23個項目管理經(jīng)典案例(159頁word版-資料下載頁
2024-09-15 10:23本頁面
【導(dǎo)讀】個名字早已響遍全中國，甚至在世界上也有一定知名度。其實，魯布革原本僅是一?！S泥河畔的山梁上?！棒敳几铩笔遣家雷逭Z的漢語讀音?！棒敗笔敲褡宓囊馑?，“布”。它的名聲遠播緣起興
【正文】 成為我國基本建設(shè)管理體制的中心內(nèi)容，并基本建設(shè)管理實踐中發(fā)揮了積極作用。這三個制度無疑是魯布革經(jīng)驗的重要組成部分，也是工程建設(shè)項目管理的重要內(nèi)容。但是，從現(xiàn)代項目管理學(xué)科的要求來看，只注意這三個方面是遠遠不夠的?，F(xiàn)代項目管理之 所以能成為一門學(xué)科，在于它不僅有一系列的技術(shù)和工具，而且有自己的管理哲學(xué)、工作價值觀和組織形式。 經(jīng)驗之一：作為總管項目的建設(shè)單位，魯管局承擔(dān)起了項目整合管理的重任 項目管理最重要的一個要求就是 “項目整合管理 ”，把不同專業(yè)、不同組織的力量有機地整合在一起來完成項目目標(biāo)。這也可以說是項目管理的管理哲學(xué)。如果我們不在 “整合管理 ”的前提下來談 “業(yè)主責(zé)任制、招標(biāo)承包制和工程監(jiān)理制 ”，很容易造成把項目管理學(xué)科的內(nèi)在組成部分人為地分割開來。 魯管局自成立之日起就具備了對項目進行整合管理的政策支持。在當(dāng)時的情況下，要把 “總管 ”的責(zé)任承擔(dān)起來，對魯管局來說并不是一件容易的事。魯管局不僅把施工企業(yè)、設(shè)計院和電力局緊緊團結(jié)在了自己的周圍，而且把所有參與魯布革建設(shè)的各方都緊緊團結(jié)在了自己的周圍。魯管局充分地化解了各種消極因素、調(diào)動積極因素，依靠所有各方的力量把魯布革的事做好。 經(jīng)驗之二：魯管局內(nèi)部的機構(gòu)設(shè)置逐步符合項目管理學(xué)科的要求 在傳統(tǒng)的 “金字塔 ”加 “職能部門 ”式組織形式中，比較重大的決策都不僅要在縱向上經(jīng)過從低級到高級的各管理層，而且要在橫向上經(jīng)過相對各自為政的多個職能部門。這必然造成企業(yè)不能迅速有效地對客戶需求和市場變化作 出反應(yīng)。項目管理學(xué)科正是為了解決傳統(tǒng)組織管理形式的固有弊端而產(chǎn)生和發(fā)展的。在傳統(tǒng)的組織管理中，一個機構(gòu)被縱向的各管理層次和橫向的各職能部門結(jié)構(gòu)分割成一個一個相對獨立的小島。這些小島之間的溝通與合作往往受到極大的限制。項目管理的核心任務(wù)就是要把這些小島重新整合起來來完成項目目標(biāo)。 魯管局成立后，逐漸地從按傳統(tǒng)的 “金字塔 ”加 “職能部門 ”式來設(shè)置內(nèi)部機構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂椖繛楹诵牡木仃囀浇M織。 經(jīng)驗之三：魯管局內(nèi)部形成了一套適合項目管理要求的工作價值觀 我們曾經(jīng)是魯管局成員的每一個人都承認(rèn)魯管局是一個團結(jié)的、高效率的項 目團隊。我們中的許多人至今仍為自己在魯布革的經(jīng)歷感到驕傲和自豪。魯管局這個項目團隊，是魯布革工程項目管理取得成功的必要因素之一。在魯管局內(nèi)部有一系列符合現(xiàn)代項目管理要求的 6工作價值觀。比如： 1 較小的權(quán)力距離。 2 以工作為核心的人際關(guān)系。 3 工作靈活性。 4 全局的觀念（系統(tǒng)的觀念）。 六 隨同世界銀行的監(jiān)督管理而來的管理經(jīng)驗 經(jīng)驗之一：項目周期 世界銀行貸款項目，從立項開始，就要受世界銀行項目周期的約束，要嚴(yán)格按項目周期進行實施和管理。 項目周期是指項目從選擇立項至完成投產(chǎn)的整個過程。世界銀行貸款 項目周期由六個階段組成：項目選定、項目準(zhǔn)備、項目評估、項目談判、項目實施和項目總結(jié)。魯布革工程于 1981 年開始進行有關(guān)利用世行貸款的準(zhǔn)備工作，經(jīng)過三年的立項、準(zhǔn)備、評估和談判，貸款協(xié)議于 1984 年 3 月 12 日簽字，進入項目實施階段，并于 1993 年完成項目總結(jié)。 經(jīng)驗之二：世界銀行項目管理的著重點 1 重視項目準(zhǔn)備和評估，使項目確實建立在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)分析基礎(chǔ)上。 2 重視項目執(zhí)行的組織管理機構(gòu)，為項目實施成功提供組織保證。 3 重視業(yè)務(wù)培訓(xùn)和人才培養(yǎng)，幫助借款人快速、全面地掌握現(xiàn)代項目管理技術(shù) 。 4 重視項目周期每一階段的連續(xù)跟蹤監(jiān)督，預(yù)防產(chǎn)生和及時解決各種問題。 5 重視項目完成后的總結(jié)評價，以吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，使項目周期不斷得到改進。 經(jīng)驗之三：世界銀行對項目監(jiān)督的方法 世界銀行監(jiān)督的方法是多種多樣的，可以概括為以下六種： １ 通過對招標(biāo)（合同）文件的審查進行監(jiān)督。 ２ 通過審閱借款人（項目單位）所提供的各種報告、資料進行監(jiān)督。 ３ 通過定期或不定期派遣項目官員或小組赴現(xiàn)場檢查進行監(jiān)督。 ４ 通過特別咨詢團的咨詢工作進行監(jiān)督。 ５ 通過對提款申請的審查進行監(jiān)督。 ６ 通過與借款國的聯(lián)合檢查行動進 行監(jiān)督。 經(jīng)驗之四：值得借鑒的世界銀行項目管理做法 如果看不到世行對貸款項目的管理與監(jiān)督在項目實施過程中的作用，就看不到世行貸款的好處，反而會認(rèn)為世行管得太多、太嚴(yán)。那么，世界銀行對項目的管理（監(jiān)督）方法究竟有哪些可取之處？我們認(rèn)為可以概括為以下幾點： 1 既監(jiān)督又服務(wù)，把對項目的 “監(jiān)督 ”和 “服務(wù) ”有機地結(jié)合起來。 72 有一套完整的、規(guī)范化、程序化的管理規(guī)定，且執(zhí)行規(guī)定嚴(yán) .
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