管理學(xué)經(jīng)典文獻之四——有效管理者的技能_績效取決于基本技能而不是個人特質(zhì)-資料下載頁
2025-09-26 09:56本頁面
【導(dǎo)讀】績效取決于基本技能而不是個人特質(zhì)?羅伯特·卡茨，美國企業(yè)管理專家兼管理學(xué)家，出生于舊。公司總裁，1970－1972年還兼任尤斯邁特和卡里公司董事長。他的主要著述有：《組織行為。與管理》、《公司戰(zhàn)略的概念及案例》、《企業(yè)的全面管理》。是什么造就了一位優(yōu)秀管理者這個問題上，經(jīng)理人和教育培訓(xùn)者們卻極少達成共識。些領(lǐng)先的企業(yè)和學(xué)院的經(jīng)理人開發(fā)項目，在培訓(xùn)目標(biāo)上存在極大不同。種能有效應(yīng)對組織中任何問題的“理想經(jīng)理人”。正如一位關(guān)注美國產(chǎn)業(yè)界的人士最近指出。以及任何管理者都會提到的所有其他老生常談的詞語。并且能夠用績效證明而不僅僅是潛在的能力。種變化情況下能采取有效行動。努力達到特定目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。們將其稱之為技術(shù)技能、人際技能以及概念技能。成為經(jīng)理人本身不可分割的組成部分。同意去做這件工作，“直到找到一個合適的領(lǐng)班”。這個工作職位比他目前的職位要低。
【正文】 r., “?個性 ?測試的失敗 ”, Fortune, September 1954, p. 117. 11 對于這一點，更進一步的探討見 F. J. Roethlisberger, “主管的人事關(guān)系培訓(xùn) ”， HBR, September 1951, P. 47. 這種幫助的效果也取決于該上級所具備的人際技能的高低。 對于大的群體來說，使用問題案例加角色扮演的方式會比較有效。這種培訓(xùn)可以是正式的，也可以是非正式的，但是它需要一個非常有技巧的導(dǎo)師和有組織的系列活動。 12這種方法可以基于持續(xù)的課堂教學(xué)對現(xiàn)實進行最大程度的再現(xiàn)，并且它能 夠提供一種可以獲得即刻回應(yīng)的機會，而這在實踐活動中是很少能夠獲得的。這一程序中一個重要的部分就是被培訓(xùn)者對自己觀念和價值的自我審視，這能夠使他發(fā)展出一種對自己和他人更為有價值的看法。伴隨著態(tài)度的改變，他也很有可能形成某些處理人際問題的有效技能。 人際技能也能夠在課堂上被測試，這種測試是在合理的限制條件下，通過分析所記錄的詳盡的實際情境來進行的，這些情境包括其中的管理行為以及一定數(shù)量的角色互動的機會，在這些機會中個人被要求執(zhí)行其計劃好的行動細節(jié)。用這種方式，個人能夠評估其對整體形勢以及其自身能力的理解。 在這 個工作中，主管會經(jīng)常有機會觀察一個人與別人一起有效工作的能力?？雌饋磉@都是非常主觀的評價，也是基于評定人的人際技能來盡量達到評價正確。但是，在我們最后的分析中，是不是每一個晉升都是基于某些人的主觀判斷呢？并且這種主觀性是不是應(yīng)該被責(zé)難，或者我們是否應(yīng)該作進一步的努力去開發(fā)人們在組織中的人際技能以使那些判斷更加合理有效？ 概念技能 概念技能與人際技能類似，也沒有被完全理解。一些方法被用來開發(fā)這種技能，但是效果有好有壞。通常一些好的結(jié)果是通過主管對下屬的 “訓(xùn)練 ”獲得的。 13這并不是一個新思路。它暗指經(jīng)理人的一個 關(guān)鍵責(zé)任就是去幫助他的下屬開發(fā)他們的管理潛能。主管 “訓(xùn)練 ”他的下屬的一個方法就是通過分配特定的職責(zé)，然后無論下屬什么時候?qū)で髱椭贾粚υ儐柣蛞庖娺M行回應(yīng)，而不是給予答案。 Benjamin F. Fairless 現(xiàn)在是美國鋼鐵公司的董事會主席，當(dāng)他還是該公司的總裁時，他描述了他的訓(xùn)練活動： “當(dāng)我的某個副總裁或者某個業(yè)務(wù)公司的頭目來找我給他們指示時，我通常的回應(yīng)是問他們問題。我知道我要做的第一件事，就是讓他們告訴我，他們自己準(zhǔn)備怎么解決這個問題。 ”14 很顯然，這是一個理想的并且完全自然的管理者訓(xùn)練程序，能夠 用于開發(fā)技術(shù)技能和認識技能，同樣概念技能也不例外。然而，它成功的關(guān)鍵在于主管去幫助下屬的能力和愿望。 另外一個非常好的開發(fā)概念技能的辦法是工作輪換，即通過變換有前途的年輕人的崗位進行訓(xùn)練，這些崗位有不同業(yè)務(wù)功能但是責(zé)任層次相同。通俗地講，這就給了這個人 “穿別人的鞋 ”的機會。 另外一些辦法包括：特別任務(wù)的指派，尤其是那種跨部門的問題；參與董事會的管理活動，例如 McCormick 多重管理計劃，下級經(jīng)理人可以對最高管理層的政策事件提建議。 對于大型群體，上面提到的案例問題課程，只有當(dāng)使用包括參與管理政策和部門間 協(xié)調(diào)時才有效果。這種經(jīng)常被稱為 “一般管理 ”或者 “經(jīng)營方針 ”的課程變得越來越占據(jù)主導(dǎo)地位了。 在課堂上，概念技能也是通過提供一系列的對特定復(fù)雜情況的描述被合理有效地評價。被測試的個人通常被要求在這些描述中闡明一個行動的過程，這一行動是針對隱藏在每一情境下的運作力量作出回應(yīng)，這一行動還要考慮對組織的不同部分和功能以及整體環(huán)境的啟 12 舉例可見， A. Winn, “管理和人際關(guān)系培訓(xùn) ”， Personnel, September 1953, 。 也可見， Kenh R. Andrews, “執(zhí)行者培訓(xùn)的案例方法 ”， HBR, September 1951, . 13 對于 “教練 ”這個概念的更全面的發(fā)揮，見 Myles L. Mace, The Growth and Development of Executives (Boston, Division of Research, Harvard Business School, 1950). 14 “總裁應(yīng)該做什么 ”, Dun?s Review, July 1951, . 示。 在這項工作中，細心的主管還會發(fā)現(xiàn)經(jīng)常有機會去觀察個人將他自己以及他的工作與公司其他的功能和業(yè)務(wù)聯(lián)系起來的程度。 就像人際技能一樣，概念技能也必須成為經(jīng)理人本身很自然的一個部分。不同 的方法適用于不同的人，要依據(jù)他們的背景、態(tài)度和經(jīng)驗。但是每一個案例都應(yīng)該選擇合適的方法，這將令經(jīng)理人在把企業(yè)看作一個整體以及協(xié)調(diào)和整合它的不同部分方面去發(fā)展其個人技能。 結(jié)論 這篇文章的目的是說明有效的管理需要三個基本的個人技能，即 技術(shù)技能 、 人際技能 和概念技能 。管理者需要具備：（ a）足夠的技術(shù)技能，從而能夠獲得其所負責(zé)專項工作的技巧；（ b）足夠的人際技能，從而能夠成為和別人一起工作的有效的群體成員，并且能夠在其所領(lǐng)導(dǎo)團隊中促成合作性的努力；（ c）足夠的概念技能，從而能夠認清情境中不同組成元素之間的內(nèi)在聯(lián) 系，這將使他能夠基于整個組織的最大利益采取行動。 這三種技能的相對重要性隨著管理職責(zé)的不同而變化。在較低層次，主要需求的是技術(shù)技能和人際技能。在較高層次，管理者的有效性大部分取決于其人際技能和概念技能。在最高層次，概念技能對于所有的管理者來說變得最為重要。 這三種技能觀點強調(diào)了好的管理者沒有必要是天生的；他們是可以被開發(fā)的。它超越了關(guān)于致力于識別有效管理者特殊品質(zhì)的方法，取而代之的是看待管理過程的更有效的方法。識別不同責(zé)任層次所需的技能，這種方式已經(jīng)被證明在經(jīng)理人的選拔、培訓(xùn)和晉升中是有效的。 延伸閱讀文 獻 1. Pavett, M. Cynthia and Lau, W. Alan (1983), Managerial Work: The Influence of Hierarchical Level and Functional Specialty. The Academy of Management Journal, 26(1): 170177. 2. Castanias, P. Richard and Helfat, E. Constance (2020), The managerial rents model: Theory and empirical analysis. Journal of Management, 27(6): 661678 3. Zaleznik, Abraham (2020), Managers and leaders: are they different. Clinical Leadership amp。 Management Review, 18(3): 171177
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