【導(dǎo)讀】路線與項目．并進(jìn)行了前期宣傳。因為涉及到與交通管理、保險、環(huán)保等部門的協(xié)調(diào)，新項目得到正式批準(zhǔn)的時間比預(yù)期的晚了整整一年，由此喪失了大量的市場機(jī)會。A．技術(shù)技能、人際技能、概念能力都弱。在快速地發(fā)生著變化?！翱场钡袅耍瑱?quán)力開始向下移動。對于企業(yè)采取這種變革舉措的緣由，理論界不斷地進(jìn)行。A．信息社會的主要標(biāo)志是大量使用計算機(jī)，計算機(jī)替代了人，進(jìn)而促使組織扁平化。B．傳統(tǒng)的工業(yè)社會強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和秩序，信息社會強(qiáng)調(diào)的是速度、快速反應(yīng)和靈活性。每屬設(shè)一大夫；全國共5屬，設(shè)五大夫，直接歸中央指揮。的總數(shù)、獎項和相應(yīng)的獎金額。場管理部以及其他配套部門。你認(rèn)為下列哪一種措施最能對李華的工作起到激勵作用？A．調(diào)整設(shè)計工作流程使李華可以完成完整的產(chǎn)品設(shè)計而不是總重復(fù)做局部的設(shè)計。

　　

【正文】 鼓勵下屬參與決策的制定，后被提升達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人．他的權(quán)力是公司執(zhí)行委員會授予的，權(quán)力由兩部分構(gòu)成： 法定權(quán)利，是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)利，他以服從為前提，具有明顯的強(qiáng)制性。法定權(quán)利隨著職務(wù)的授予而開始，以職務(wù)的免除而終止，他受法律、規(guī)章制度的保護(hù)，又受規(guī)章制度的制約，是領(lǐng)導(dǎo)者開展領(lǐng)導(dǎo)活動的前提和基礎(chǔ)。包括：決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、 獎懲權(quán)。 自身影響力，這部分權(quán)利不能有組織賦予，只能靠領(lǐng)導(dǎo)者高超藝術(shù)、卓越的領(lǐng)導(dǎo)成就、務(wù)實的工作作風(fēng)、寬大雄懷、廣博知識等自身素養(yǎng)和努力取得。 問題二 是行為理論還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，為什么？ 答：保羅應(yīng)用的是領(lǐng)導(dǎo)行為理論，在保羅的成功中，作為一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)，他具有領(lǐng)導(dǎo)的潛能和進(jìn)取心，具有高度的判斷力和自我控制力，并采用鼓勵下屬參與決策制定，下屬工作起來心中有數(shù)，保羅的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和自身素質(zhì)影響了下屬，他們共同把公司辦好，升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力大，經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍大，員工增加了，環(huán)境變了，他還是照搬原 工作的行為理論。如果這時他應(yīng)用權(quán)變理論，可能就不會失敗。 問題三 沒有在達(dá)拉斯取得成功？影響因素？ 答：保羅在紐約郊區(qū)事務(wù)所取得成功是他領(lǐng)導(dǎo)行為理論發(fā)揮作用，他利用他的人格力量，及領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者能同心協(xié)力取得事業(yè)成功。到達(dá)拉斯后事業(yè)失敗的因素有：１、保羅原因：保羅到比原來規(guī)模大的事務(wù)所，業(yè)務(wù)多了，環(huán)境變了，人員變了，他還用原來工作領(lǐng)導(dǎo)理論，致使工作受挫。這樣他對下屬更沒有了信心，頻繁換人，到任后幾乎全部更換 25 名專業(yè)人員，員工有 20 多人增加到 40 多人，本來你是新領(lǐng)導(dǎo)，環(huán)境不熟，人員不熟，熟悉業(yè)務(wù)和環(huán)境的專 業(yè)人員被全部換掉，他的領(lǐng)導(dǎo)方式是采用專權(quán)命令式，對原下屬缺乏信心，決策高度集中，不能調(diào)動員工積極性和工作熱情。影響了工作效率致使工作失敗。２、環(huán)境變了，不是原紐約郊區(qū)。３、用人沒計劃，只知道制定計劃不知道怎樣落實、檢查計劃結(jié)果。４、保羅及員工面對經(jīng)營風(fēng)險，安全感差，沒有自信。 二、 社會外部環(huán)境對組織的作用 ,至少有三種作用： 第一、社會環(huán)境對組織的決定性作用。這種作用首先表現(xiàn)為社會外部環(huán)境是組織存在的前提，沒有以社會化大生產(chǎn)為技術(shù)前提的商品經(jīng)濟(jì)運行，就無組織而言。從組織的工作環(huán)境來看，沒有消費需求及各種 生產(chǎn)要素的市場供給，組織就不可能生存；從一般環(huán)境的角度來看，組織與其具體工作環(huán)境關(guān)系的確立與運行，又畢竟是以一定物質(zhì)生產(chǎn)關(guān)系為基礎(chǔ)為核心，各方面社會關(guān)系有機(jī)結(jié)合、交互作用的結(jié)果。我們知道，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存與發(fā)展，而任何具體工作環(huán)境又總是一般社會外部環(huán)境的組成部分。因此說社會外部環(huán)境對組織具有決定性作用。 第二、社會環(huán)境對組織的制約作用。制約作用，主要是指社會外部環(huán)境作為外在條件對組織生存發(fā)展的限制與約束。這里僅以法律環(huán)境為例說明外部社會環(huán)境對組織的制約。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，國家調(diào)整組織內(nèi) 部、組織與組織之間、組織與消費者及社會各界、組織與政府之間、以及涉外經(jīng)濟(jì)活動的利益關(guān)系和商務(wù)糾紛，主要是通過法律手段和經(jīng)濟(jì)手段。這樣，組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動就必然面臨大量的國內(nèi)和國際法律環(huán)境。國內(nèi)與組織經(jīng)營管理直接關(guān)聯(lián)的基本框架 , 大體上包括關(guān)于組織營銷與競爭行為的法律；組織社會責(zé)任的法律；組織內(nèi)部關(guān)系的法律，等等。此外，還有涉外經(jīng)濟(jì)活動的法律規(guī)范、國際慣例等。可以這么說，組織生活在龐大而復(fù)雜的法律環(huán)境之中。這些法律規(guī)范體系以一定的標(biāo)準(zhǔn)衡量組織進(jìn)入市場運行的資格；衡量組織在市場中動作的合法性，制止和懲罰“犯規(guī)動 作 ”。由此可見，法律規(guī)范對規(guī)范和控制組織行為具有重要制約作用。 第三、社會環(huán)境對組織的影響作用。影響作用，主要是指某一事物行為對其他事物或周圍的人或社會行為的波及作用。如習(xí)俗觀念，甚至迷信對組織經(jīng)營也有重要影響。不同的民族文化或同一文化區(qū)域人們的不同觀念，都對組織經(jīng)營產(chǎn)生重要影響。 其他組織能夠生存的根本原因是組織及時適應(yīng)了外部環(huán)境地變化，找出了恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對策略。 三、 自二、三十年代以來，國外許多管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家從不同角度對怎樣激勵人的問題進(jìn)行了大量的研究，并提出了許多激勵理論。對這些理論可 以從不同的角度進(jìn)行歸納和分類。比較流行的分類方法是按其所研究的激勵側(cè)面的不同及其與行為的關(guān)系不同，把各種激勵理論歸納和劃分為內(nèi)容型、過程型和行為改造型三大類。 需要和動機(jī)是推動人們行為的原因，也是激勵的起點和基礎(chǔ)。內(nèi)容型激勵理論則是著重研究需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，及其如何推動人們的行為的理論。其中有代表性的理論有：需要層次論、雙因素論、 “ＥＲＧ ”理論、成就需要激勵理論；過程型激勵理論著重研究人們選擇其所要進(jìn)行的行為的過程，以及行為是怎樣產(chǎn)生的，是怎樣向一定方向發(fā)展的，如何能使這個行為保持下去，以及怎樣結(jié)束行為 的發(fā)展過程。其主要代表理論有期望理論、公平理論等。行為改造型理論是研究如何改造和轉(zhuǎn)化人的行為，變消極為積極的一種理論。對這個問題各學(xué)派存在著不同的看法，大體可歸納為三類：第一類看法認(rèn)為，人的行為是對外部環(huán)境刺激做出的反應(yīng)，只要通過改變外部環(huán)境刺激（即創(chuàng)造一定的操作條件），就可達(dá)到改變行為的目的，如操作條件反射論；第二類看法認(rèn)為，是人的內(nèi)在的思想認(rèn)識指導(dǎo)和推動人的行為，通過改變?nèi)说乃枷胝J(rèn)識就可以達(dá)到改變?nèi)说男袨榈哪康模鐨w因論；第三類看法認(rèn)為，人的行為是外部環(huán)境刺激與改變內(nèi)部思想認(rèn)識相結(jié)合，才能達(dá)到改變?nèi)说男?為的目的，如挫折理論。 本案例綜合地應(yīng)用了內(nèi)容、過程和行為改造型激勵。 四、 不贊同。首先，醫(yī)院的組織有問題，組織結(jié)構(gòu)可以分解為三種成分：復(fù)雜性，正規(guī)化和集權(quán)化，就復(fù)雜性而言，該醫(yī)院未進(jìn)行細(xì)致的勞動分工，反映在越權(quán)行事和協(xié)調(diào)各科人員工作困難。正規(guī)化不夠，各項規(guī)章制度不健全，才使得整個管理混亂。在集權(quán)化方面，沒將決策制定權(quán)力授予下層人員，也就是分權(quán)化不夠，使得產(chǎn)科護(hù)士長不能行使正常的固有的權(quán)力。多頭管理，兩個上司在管，外科室的主任還可以來支配她，使她手足無措，應(yīng)接不暇，雖自己盡了最大努力，仍沒取得成效。 其次，黛安娜是一個產(chǎn)科護(hù)士長，不是基層護(hù)士監(jiān)管員。所以，該醫(yī)院的問題是產(chǎn)科護(hù)士長沒有能堅持自己的主張，而將兩名護(hù)士借給外科使用，護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯沒有實行有效的監(jiān)督權(quán)。 護(hù)士長可以利用權(quán)力來使自己更好地處理沖突。 (1)發(fā)揮自己應(yīng)有的權(quán)力。權(quán)力有五種來源或基礎(chǔ)：強(qiáng)制的、獎賞的、合法的、專家的和感召的。對照分析，可采取強(qiáng)制權(quán)力，在影響了本科室工作人員的情況下，向外科主任耐心解釋仍無效的情況下使用。 (2)向本科室的直接主管 基層護(hù)士監(jiān)督員反映，由她向主任護(hù)士匯報，統(tǒng)籌安排，調(diào)配人員。出了問題后，黛安娜應(yīng)及時請示 匯報，由監(jiān)督員妥善處理，以防正面沖突。即黛安娜采取一種與職位相關(guān)的職權(quán) 合法權(quán)。