【導(dǎo)讀】 螇羈薆襖肆羇芆蚆羆莈袂袈羅蒁蚅螄肅薃蒈肅肄芃蚃罿肅蒞蒆羅肂薇螁袀肁芇薄螆肀荿螀肅聿蒂薂羈聿薄螈袇膈芃薁螃膇莆螆蠆膆蒈蕿肈膅羋襖羄膄莀蚇袀膃蒂袃螆膃薅蚆肄膂芄蒈羀芁莇蚄袆芀葿蕆螂艿腿螞螈羋莁蒅肇芇蒃螀羃芇薆薃衿芆芅蝿螅芅莇薂肅莄蒀螇罿莃薂薀裊莂節(jié)螅袁罿蒄蚈螇羈薆襖肆羇芆蚆羆莈袂袈羅蒁蚅螄肅薃蒈肅肄芃蚃罿肅蒞蒆羅肂薇螁袀肁芇薄螆肀荿螀肅聿蒂薂羈聿薄螈袇膈芃薁螃膇莆螆蠆膆蒈蕿肈膅羋襖羄膄莀蚇袀膃蒂袃螆膃薅蚆肄膂芄蒈羀芁莇蚄袆芀葿蕆螂艿腿螞螈羋莁蒅肇芇蒃螀羃芇薆薃衿芆芅蝿螅芅莇薂肅莄蒀螇罿莃薂薀裊莂節(jié)螅袁罿蒄蚈螇羈薆襖肆羇芆蚆羆莈袂袈羅蒁蚅螄肅薃蒈肅肄芃蚃罿肅蒞蒆羅肂薇螁袀肁芇薄螆肀荿螀肅聿蒂薂羈聿薄螈袇膈芃薁螃膇莆螆蠆膆蒈蕿肈膅羋襖羄膄莀蚇袀膃蒂袃螆膃薅蚆肄膂芄蒈羀芁莇蚄袆芀葿蕆螂艿腿螞螈羋莁蒅肇芇蒃螀羃芇薆薃衿芆芅蝿螅芅莇薂肅莄蒀螇罿莃薂薀裊莂節(jié)螅袁罿蒄蚈螇羈薆襖肆羇芆蚆羆莈袂袈羅蒁蚅

　　

【正文】 及微軟苛刻，許多公司甚至雇用那些對(duì)計(jì)算機(jī)一竅不通的人，讓他們?cè)谖葑永锝邮芫幹栖浖绦虻挠?xùn)練。對(duì)這些經(jīng)驗(yàn)不足、缺乏培訓(xùn)的員工來(lái)說(shuō)，很難干出驕人的成績(jī)，在復(fù)雜的技術(shù)面前也難以保持 “清醒的頭事實(shí)上每一個(gè)與我們談及這個(gè)話(huà)題的微軟經(jīng)理都大力鼓吹一個(gè)經(jīng)過(guò)仔細(xì)挑選的精英群體的價(jià)值。麥克 梅普爾斯說(shuō)： “員工素質(zhì)是無(wú)法估量的財(cái)富。不是每個(gè)公司都像微軟這樣擁有最好的麻省理工大學(xué)或斯坦福大學(xué)的畢業(yè)生。 ”瑞克 羅歇德也認(rèn)為 “這里的優(yōu)秀軟件開(kāi)發(fā)員比 我所見(jiàn)到的世界上任何地方的都要多 ”。戴夫 湯普森持同樣的觀(guān)點(diǎn)： “我們公司與其他公司最本質(zhì)的區(qū)別就在于所雇傭的員工素質(zhì)不同。公司整個(gè)系統(tǒng)的基礎(chǔ)就是員工們敏銳的思維方式和驚人的工作效率。如果你的員工在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)就完成別人需要花許多天的工作，你就會(huì)擁有更大的靈活性，就會(huì)覺(jué)得有更豐富的資源可以利用。 ”比爾 蓋茨也頗為自得地吹起了法螺： 這些最優(yōu)秀的員工參與著程序設(shè)計(jì)、思想創(chuàng)新以及具體的編碼過(guò)程，他們所熟知的代碼范圍寬廣，這使公司受益匪淺。公司能擁有精通所有程序設(shè)計(jì)變化的人才真是非常幸運(yùn)，尤其在工作進(jìn)程受阻、你不得 不 小心翼翼的時(shí)候。他們能檢查出任何編碼過(guò)程中的缺陷，他們對(duì)各種程序設(shè)計(jì)變化所產(chǎn)生的副作用了如指掌 …… 員工們都不情愿與差勁的開(kāi)發(fā)員合作，他們會(huì)想方設(shè)法使那些人明白，如果你不是真正拔尖的開(kāi)發(fā)員，你呆在這里只會(huì)痛苦失意。 優(yōu)秀員工不僅能夠利用其技術(shù)才能給公司創(chuàng)造豐厚的利潤(rùn)，還能使一個(gè)大公司擯棄其官僚作風(fēng)，變得相對(duì)靈活 ——更像一個(gè)小型公司?？死锼?彼得斯便持這種觀(guān)點(diǎn)，他十分強(qiáng)調(diào)員工獨(dú)立工作與解決問(wèn)題的能力。他說(shuō)： “我們公司有一大群優(yōu)秀人才，個(gè)個(gè)雄心勃勃想干一番大事業(yè)。而有的公司卻雇用一堆沒(méi)腦子的笨蛋，由經(jīng)理立下許多規(guī) 矩來(lái)控制他們 …… 我見(jiàn)過(guò)這種笨蛋公司，他們喜歡雇用平庸之輩并企圖通過(guò)制定很多規(guī)矩來(lái)彌補(bǔ)其不足。這顯然不太能行得通，因?yàn)閱?wèn)題的根本原因不在于缺少規(guī)矩，而是由于雇用了一堆需要規(guī)矩制約才能干活的員工。 ” 正因?yàn)槲④浧刚?qǐng)的是一群聰明人，公司從不強(qiáng)求員工墨守規(guī)章制度，尊敬正式職銜，員工也不會(huì)費(fèi)盡心機(jī)拉幫結(jié)派以爭(zhēng)權(quán)奪利。公司強(qiáng)調(diào)的是技術(shù)以及產(chǎn)品推出能力。戴夫 穆?tīng)栐u(píng)論說(shuō)： “在我們公司官銜并不受重視，把產(chǎn)品推向市場(chǎng)才是至關(guān)重要的。 ”布蘭德 斯?fàn)栁牟裾J(rèn)為，權(quán)威和責(zé)任都會(huì)與那些最有才能的員工相伴： “微軟開(kāi)發(fā)部門(mén)的一個(gè)重要特點(diǎn) 便是各個(gè)開(kāi)發(fā)組內(nèi)部的權(quán)力分布狀況更多的是每個(gè)人的力量和能力的反映，這決不是千篇一律的俗套 …… 我們公司的管理制度是很有伸縮性的，如果我雇用了一個(gè)對(duì)特性構(gòu)造頗為在行的極為出眾的開(kāi)發(fā)經(jīng)理，我估計(jì)權(quán)力會(huì)自然而然地向他轉(zhuǎn)移。我對(duì)此并不會(huì) 介意，而只會(huì)調(diào)整自己去適應(yīng)這種情況。 ” 如果個(gè)人或者組之間發(fā)生諸如何種構(gòu)件應(yīng)當(dāng)共享之類(lèi)的沖突，蓋茨會(huì)作出最終裁決。約翰 法恩以前是程序管理部門(mén)主管，現(xiàn)在擔(dān)任 Excel組程序經(jīng)理，他對(duì)微軟文化以及比爾 蓋茨的作用作了恰如其分的評(píng)價(jià)： 在這兒成功行事的辦法形形色色，從最不正式的耳邊輕聲囑咐 到最為正式的行政命令下達(dá) …… 規(guī)則絲毫不起作用 …… 行政機(jī)制更不占統(tǒng)治地位。所以，當(dāng)一位軟件開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)單位經(jīng)理對(duì)另一單位經(jīng)理提議說(shuō)“也許我們開(kāi)發(fā)的軟件應(yīng)當(dāng)包含在你們所開(kāi)發(fā)的軟件之中 ”或類(lèi)似的其他建議時(shí)，你不要感到不可思議。這與行政機(jī)制毫無(wú)關(guān)系，只是為使公司利益最大化或者說(shuō)為了賺取最大利潤(rùn)而采取的一種策略。不過(guò)因?yàn)檫@種決策的機(jī)會(huì)成本很高，一旦失敗會(huì)造成巨大的潛在的負(fù)面影響，所以最后裁決權(quán)集中于比爾。在這種意義上，傳統(tǒng)的管理方法起了作用。 一流職員的負(fù)面效應(yīng) 雇用一些在工作中不愿受紀(jì)律約束的員工所帶來(lái)的后果便是這些人不得不經(jīng)常經(jīng)歷痛苦的試錯(cuò)過(guò)程。我印象很深的一點(diǎn)就是微軟的開(kāi)發(fā)員和測(cè)試員 (也有少數(shù)例外 )不喜歡翻閱軟件工程方面的科學(xué)文獻(xiàn)，一些其他公司在好幾年以前就覺(jué)得很重要的軟件開(kāi)發(fā)方面的作法 (包括進(jìn)行更為詳細(xì)的程序設(shè)計(jì)和代碼的檢查，對(duì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、構(gòu)件共享更為關(guān)注，在項(xiàng)目管理過(guò)程中采用更好的定量度量制與歷史數(shù)據(jù)等 )，微軟卻很遲才發(fā)現(xiàn)以至于痛失許多良機(jī)。 高級(jí)經(jīng)理們 ——包括比爾 蓋茨在內(nèi) ——很難指揮這一群優(yōu)秀員工。他們不喜歡與人合作也不愿意妥協(xié)或與別人共享自己的發(fā)明成果。在第 6 章中我們討論到微軟在這方面做了很多工作并有了一些進(jìn) 步，但是公司做得的確還很不夠。麥克 梅普爾斯給我們描述了他剛到微軟時(shí)所見(jiàn)到的一些問(wèn)題： 很少有人擁有項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，整個(gè)公司的管理都很松弛。員工都很優(yōu)秀，但他們不愿受人支使，不過(guò)他們很樂(lè)意被引導(dǎo)著去發(fā)現(xiàn)該如何去做。于是你可以想出一些主意讓員工自己尋找更好的辦事方法，而絕不應(yīng)該命令說(shuō) “你必須選擇這樣的過(guò)程，你必須這么做 ”，這肯定行不通。只有推進(jìn)員工坐下來(lái)進(jìn)行探討并找出解決問(wèn)題的方法 …… 才是合理的現(xiàn)代化管理模式，你絕對(duì)不應(yīng)該采取獨(dú)裁式管理 …… 我以為我們的管理過(guò)程很有特色，只適用于微軟而不適用于其他大多數(shù) [公司 )…… 因?yàn)槲覀児緭碛蟹浅７浅３錾膯T工，他們的主觀(guān)能動(dòng)性很高。 隨著微軟的發(fā)展壯大，領(lǐng)導(dǎo)們引進(jìn)了許多政策來(lái)避免各小組的重復(fù)作業(yè)，但這也僅僅只是工作指南或原則而不是嚴(yán)厲的規(guī)定。 布蘭德 斯?fàn)栁牟駥?duì)公司的這種轉(zhuǎn)變作了如下評(píng)價(jià)： “回顧創(chuàng)業(yè)之初，我們確實(shí)不需要規(guī)章制度的約束。現(xiàn)在情形改變了，有必要引進(jìn)一些新作法來(lái)適應(yīng)新的變化。不過(guò)我認(rèn)為傳統(tǒng)文化勢(shì)力強(qiáng)大，根深蒂固 ——比如權(quán)力分散，管理靈活但又不走極端等。雖然現(xiàn)在有一些硬性規(guī)定，但每個(gè)組遵守規(guī)定的程度大不相同 …… 戴夫 穆?tīng)柣螓溈?梅普爾斯不會(huì)給我下達(dá)命令說(shuō)： ?你必須 這樣去管理你的開(kāi)發(fā)組。 ?這不起作用。 ” 企業(yè)如何保證合理的薪酬制度 人力資源管理 員工對(duì)薪酬不滿(mǎn)主要來(lái)自三個(gè)方面， 1 是內(nèi)部環(huán)境。 A 認(rèn)為自己很有能力，產(chǎn)生的績(jī)效也不錯(cuò)，但獲得的薪水卻總比同部門(mén)的 B低，這就很容易引起員工的不滿(mǎn)。 2 是部門(mén)之間的分歧，濤濤國(guó)際接觸眾多企業(yè)，就經(jīng)常遇到一個(gè)部門(mén)抱怨說(shuō)，另外一個(gè)部門(mén)工作很輕松，壓力又笑，但拿到的工資卻比自己部門(mén)高很多。最后是外部的競(jìng)爭(zhēng)，員工認(rèn)為自己企業(yè)工作壓力大，不僅經(jīng)常加班，而且很難獲得休息時(shí)間，但獲得的薪水卻比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少很多。有時(shí)候企業(yè) 為了應(yīng)對(duì)這樣的不滿(mǎn)情緒，于是采取薪酬保密政策，但薪酬無(wú)法做到絕對(duì)保密，只是時(shí)間長(zhǎng)短的問(wèn)題而已。要解決這些不滿(mǎn)，就要發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的根源，進(jìn)而解決問(wèn)題。 其實(shí)，薪酬是否合理關(guān)鍵在薪酬制度制定的是否合理。企業(yè)與員工因薪酬引起的矛盾，基本是由薪酬制定不合理導(dǎo)致。在進(jìn)行薪酬制定時(shí)，企業(yè)是否考慮到以下幾個(gè)問(wèn)題： 1。薪酬的制定是否依據(jù)職位分析進(jìn)行 。2。薪酬的制定是否與員工的績(jī)效掛鉤 。3。薪酬的制定是否與員工能力掛鉤 。4。薪酬是否做到公平公正。如果企業(yè)能夠完美的解答這四個(gè)問(wèn)題，那薪酬即便是公開(kāi)，所造成的影響也會(huì)很小。因?yàn)閱T工會(huì)感覺(jué)自己處在一個(gè)公正的氛圍內(nèi)，會(huì)淡化掉對(duì)薪酬數(shù)字的重視度。 而這其中的關(guān)鍵，是如何做到公平公正，每個(gè)部門(mén)因崗位和職責(zé)的不同，對(duì)績(jī)效的考核標(biāo)準(zhǔn)也不同，企業(yè)該制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn) 。另外，員工的能力很難量化成一個(gè)具體的數(shù)值，如何保證員工對(duì)自己能力的評(píng)估和企業(yè)對(duì)其能力的評(píng)估保持一致，這些才是真正的關(guān)鍵。俗話(huà)說(shuō)，每個(gè)人心里都有一桿秤，只有企業(yè)和員工的衡量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，才能維持平衡。要想維持這種平衡，就要對(duì)各種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)致化，既能夠符合企業(yè)的利益，又能讓員工接受。 對(duì)于薪酬是否保密這一問(wèn)題，其實(shí)，薪酬既然無(wú)法做 到絕對(duì)保密，不如反而適當(dāng)公開(kāi)，這樣不僅可以避免員工之間互相打探的行為，還可以將被動(dòng)變主動(dòng)。但企業(yè)切忌不可做到過(guò)度公開(kāi)，健康的薪酬制度可以提高員工工作的積極性，進(jìn)而創(chuàng)造更多的績(jī)效，過(guò)度公開(kāi)很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，雖然化解了員工的不滿(mǎn)情緒，反而可能提升了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。 陳振中，現(xiàn)任濤濤國(guó)際專(zhuān)任金牌講師，『講師訓(xùn)』、『?jiǎn)栴}分析解決』、『目標(biāo)管理』課程認(rèn)證講師。擁有 28 年科技業(yè)和制造業(yè)專(zhuān)業(yè)背景，國(guó)內(nèi)聲譽(yù)鵲起的精益生產(chǎn)和卓越品質(zhì)水準(zhǔn)方面的行業(yè)專(zhuān)家，致力于 5S 與 IE 培訓(xùn)及現(xiàn)場(chǎng)效率提升有數(shù)十年之久，被企業(yè)譽(yù)為 “現(xiàn)場(chǎng)改 善提升專(zhuān)家 ”。從事職業(yè)講師數(shù)十年來(lái)，在作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的計(jì)算及生產(chǎn)效率改善方面造詣深厚，也是國(guó)內(nèi)接觸與運(yùn)用 IE 進(jìn)行效率提升的先行者。進(jìn)入咨詢(xún)行業(yè)以來(lái)，輔導(dǎo)過(guò)多家企業(yè) JIT/IE 項(xiàng)目，品質(zhì)、效率提升輔導(dǎo)均超過(guò) 50%。除生產(chǎn)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)權(quán)威外，還專(zhuān)精于企 業(yè)內(nèi)人資管理與管理領(lǐng)域等，專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)深厚，運(yùn)課的獨(dú)特視角為陳老師累計(jì)極高人氣，深受?chē)?guó)內(nèi)國(guó)際知名企業(yè)贊譽(yù)。 要想員工留得?。盒匠杲Y(jié)構(gòu)必須動(dòng)手術(shù) 人力資源管理 如果薪酬都一樣，員工在哪都一樣，你的企業(yè)仍然留不住人。支付高于同行的薪酬最簡(jiǎn)單，可是最簡(jiǎn)單的辦法卻 代價(jià)高昂 ——所以此路不通 !對(duì)于微利行業(yè)卻又想長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)下去，唯一可做的選擇就是讓員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)。 員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)最關(guān)鍵的就是讓員工的收入與企業(yè)效益同步增長(zhǎng)。短視會(huì)造成企業(yè)迅速垮掉，有長(zhǎng)久的眼光有長(zhǎng)期的打算才會(huì)有持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。懂這個(gè)道理的人多，照這樣去做的人少。明白這個(gè)道理并堅(jiān)持做下去的企業(yè)多數(shù)都會(huì)良性循環(huán)，員工的收入在不斷增加，企業(yè)的財(cái)富在持續(xù)增長(zhǎng)，古今中外概莫能外。 企業(yè)都希望留住經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，通常他們多是老員工。如果你的薪酬設(shè)計(jì)沒(méi)有體現(xiàn)新老差別，老員工肯定留不住，他走沒(méi)有任何損失。再加 上一個(gè)行業(yè)十年、二十年下來(lái)基本上都是沿用至今的薪酬設(shè)計(jì)、一成不變的工資結(jié)構(gòu)，不是計(jì)時(shí)，就是計(jì)件，這其實(shí)是在變相鼓勵(lì)老員工自由流動(dòng)。 假如你的企業(yè)與眾不同，員工在企業(yè)干得越久、貢獻(xiàn)越大收入能夠越多，那些只能在你的企業(yè)才能得到的、超過(guò)其它員工的收入，或別的企業(yè)沒(méi)有的那部分收入就會(huì)為你的企業(yè)牢牢地 “鎖 ”住了這類(lèi)員工。 不僅拿計(jì)件工資的員工工資可以做這樣的設(shè)計(jì)，就是計(jì)時(shí)的管理 人員的工資也要做這樣的設(shè)計(jì)。員工為企業(yè)服務(wù)時(shí)間長(zhǎng)和對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)大二者都要列入薪酬設(shè)計(jì)的核心元素之中?？墒乾F(xiàn)實(shí)中不少短視的企業(yè)卻恰恰 與此相反，甚至有意無(wú)意地?cái)D走老員工，錄用新員工。他們只看到了新員工試用期工資低、無(wú)加薪要求，卻無(wú)視新員工技能差、浪費(fèi)大這樣一個(gè)巨大的漏洞。 我的建議是要把培訓(xùn)新員工的可能花費(fèi)全部轉(zhuǎn)移到老員工身上。這樣你不僅可以留住老員工，而且即使在你企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、招聘新員工時(shí)，老員工也能為你迅速帶好 全球品牌網(wǎng) 新員工 ——因?yàn)樗麄儾幌胱屪约嘿?lài)以生存的企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量因新員工的到來(lái)受到影響。當(dāng)然你也不能忘了給這些培訓(xùn)新員工的老員工適當(dāng)?shù)膱?bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。 記住，只要你的企業(yè)比別人做得稍勝一籌，你就可以留住老員工并能吸引更多的新 員工。薪酬設(shè)計(jì)好了，當(dāng)別的企業(yè)在為 “用工荒 ”犯愁的時(shí)候，你的企業(yè)已經(jīng)可以考慮擴(kuò)大生產(chǎn)了。這就是管理的奧秘。 要想員工留得住，薪酬結(jié)構(gòu)必須動(dòng)手術(shù)。 獎(jiǎng)勵(lì)如何才能獎(jiǎng)在對(duì)的人身上 人力資源管理 如今，獎(jiǎng)勵(lì)成為一種重要激勵(lì)機(jī)制。必要的獎(jiǎng)勵(lì)，能調(diào)動(dòng)起人們的積極性，煥發(fā)起工作熱情，所謂 “重賞之下必有勇夫 ”，因此，有人稱(chēng)獎(jiǎng)勵(lì)為 “神奇的一滴蜜 ”。 然而，現(xiàn)實(shí)中也有 “不甜的蜜 ”，最近，就發(fā)現(xiàn)幾件獎(jiǎng)勵(lì)不當(dāng)，反受其亂的事。 例一，某廠(chǎng)獎(jiǎng)勵(lì)了一位看起來(lái)最忙碌、日工作時(shí)間最長(zhǎng)的員工，卻收到一封自稱(chēng)是 “憤 憤不平者 ”的來(lái)信，說(shuō)是獲獎(jiǎng)?wù)咭惶斓墓ぷ髁浚? 他兩個(gè)小時(shí)就可以完成，而且工作質(zhì)量更勝一籌。 例二，某企業(yè)為了留住一位欲 “東南飛 ”的 “孔雀 ”，連續(xù)三次獎(jiǎng)勵(lì)其萬(wàn)元以上。然而，換來(lái)的卻是不絕于耳的 “早晚還得走 ”，這就傷了那些忠誠(chéng)于企業(yè)、安心于崗位者的心，他們說(shuō)：該獎(jiǎng)的不獎(jiǎng)，不該獎(jiǎng)的重獎(jiǎng)，再這樣，我們不干了 ! 例三，某經(jīng)營(yíng)陷入困境的公司，為了安定人心，給 10 名堅(jiān)守崗位的員工千元獎(jiǎng)金，這一獎(jiǎng)，讓另一些人受了傷害，一位雖偶然脫離過(guò)崗位但卻事業(yè)有成的廣告創(chuàng)意人員因此不辭而別。 諸如此類(lèi)的獎(jiǎng)勵(lì)，導(dǎo)致了雇員人心浮動(dòng)。 我想起了一則 “漁夫、蛇與青蛙 ”的寓言故事。一次，漁夫出海，偶然發(fā)現(xiàn)他的船邊游動(dòng)著一條蛇，嘴里還叼著一只青蛙。漁夫可憐那只青蛙，就俯下身來(lái)從蛇口救走了青蛙。但他可憐這條饑餓的蛇，于是找了點(diǎn)食物喂蛇，蛇快樂(lè)地游走了。漁夫?yàn)樽约旱纳菩行牢?。時(shí)過(guò)不久，他突然覺(jué)得有東西在撞擊他的船，原來(lái)，蛇又回來(lái)了，且嘴里還叼著兩只青蛙。 寓言告訴我們一個(gè)淺顯的道理：種瓜得瓜，種豆得豆。獎(jiǎng)勵(lì)得當(dāng)，種瓜得瓜，獎(jiǎng)勵(lì)不當(dāng)，種瓜得豆。經(jīng)營(yíng)者實(shí)施激勵(lì)最犯忌的，莫過(guò)于他獎(jiǎng)勵(lì)的初衷與獎(jiǎng)勵(lì)的結(jié)果存在很大差距，甚至背道而馳。 環(huán)顧周?chē)鸀?數(shù)不少的停產(chǎn)、虧損企業(yè)，為什么一些員工冒下崗的風(fēng)險(xiǎn)磨洋工而不去提高勞動(dòng)生產(chǎn)率 ?為什么拼設(shè)備、拼資源、拼員工體力的短期行為一而再、再而三地出現(xiàn) ?其中一個(gè)不可忽視的原因，就是我們的獎(jiǎng)勵(lì)制度不夠完善，就像那位漁夫，獎(jiǎng)了不該獎(jiǎng)的角色， 挫傷了一些人的積極性。如今，企業(yè)改革正在深入推進(jìn)，建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的激勵(lì)機(jī)制，成為改革的重要內(nèi)容，因而，激勵(lì)不能簡(jiǎn)單從事，需要周密考慮。如果僅憑表象實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，就有可能適得其反。 中小公司用人 “占便宜 ”的誤區(qū) 人力資源管理 員工流動(dòng)在一定比例內(nèi)是合理的，一般公司確定為 5%以?xún)?nèi)的員工流動(dòng)率。但