)勞公司是如何在保證自己服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的前提下來迎合當(dāng)?shù)叵M者的風(fēng)俗習(xí)慣呢？公司通過雇用當(dāng)?shù)貑T工來學(xué)習(xí)和利用當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣。麥當(dāng)勞的雇員常要從 總部飛到各地來開發(fā)新市場。但是，過一段時間后他們都會回到總部，而把餐廳交給更熟悉當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗的本地人經(jīng)營。例如， 1992 年 Tim Fenton 帶領(lǐng)美國、俄羅斯、英國和德國的 50 名專家前往波蘭。到了 1994 年，餐廳的所有經(jīng)營活動部交給波蘭人了，只有這位總監(jiān)還留在那里，而他最終也是要離開波蘭的。 20 世紀 80 年代初期，許多專家認為麥當(dāng)勞已經(jīng)太大，繼續(xù)發(fā)展是相當(dāng)困難的。麥當(dāng)勞公司用自己在世界各地成功的商業(yè)運作駁斥了這些批評意見。讓我們看著麥當(dāng)勞取得的輝煌成就： 1983 年麥當(dāng)勞的利潤為 3 億美元，到 1993 年利潤增長 到了 11 億美元，麥當(dāng)勞 14,000家海外分店的總營業(yè)額達到了 230 億美元。 思考題 ，消費者從麥當(dāng)勞餐廳那里得到了什么文化涵義？這些文化涵義是如何發(fā)展起來的？它們對消費者的情感、認知、行為和麥當(dāng)勞的成功有什么影響？營銷戰(zhàn)略在構(gòu)建和保持文化涵義方面起了什么作用？ ？你是否認為麥當(dāng)勞公司應(yīng)該進一步推進全球化、標準化的營銷進程？并列舉出一些麥當(dāng)勞公司能實行的全球營銷戰(zhàn)略。 3．麥當(dāng)勞公司針對國際市場來調(diào)整其市場營銷戰(zhàn)略有什么優(yōu)缺點？并列舉出麥當(dāng)勞公司可能會實施的 本地化戰(zhàn)略。你認為麥當(dāng)勞公司應(yīng)該更全球化，還是該更本地化一些呢？ 案例 3: 旅店和度假村：迎合家庭消費者 多年以來，旅店業(yè)的服務(wù)不能使兒童感到滿意，他們對許多高檔的旅店和度假村感到失望。但是，最近一些大型旅游產(chǎn)業(yè)，包括美國一些著名的大旅店和度假勝地，開始將兒童作為一個重要市場來對待了。 美國家庭人口組成的重要變化是這些旅店和度假村改變營銷戰(zhàn)略的根本原因。從 20 世紀 80 年代開始，生育高峰一代陸續(xù)開始生兒育女。一位旅游產(chǎn)業(yè)專家說： “ 這些生育高峰一代是最喜歡旅游的一代人?，F(xiàn)在他們有了孩子，但是仍希望能帶孩 子一起去度假，希望能有時間參加屬于成年人的娛樂活動。 ” 因為生育高峰一代人生育孩子的時間較晚，并且大多數(shù)是雙收入家庭，因此，許多家庭在旅游和度假上的支出相當(dāng)高。 1993 年，這些家庭有 20%的夜晚是在旅店里度過的，而 1989 年的比例為 %。 1994 年有 5,000 萬人和自己的孩子在外面度假，為旅店業(yè)帶來了 127 億美元的營業(yè)額，而旅店業(yè)的總營業(yè)額為 690 億美元。 為了迎合這個市場的消費者，許多旅店和度假村想辦法來滿足小朋友的需求。即使是豪華酒店也增加了白天照顧孩子的項目，其中包括每晚房價 200 美元的舊金山 四季酒店。管理者已經(jīng)意識到他們必須要讓和父母一起來的這些小朋友們感到滿意。 “ 許多人喜歡住在高檔豪華酒店，并且要把孩子帶在身邊 ” ，酒店的一位管理人員說。 為了適應(yīng)這種趨勢，保住自己的生意，這家大酒店推出了住戶項目?，F(xiàn)在，酒店成了一家人的安樂窩，酒店要詢問孩子的姓名和年齡。當(dāng)一家人出現(xiàn)在酒店里的時候，服務(wù)臺的人也會向孩子表示歡迎，并贈送一份適合他們年齡的玩具或者圖書。在住店的第一天嬰兒會得 到免費的尿布和嬰兒食品。