【正文】 ,通過對企業(yè)成本的控制使產(chǎn)品成本按照人們預(yù)先測算確定的成本水平進(jìn)行，從而使資源得到合理的使用。,利用成本核算資料，對影響成本的各種因素進(jìn)行科學(xué)的分析比較，研究成本變動的因素，尋求降低成本的途徑。,由于計量不準(zhǔn)確，并且沒有考慮不同產(chǎn)品的生產(chǎn)特點，使得制造費用分?jǐn)偛缓侠?，?dǎo)致一定時期部分產(chǎn)品的成本與實際偏差較大，從而一定程度上使得成本的計劃和預(yù)算、成本控制以及成本的分析與評價因為缺少數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，而失去了意義。,產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)失真，缺乏有效的成本管理,資料來源：內(nèi)部訪談,內(nèi)部審計職能的缺失，將給企業(yè)的資產(chǎn)安全及經(jīng)營帶來潛在的風(fēng)險,預(yù)算審計。,報表審計,投資審計,經(jīng)營過程審計,經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計,科學(xué)、有效的內(nèi)部審計能證實企業(yè)財務(wù)收支是否真實、合法和完整，保證公司財產(chǎn)安全和合理、有效使用,內(nèi)部審計能促使相關(guān)人員遵守財務(wù)制度，預(yù)防經(jīng)濟(jì)犯罪的發(fā)生和堵塞財務(wù)漏洞，確保公司的經(jīng)營方針、策略、政策以及制度的貫徹執(zhí)行。,評審被審計單位經(jīng)營管理活動的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性，促使其改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。,內(nèi)部審計是獨立檢查會計賬目、監(jiān)督財務(wù)收支真實、合法、效益的行為。它與會計有本質(zhì)的區(qū)別。會計的職能是核算與監(jiān)督企業(yè)和單位的資金運動，而審計是監(jiān)督企業(yè)和單位的經(jīng)濟(jì)活動，其內(nèi)容不僅包括會計核算與監(jiān)督的工作，而且涉及到經(jīng)濟(jì)活動的各個領(lǐng)域。,建議:建立獨立的內(nèi)部審計部門或崗位，加強內(nèi)部審計,資料來源：內(nèi)部訪談,人力資源管理診斷（一）,戰(zhàn)略診斷,組織結(jié)構(gòu) 診斷,運作、財務(wù) 及營銷診斷,人力資源 管理診斷,企業(yè)文化 診斷,工作分析與 人員配置,考核與評價,薪酬與激勵,培訓(xùn)與發(fā)展,人力資源規(guī)劃,人力資源管理是一個系統(tǒng)，由很多環(huán)節(jié)組成；其作用在于激勵員工，增強工作積極性和對工作的滿意度,,目的在于： 吸引優(yōu)秀人才 保留優(yōu)秀人才 發(fā)展優(yōu)秀人才,運用合適的標(biāo)準(zhǔn)，通過合適的渠道為公司找到合適的人才,通過培訓(xùn)灌輸企業(yè)文化，增強認(rèn)同感和提高員工的工作技能,通過薪酬和激勵措施提高員工的工作積極性，增強對工作的滿意感,通過崗位設(shè)計和分析明確崗位工作任務(wù)和對員工的素質(zhì)要求,招聘,薪酬和激勵,崗位設(shè)計分析和人力資源規(guī)劃,培訓(xùn),考核,對工作效果進(jìn)行評定，督促員工按要求完成工作任務(wù),ＸＸＸＸ尚無系統(tǒng)地根據(jù)發(fā)展規(guī)劃制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，目前研發(fā)和市場人才欠缺,人力資源規(guī)劃：是指使企業(yè)穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力，以實現(xiàn)該組織目標(biāo)而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。,人力資源規(guī)劃考慮的因素： 企業(yè)的發(fā)展目標(biāo) 人力資源的代謝和替換 組織結(jié)構(gòu)的變化,員工認(rèn)為公司目前最需要的人才類型：,資料來源：問卷分析,考慮不足： 我們的人力資源現(xiàn)狀如何？ 我們在人力資源方面的需求如何？ 如何補足這一差距？,不能回答： 是否有足夠的員工？ 是否合理利用了現(xiàn)有的員工？ 是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？,問：您認(rèn)為公司現(xiàn)在最需要什么類型的人才？,人力資源規(guī)劃功能的缺失從各個方面影響了公司人力資源管理的效果,人員業(yè)務(wù)素質(zhì)有待提高，缺少發(fā)展動力,依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級合格人員,教育培訓(xùn)規(guī)劃,中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補充,人員補充規(guī)劃,人員沒有合理配置，存在人才浪費,人力分配規(guī)劃,崗位職責(zé)界定不清，人員冗余,解決ＸＸＸＸ定崗定編問題,崗位職務(wù)規(guī)劃,現(xiàn)狀,作用,組成部分,依據(jù)ＸＸＸＸ組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員,沒有形成人才梯隊，后備人才不足，尤其是技術(shù)和市場人才缺乏,人力資源規(guī)劃是各項人力資源管理活動的目標(biāo)，無目標(biāo)的管理活動等于沒有管理,人力資源管理診斷（二）,戰(zhàn)略診斷,組織結(jié)構(gòu) 診斷,運作、財務(wù) 及營銷診斷,人力資源 管理診斷,企業(yè)文化 診斷,工作分析與 人員配置,考核與評價,薪酬與激勵,培訓(xùn)與發(fā)展,人力資源規(guī)劃,崗位工作分析不充分，對各項人力資源管理工作缺乏指導(dǎo)作用,員工培訓(xùn) 發(fā)展規(guī)劃,薪酬獎勵制度,工作績效評價,招聘選拔決策,崗位工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)工作，為確定人力資源需求、制定人力資源規(guī)劃、薪酬獎勵政策及出臺培訓(xùn)計劃提供客觀依據(jù)。,存在的不足,各崗位的工作規(guī)范不系統(tǒng)、不全面，且存在崗位職責(zé)交叉、重疊 出現(xiàn)崗位新增或變動時，工作規(guī)范未及時進(jìn)行補充或修訂 未明確各崗位對人員的具體需求（如技能、專業(yè)、經(jīng)驗等）,資料來源：內(nèi)部訪談,工作分析,職務(wù)說明書工作規(guī)范,對工作內(nèi)容及崗位需求的分析,對崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)的分析,對工作主體員工的分析,產(chǎn)生的影響,難以根據(jù)崗位職責(zé)和工作內(nèi)容進(jìn)行合情合理的工作分配 進(jìn)行招聘和人員配置時缺乏依據(jù)，易 出現(xiàn)因人設(shè)崗，而不是因崗選人 員工不清楚自己的工作職責(zé)，造成無所事事或無所適從 不能對員工的未來發(fā)展方向提出明確指導(dǎo)，培訓(xùn)無的放矢 使崗位評價全面性、客觀性不足，從而導(dǎo)致崗位薪酬的不合理,部分人員的配置沒有基于工作分析和崗位需要，存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象,工作,崗位,人,,要求設(shè)崗,要求人的素質(zhì),不稱職，工作無法完成 成為冗員,因人設(shè)崗,正常的崗位設(shè)置和人員安排,不正常的崗位設(shè)置和人員安排,目前機(jī)關(guān)有100多人，機(jī)構(gòu)是龐大的，很多崗位因人設(shè)崗，人員安排是最敏感的。,資料來源：內(nèi)部訪談,人才結(jié)構(gòu)沒有得到優(yōu)化配置，存在人才浪費,人才不足只是一方面的原因，人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是另一個主要問題所在。 如果人才使用技能不對口，即使人力資本的質(zhì)量很高，也會影響人力資本總體能量的有效發(fā)揮。 人力資源開發(fā)就是要營造一種寬松的環(huán)境，在可能的情況下，盡力去滿足員工的興趣、愛好和志向，以展其所長，充分釋放自身的能量。,部分崗位存在專業(yè)不對口的現(xiàn)象，人不能盡其所能阻礙了各類員工才能的充分施展 一些優(yōu)秀的技術(shù)人員不論是否能勝任管理工作，最終都走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，使其不能專心投入到技術(shù)研發(fā)中去 部分崗位配置人員學(xué)歷偏高，存在人才浪費,資料來源：內(nèi)部訪談、問卷分析,問 題,大專以上的員工中，僅有44%的人認(rèn)為自己的才能在目前崗位基本或全部得到充分發(fā)揮,問：您認(rèn)為自己的才能在目前崗位是否得以發(fā)揮？,有的崗位只要初中生就能干了，但現(xiàn)在讓中專或大專生去做，當(dāng)然就嫌工資少了。,近年來人才流失嚴(yán)重，看不到公司的發(fā)展前景、收入的不公平感和看不慣不良現(xiàn)象的長期存在是現(xiàn)有員工打算離開的首要原因,20022003流失,2002年,資料來源：內(nèi)部資料、問卷分析,問：如果您打算離開ＸＸＸＸ，其中的原因?qū)⑹鞘裁矗?另一調(diào)查顯示：收入水平、自己的才能能否充分發(fā)揮和企業(yè)前途是影響員工重新?lián)駱I(yè)的最重要因素 面對行業(yè)的高速發(fā)展，如何吸引、培養(yǎng)和留住人才成為致勝的關(guān)鍵 健立建全人力資源管理體制，通過建立有效的科學(xué)的薪酬體系、績效管理制度和激勵機(jī)制促進(jìn)人才的引進(jìn)和成長是當(dāng)務(wù)之急 樹正氣、除歪風(fēng)，從領(lǐng)導(dǎo)做起，是公司決心進(jìn)行改革和轉(zhuǎn)型的風(fēng)向標(biāo)，是增強員工信心的關(guān)鍵,25人,24人,2002年,2003年,215人,近兩年大專以上人員流失情況,49人,166人,人力資源管理診斷（三）,戰(zhàn)略診斷,組織結(jié)構(gòu) 診斷,運作、財務(wù) 及營銷診斷,人力資源 管理診斷,企業(yè)文化 診斷,工作分析與 人員配置,考核與評價,薪酬與激勵,培訓(xùn)與發(fā)展,人力資源規(guī)劃,與薪酬和員工個人發(fā)展相結(jié)合的績效管理制度，是激勵員工的根本動力，實現(xiàn)組織目標(biāo)的重要手段,組織的使命,組織發(fā)展戰(zhàn)略,組織的目標(biāo),業(yè)務(wù)單元的目標(biāo),每個崗位的職責(zé),組織績效,資金、人員、技術(shù)、信息支持,通過績效目標(biāo)的設(shè)定與績效計劃的過程，組織的目標(biāo)被有效地分解給各個業(yè)務(wù)單元和 各個員工 通過對團(tuán)隊和個人的績效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的評估，組織可以及時發(fā)現(xiàn) 阻礙目標(biāo)有效實現(xiàn)的原因 績效評估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息,績效管理過程,團(tuán)隊績效,個人績效,公司現(xiàn)行的考核體系將業(yè)績壓力傳遞到了各部門，一定程度上提高了企業(yè)的整體績效,調(diào)查顯示： 八成以上的員工認(rèn)為績效考核重要 半數(shù)以上的員工對公司現(xiàn)行的考核給予了肯定，認(rèn)為對工作有一定的改善和促進(jìn)作用,問：現(xiàn)有考核對您的工作有改善、促進(jìn)作用嗎？,但在考核維度上還不太全面，在考核主體的選擇上缺乏科學(xué)性,總經(jīng)理,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）,能力,中層以上管理人員,績效,任務(wù)績效,周邊績效,管理績效,從本職任務(wù)完成結(jié)果角度評價,從對相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果角度評價,從管理工作的結(jié)果角度評價，指標(biāo)主要為溝通效果、工作分配、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、下屬發(fā)展、管理力度,一般 員工,任務(wù)績效,能力,態(tài)度,存在的問題,考核維度不全面 對副總級高管缺乏在周邊績效、管理績效和能力方面的考核； 對中層管理人員缺乏管理績效的考核 對一般職能人員缺乏態(tài)度和能力的考核 考核沒有真正落實到各崗位 各部門經(jīng)理對下屬的考核流于形式，缺乏具體考核指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)查顯示，四成以上的員工認(rèn)為目前的考核結(jié)果不能反映業(yè)績貢獻(xiàn)。 考評主體的選擇缺乏科學(xué)性 雖然在“年度工作績效考評”中對員工的態(tài)度、能力以及周邊績效進(jìn)行了考評，但是考評主體的選擇缺乏科學(xué)性。目前考評主體來自公司的各個層面，不論與被考評人在工作上相關(guān)與否均參與對其的考核，導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏客觀性,ＸＸＸＸ建議,能力,考核指標(biāo)不盡合理，職能部門的考核指標(biāo)與其職責(zé)結(jié)合得不夠緊密,例：,存在的不足： 現(xiàn)有考核指標(biāo)沒有切入到人力資源工作的實質(zhì)內(nèi)容，對招聘、考核等相關(guān)職能未設(shè)定考核指標(biāo) 考核指標(biāo)每月一成不變，而不是結(jié)合各月工作計劃的重點或關(guān)鍵點來選擇并設(shè)定,考核力度不夠，且與激勵聯(lián)系不足，難以真正達(dá)到績效考核的激勵和績效提升的效果,獎金分配,干部晉升,崗位調(diào)整,專向培訓(xùn),職稱評審,薪酬調(diào)整,…,考核影響的工資額度很小（(崗位薪酬＋技能薪酬)＊30%），每月考核結(jié)果對員工的收入影響不大，不能引起員工足夠的重視 目前考核結(jié)果主要決定月度效益薪酬的發(fā)放（年度考評決定年底獎金），同時由于公司的激勵機(jī)制和淘汰機(jī)制還不到位，因此考核結(jié)果沒有全面與晉升、薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整、培訓(xùn)和淘汰相結(jié)合，難以充分激勵和幫助員工進(jìn)行改善，從而提升公司整體績效 調(diào)查顯示：近六成的員工認(rèn)為“目前的考核使部分員工的積極性受到打擊”，說明考核還沒有起到應(yīng)有的效果,績效提高,組織目標(biāo)實現(xiàn),月度考核,浮動工資,年度考評,其根源在于公司未將績效考核上升到績效管理的高度來認(rèn)識,組織目標(biāo)分解 工作單元職責(zé),前期,中期,后期,活動：與員工一起確定績效目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)和行動計劃 時間：新績效期間的開始,活動：客觀公正地評價員工績效表現(xiàn) 時間：績效區(qū)間結(jié)束,活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論 時間：績效區(qū)間結(jié)束,活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，提供反饋，就問題與員工探討，提供指導(dǎo)和建議 時間：整個績效區(qū)間,績效管理循環(huán),員工發(fā)展計劃,人事決策,培訓(xùn),組織問題解決,與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系 高層管理者的全力支持 全體員工的主動參與 結(jié)果與行為相結(jié)合的評價指標(biāo),考核方法的多樣性與客觀性 與薪酬調(diào)整相結(jié)合 有效的溝通與培訓(xùn),成功的績效考核7個要素,人力資源管理診斷（四）,戰(zhàn)略診斷,組織結(jié)構(gòu) 診斷,運作、財務(wù) 及營銷診斷,人力資源 管理診斷,企業(yè)文化 診斷,工作分析與 人員配置,考核與評價,薪酬與激勵,培訓(xùn)與發(fā)展,人力資源規(guī)劃,公司現(xiàn)行的基于崗位評估的薪酬制度具有一定的科學(xué)性和合理性，但在取得成效的同時還存在不足,薪酬的確定以崗位價值的評估為依據(jù)，在較大程度上解決了平均主義“大鍋飯”問題，促進(jìn)員工收入與勞動貢獻(xiàn)相符； 基本實現(xiàn)定崗定薪、同崗?fù)剑?薪酬分配基本實現(xiàn)了向關(guān)鍵崗位、技術(shù)含量高的崗位傾斜，薪酬的激勵作用得到加強，在一定程度上穩(wěn)定了核心骨干層； 實現(xiàn)了員工薪酬與公司和部門業(yè)績掛鉤,薪酬結(jié)構(gòu)缺乏合理性，績效薪酬比例偏低，調(diào)查顯示：五成以上的員工認(rèn)為公司目前的薪資結(jié)構(gòu)不合理 還未很好實現(xiàn)員工薪酬與個人表現(xiàn)的緊密結(jié)合 相關(guān)的配套政策措施還未及時出臺，如《員工技能管理及認(rèn)定辦法》 崗位分類還缺乏科學(xué)和合理性，還未完全擺脫按職級、職稱分類的舊思維模式 “官本位”現(xiàn)象仍未得到很好解決，不利于調(diào)動技術(shù)骨干的工作積極性 崗位評價工作在操作過程中還缺乏科學(xué)性、公正性,取得 成績,存在不足,職能部門雖然已實現(xiàn)了收入與公司效益和部門考核掛鉤，但績效薪酬比例偏低，且沒有真正實現(xiàn)與個人業(yè)績掛鉤,總收入,效益薪酬,技能薪酬,崗位薪酬,年功薪酬,基本薪酬,其它收入,年終獎,基本薪酬：以宜昌市當(dāng)年最低生活費標(biāo)準(zhǔn)為參考，確定為260元/月； 年功薪酬：以昌豐公司工齡分段累計計算：0－5年，2元/年；6－10年，4元/年；11－20年，6元/年； 崗位薪酬：體現(xiàn)崗位勞動差異，約占月收入（除其它收入）的50%66%； 技能薪酬：體現(xiàn)在崗員工的技能水平，現(xiàn)主要與學(xué)歷、職稱、職業(yè)資格證書掛鉤，約占月收入（除其它收入）的5%12%； 效益薪酬：與公司效益和部門考核掛鉤，效益薪酬=(崗位薪酬+技能薪酬)*30%*(部門效益系數(shù)+公司效益貢獻(xiàn)系數(shù))，約占月收入（除其它收入）的20%左右,效益薪酬在員工月收入比重中偏低，考核對員工月收入的影響也就在幾十元左右，難以產(chǎn)生激勵效果； 雖然公司實行逐級考核，逐級兌現(xiàn)，但目前不少部門對下屬人員的考核并不到位，只是簡單的將部門效益系數(shù)做為部門全體人員的效益系數(shù)，員工干多干少、干好干壞一個樣， “大鍋飯”色彩較重,薪酬的確定仍主要決定于職務(wù)高低，崗位評價的科學(xué)性、合理性不夠，各崗位相對價值未充分體現(xiàn)出來,如果不能當(dāng) “官”，無論工作業(yè)績、工作技能如何提高，工資水平的提高都有限,“官本位”的思想,客觀性不足 崗位評價是針對組織中的崗位的，而不是針對這個崗位上的人。但測評人員在評價過程中沒有很好的把握這一點 科學(xué)性和一致性不足 －結(jié)果計算時，加大本部門負(fù)責(zé)人的崗位評分比重缺乏科學(xué)性 －測評結(jié)果只是取平均值，而沒有通過標(biāo)準(zhǔn)差和變異系數(shù)的計算對測評數(shù)據(jù)進(jìn)行差異和偏離程度的驗證和篩選。由于測評人員對各個崗位的各項指標(biāo)的理解肯定是不同的，只有運用科學(xué)的統(tǒng)計方法才能消除差異,崗位評價存在的不足,員工對公司的薪酬體系普遍感覺自我不公、內(nèi)部不公和外部不公，影響了員工的積極性與主動性,內(nèi)部公平：即同一公司中，不同職務(wù)的員工獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對公司作出的貢獻(xiàn),外部公平：即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同公司中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同,自我公平：即同一公司中處于相同職位的員工獲得的薪酬應(yīng)與其付出成正比,與自己的付出相比，71%的員工對目前收入水平不滿意,與公司其他人員相比，有66%的人對目前收入水平不滿意,與企業(yè)外部