【正文】 戰(zhàn)略，有效的實現(xiàn)組織目標(biāo)，即組織效率如何。LA2 論差別化競爭戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略是回避直接競爭的基本手段，差別化戰(zhàn)略中最主要的問題是確定在哪些方面，或把哪些要素差別化。如何選擇：可從“顧客的需求是什么”、”競爭對手是誰“、”能否持續(xù)比較優(yōu)勢”三方面綜合考慮。首先，在顧客需求核心里，實行差別化戰(zhàn)略，先要了解市場競爭是圍繞什么進行的，這是差別化的出發(fā)點，也是差別化的要點所在。顧客需求是多方面的，是一組需求，可稱之為需求束。需求束包括價格、產(chǎn)品、服務(wù)、形象等到幾方面。差別化必須圍繞需求束中顧客需求最集中的部分進行。如果我們把需求束中顧客最敏感的部分稱為需求核心，那么企業(yè)實行差別化戰(zhàn)略的關(guān)鍵，就是要把顧客的需求核心作為差別化的要點。以此地為中心的差別化戰(zhàn)略是比較容易取得成功的，以顧客需求為中心進行差別化也會有一定的局限性。因為顧客的需求核心也是競爭對手普遍關(guān)注的，競爭對手也在進行同樣的差別化。因引，競爭的結(jié)果很可能是誰都無法長期保持與對手的差別化。這種情況下，如何使差別化戰(zhàn)略脫穎而出，是我們要考慮的。具體可采用超越單純差別化法，它有三種模式；一、微妙差別化；二、個性差別化；三、追求成本優(yōu)勢。其次，競爭對手是誰要搞清楚。微妙差別化、個性差別化及追求成本優(yōu)勢，都是在假設(shè)競爭對手已明確的前提下進行，但往往部分對手是企業(yè)意想不到，如一種情況是競爭對手是顧客自身，對于企業(yè)所提供產(chǎn)品和服務(wù)的選擇，決定權(quán)在于顧客，這種情況下，企業(yè)最難對付的對手就是顧客自身。另外一種情況是競爭對手是提供與自己產(chǎn)品和服務(wù)功能相同的替代品的企業(yè)，市場上所有企業(yè)都要與提供替代品企業(yè)進行競爭，替代品的一定程度上限制了企業(yè)利潤的獲得。那么做為企業(yè)，就要有意識地回避那占不利于已的競爭市場，去選定新的市場范圍。市場由競爭對手、顧客、產(chǎn)品或服務(wù)三部分構(gòu)成，企業(yè)有確定市場范圍時，必須對此進行定義，企業(yè)不同，對市場的定義也不同，由此，也就產(chǎn)生了企業(yè)獨特的差別化戰(zhàn)略。第三，比較優(yōu)勢的保持企業(yè)能否保持比較優(yōu)勢，主要取決于兩方面：第一、為形成比較優(yōu)勢，企業(yè)具有的具體優(yōu)勢手段有多少，手段越多，越容易形成優(yōu)勢。第二，使用各種競爭手段的能力以及擁有的資源數(shù)量。資源多，能力強，企業(yè)就易形成優(yōu)勢。除此之外，企業(yè)的競爭領(lǐng)域即企業(yè)產(chǎn)品淺的廣度和垂直統(tǒng)一的深度也是一個主要因素。競爭戰(zhàn)略所說的產(chǎn)品錢的廣度指：企業(yè)將多大范圍的產(chǎn)品提供給市場。產(chǎn)品淺的橫向擴大實際上就是增加與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的服務(wù)相類似的新產(chǎn)品和新服務(wù)。垂直統(tǒng)一是指向市場提供產(chǎn)品所必需的各種業(yè)務(wù)和生產(chǎn)階段都納入企業(yè)內(nèi)部，實行產(chǎn)、供、銷一體化：產(chǎn)品淺的廣度和垂直統(tǒng)一深度的乘積就是企業(yè)競爭領(lǐng)域的面積。擴大競爭領(lǐng)域面積，也就擴大了企業(yè)競爭手段的范圍。LA3 論非正式組織㈠所謂非正式組織，是兩個或兩個以上個人的無意識的、體系化了的多種心理因素的系統(tǒng)。非正式組織具有以下特征：無明確結(jié)構(gòu)、形態(tài)，可辨識性差。非正式組織的本質(zhì)在于人與人之間的協(xié)調(diào)。非正式組織側(cè)重于人們相互接觸的心理側(cè)面、非理性側(cè)面。非正式組織中通行的是通過感覺、情感、個性特征等因素的無形的潛移默化的影響，個人品格往往是導(dǎo)向因素。㈡非正式組織對正式組織的作用。非正式組織創(chuàng)造正式組織產(chǎn)生的條件。非正式組織賦予組織以活力。促進信息溝通。有助于維持正式組織的內(nèi)聚力。維護個人完整人格。LA4 論管理過程中的自律與他律的關(guān)系p170他律與自律是涉及個人行為的管理時，究竟應(yīng)該更多地借助于教育、懲罰、強制、約束等外部規(guī)范方式，還是更多地依靠個人的覺悟、自覺性。自我約束來達到目的的問題。借助于約束、強制手段規(guī)范個體行為叫他律；依靠個人自我控制、自我管理來約束個體行為稱作自律。強調(diào)他律還是自律，從根本上說，取決于管理者心目中關(guān)于人性的假設(shè)。認為人性“惡”的，以他律為主：認為人性“善”的，多依靠自律。制度所強調(diào)的，是他律的一面，但它不是以人性“惡”為基礎(chǔ)，而是出于使個人單獨的行為成為有目的的，在時間、空間、程度等方面都整合了的集體行為的需要，但同樣也存在與自律的矛盾。盡管處理他律與自律的矛盾有各種不同主張，但有兩點是必須注意：1）個體自覺性和自我約束有限，許多組織活動僅靠個體自覺性無法按部就班、協(xié)調(diào)一致地進行，所以必須充分依靠他律，發(fā)揮制度規(guī)范的作用。2）在保證組織活動正常進行的范圍內(nèi)，應(yīng)盡可能發(fā)揮自律作用，縮小他律的范圍。過度的他律會導(dǎo)致信任感降低，助長破壞性，因此必須將他律控制在必要限度內(nèi)。自律運用得當(dāng)，可培養(yǎng)個體自覺性、責(zé)任感，更好地發(fā)揮個人的聰明才智和創(chuàng)造性。LA5 論模式轉(zhuǎn)換p261一、模式轉(zhuǎn)換的含義模式是指在某種環(huán)境條件下，企業(yè)發(fā)展過程中形成的從企業(yè)戰(zhàn)略到經(jīng)營策略、資源配置、內(nèi)部管理，從工作程序到行為方式、管理方式、思維習(xí)慣、價值觀念都成為某種內(nèi)在一致的特定類型的狀態(tài)。模式的形成，意味著相對于某種環(huán)境條件，企業(yè)管理達到了較理想的狀態(tài)，企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)達到了較高層次。但同時也意味著企業(yè)發(fā)展達到了某種平衡，失去了革新和變革的活力。二、模式轉(zhuǎn)換的困難模式轉(zhuǎn)換整體性的變革，涉及到價值觀念、思維方式、學(xué)習(xí)過程和管理方式等多方面，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。模式轉(zhuǎn)換的困難首先在于一定的模式有相當(dāng)一部分存在于人們的頭腦中，具有潛意識的特點。人們往往自覺或不自覺地按照模式的支配行事，這是模式轉(zhuǎn)換最困難的一個部分。其次，缺乏一般輿論和觀念的支持是一個重要原因。再次，來自主要領(lǐng)導(dǎo)人的阻力。最后，即使在環(huán)境完全改變了以后，舊有模式仍然在頑強地發(fā)揮作用，維持自身。三、模式轉(zhuǎn)換的四個步驟（1）（2）（3）（4）提出問題。有意識地使矛盾、不平衡或挑戰(zhàn)明朗化、尖銳化，為變革創(chuàng)造條件。探索變革。在第一階段的輿論準備前提下，變革的實際過程從部分探索、實驗開始。全面展開。在企業(yè)全面推廣經(jīng)驗已實現(xiàn)的部門或單位的成功經(jīng)驗的階段。模式重塑。根據(jù)新的發(fā)展機會和方向以及成功的模式，重新確定企業(yè)的經(jīng)營觀念、戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略，并確定相應(yīng)的管理體系和方式方法，形成新的發(fā)展模式。從我國經(jīng)濟體制改革的經(jīng)驗和國外成功企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗分析，成功的模式轉(zhuǎn)換過程往往是企業(yè)中一部分率先變革，隨后引起一系列連鎖反映，最終導(dǎo)致整個模式轉(zhuǎn)換。這是模式轉(zhuǎn)換的一般程序。LA6 論企業(yè)文化的構(gòu)成與功能企業(yè)文化是具有豐富內(nèi)涵的亞文化系統(tǒng)，其中包括一系列基本構(gòu)成要素，如價值觀念、企業(yè)精神、制度規(guī)范、習(xí)俗儀式、英雄人物、企業(yè)環(huán)境等。這些要素構(gòu)建企業(yè)文化的基礎(chǔ)。任何形式和特點的企業(yè)文化都是由上述要素按照一定方式組合而成的。1）價值觀念。價值觀念是企業(yè)及全體員工一致贊同的關(guān)于客觀事務(wù)對企業(yè)是否具有價值，以及價值大小的共同認識和看法。它體現(xiàn)了一個企業(yè)的基本信念和信仰，反映了企業(yè)內(nèi)部衡量事物重要程度及是非優(yōu)劣的標(biāo)準，是企業(yè)文化的核心和基石。價值觀念的確立對企業(yè)文化的其它要素具有決定作用，價值觀念的實質(zhì)在于客觀事務(wù)能否滿足企業(yè)及全體員工的共同需要。2）企業(yè)精神。企業(yè)精神是指企業(yè)全體員工共同具有的精神狀態(tài)和思想境界。它與企業(yè)價值即有區(qū)別有聯(lián)系。企業(yè)精神是描述一個企業(yè)全體員工的主觀精神狀態(tài)。3）制度規(guī)范。制度是企業(yè)內(nèi)部按照組織程序正式制定的、成文的規(guī)章和規(guī)定。規(guī)范則可以是成文的、也可以是約定俗成。制度規(guī)范是企業(yè)價值觀念、道德觀和行為準則的具體化和條例化。4）習(xí)俗儀式。習(xí)俗儀式包括企業(yè)內(nèi)有普遍性和程式化的各種風(fēng)俗、習(xí)慣、傳統(tǒng)、典禮、儀式、集體活動、娛樂方式等。5）英雄人物。英雄人物是指企業(yè)中超出一般職工的思想境界和行為表現(xiàn)，能夠成為榜樣和表率的先進個人或群體。6）物化環(huán)境。物化環(huán)境是指企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)條件和企業(yè)向社會提供的物質(zhì)成果。企業(yè)文化的各項要素具有不同的能量和效用。當(dāng)各要素處于孤立狀態(tài)時，其能量和效用是潛在的。唯有將各要素按照一定方式加以組合聯(lián)系，使之以整體的企業(yè)文化形式存在，才能使各要素的潛在能量發(fā)揮出來，形成效用上的一致性，進而以整體功能的方式發(fā)揮作用。企業(yè)文化的的整體功能表現(xiàn)在以下方面：整合生產(chǎn)力功能、資產(chǎn)增值功能、導(dǎo)向和約束功能、激聚和激勵功能和輻射功能。1）整合生產(chǎn)力功能。企業(yè)中人、資金、技術(shù)、物質(zhì)沒設(shè)備的充分整合是企業(yè)生產(chǎn)力高度發(fā)展的條件。企業(yè)文化通過共有的價值觀、行為規(guī)范整合生產(chǎn)要素、推動生產(chǎn)力發(fā)展。它帶有生產(chǎn)力性質(zhì)。2）資產(chǎn)增值功能。企業(yè)文化作為一種無形資產(chǎn)，可以創(chuàng)造價值，具有資產(chǎn)增值功效。3）導(dǎo)向和約束功能。企業(yè)文化以價值觀念和企業(yè)精神為核心、通過對文化的熏陶、教化作用使職工在潛移默化中接受共有的價值關(guān)念，并以此為個人的方向和行為準則。4）凝聚和激勵功能。企業(yè)文化在發(fā)揮導(dǎo)向和約束功能的基礎(chǔ)上，可以是企業(yè)凝聚力加強。5）輻射功能。企業(yè)文化通常在本企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用。但由于現(xiàn)代企業(yè)與外部環(huán)境有著千絲萬縷的聯(lián)系，因此，某種企業(yè)文化一旦形成，就會通過各種渠道向社會發(fā)生輻射。LA7 論制度化管理以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式，就是制度化管理、制度化管理通常稱作“官僚制”、“科層制”或“理想的行政組織體系”，是由德國著名思想家馬克斯? 韋伯提出，并為現(xiàn)代大型組織廣泛采用的一種管理方式。制度化管理的實質(zhì)在于以科學(xué)確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學(xué)合理的理性權(quán)威實行管理。在企業(yè)組織經(jīng)營管理過程中，由于管理所依托的基本手段不同，存在著不同類型的管理方式。從管理方式的內(nèi)容和制度化管理的實質(zhì)來看，制度化管理的主要特征如下1）在勞動分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定每個崗位的權(quán)力和責(zé)任，并且把這些權(quán)力和責(zé)任作為明確規(guī)范而制度化； 2）按照各機構(gòu)、各層次不同職位權(quán)力的大小，確定其在企業(yè)中的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來；3）以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對人應(yīng)有素質(zhì)、能力等要求，根據(jù)通過正式考試或者訓(xùn)練和教育而獲得的技術(shù)資格來挑選組織中所有的成員；4）在實行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離。管理人員不是所管理企業(yè)的所有者，管理人員只是根據(jù)法律制度賦予的權(quán)力暫時處于擁有權(quán)力的地位，原則上企業(yè)中所有人都從制度的規(guī)定，而不是有權(quán)的人；5）管理人員在實施管理時有三個特點：一是根據(jù)因事設(shè)人的原則，每個管理人員只負責(zé)特定的工作；二是每個管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)力；三是管理人員所擁有的權(quán)力要受到嚴格的限制，要服從有關(guān)章程和制度的規(guī)定。這些規(guī)定不受個人情感的影響，普遍適用于所有情況和所有的人；6）管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，他有固定的報酬，具有按資歷、才干晉升的機會，他應(yīng)忠于職守，而不是忠于某個人。與傳統(tǒng)的以非正式權(quán)威為主的管理相比，制度化管理更具優(yōu)越性：1）個人與權(quán)力相分離。在制度化管理中，職務(wù)是職業(yè)，不再是個人身份，所有管理行為都來自規(guī)章、制度的規(guī)定。制度化管理擺脫了傳統(tǒng)管理的隨機、易變、主觀、偏見的影響，具有比傳統(tǒng)管理優(yōu)越得多的精確性、連續(xù)性、可靠性和穩(wěn)定性；2）是理性精神合理化精神的體現(xiàn)。制度化管理以經(jīng)理性分析研究指定的管理規(guī)章和制度為基礎(chǔ)，是一種不殉人情的管理體系。3）適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要。早期傳統(tǒng)的管理由于過分依賴個人和裙帶關(guān)系、人身依附關(guān)系，采用任意的、主觀的、多變的管理方式，不適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織管理的要求?，F(xiàn)代大型企業(yè)組織由于規(guī)模大、內(nèi)部分工細、層次多，更需要高度的統(tǒng)一，需要有準確、連續(xù)、穩(wěn)定的秩序來保證各機構(gòu)之間的協(xié)調(diào)一致，從不同的側(cè)面保證企業(yè)經(jīng)營目的的實現(xiàn)。LA8 論制約組織結(jié)構(gòu)的因素組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。隨著組織規(guī)模的擴大，僅靠個人指令或默契遠遠不能使分工協(xié)作達到高效。它需要組織結(jié)構(gòu)來提供 一個基本框架。事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)路線等事宜評價一種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣，不能離開具體條件，即制約組織結(jié)構(gòu)的六個方面：即信息溝通、技術(shù)特點、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化。1）信息溝通。信息溝通貫穿于管理活動的全過程。組織結(jié)構(gòu)功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時地利用信息。體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上，有六個方面的具體要求：（1）明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責(zé)關(guān)系；（2）溝通渠道要短捷/高效；（3）信息必須按既定路線和層次進行有序傳遞。不論是上傳還是下達，都應(yīng)經(jīng)過信息聯(lián)系的每一個層次，不能隨意超過；（4）要在信息聯(lián)系中心設(shè)置稱職的管理人員；（5）保持信息聯(lián)系的連續(xù)性。這要求組織設(shè)計把重點放在職位上，即要因事?lián)袢?，而非因人設(shè)崗；（6）重視非正式組織在信息溝通中的作用。共同工作會使人們形成一種獨特的人際關(guān)系，它可以溝通正式組織所不能提供的信息，所以組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須尊重非正式組織及溝通方式。2）技術(shù)特點。技術(shù)特點主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩面?zhèn)€方面。技術(shù)復(fù)雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程序，進而決定著部門大小及其構(gòu)成、管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例、技術(shù)人員比例、生產(chǎn)經(jīng)營活動特點等系列因素，造成組織結(jié)構(gòu)方面的很大差異。從技術(shù)的穩(wěn)定性角度看，較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，適宜采用機械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，組織內(nèi)部的關(guān)系以垂直的上下級等級關(guān)系為主。與此相反，對于多變、不穩(wěn)定的技術(shù)來說，具有較強適應(yīng)性的有機的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)則是最有效的。3）經(jīng)營戰(zhàn)略。經(jīng)營戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的主要標(biāo)志，它包括確定長期目標(biāo)以及為實現(xiàn)這一目標(biāo)所必須實施的計劃和資源分配。組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營戰(zhàn)略，隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，因此并不需要系統(tǒng)、完整的組織的結(jié)構(gòu)在地區(qū)開拓階段，則需要設(shè)立若干職能部門，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準化和專業(yè)化等問題；進入縱向發(fā)展階段，需要進一肯擴大組織功能，提高組織效率；而到了產(chǎn)品多樣化階段，就可能引起組織結(jié)構(gòu)的重大變革，即從集權(quán)制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向分權(quán)制結(jié)構(gòu)。4）管理體制。在一定條件下，管理體制的制約力是不可忽視的。以行政手段為主的管理體制，強調(diào)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與政府行政組織結(jié)構(gòu)上下對口，極易帶來機構(gòu)臃腫、部門重疊、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本高而市場適應(yīng)能力差。隨著市場經(jīng)濟體制的建立和完善，企業(yè)將逐步成為獨立的經(jīng)濟組織，并擁有組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整的自主權(quán)。其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計將面向市場，以提高效率為目標(biāo)。5）企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模是制約組織結(jié)構(gòu)的又一重要因素。一般的規(guī)律是：企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡單