【正文】 0。體 化，增 強(qiáng) 企 業(yè) 競 爭 力 ?32改善正泰與經(jīng)銷商的關(guān)系，將純粹的買斷代理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作銷售體系可以增強(qiáng)經(jīng)銷商的忠誠度，并改善雙方的關(guān)系傳統(tǒng)的代理銷售方法戰(zhàn)略合作的銷售方法正泰為經(jīng)銷商的經(jīng)營提供支持正泰 負(fù)責(zé)向經(jīng)銷商供貨并提供價(jià)差和返點(diǎn)經(jīng)銷商 開展公關(guān)活動(dòng)，向終端用戶提供產(chǎn)品和服務(wù)終端用戶 僅與經(jīng)銷商發(fā)生關(guān)系方案對(duì)比轉(zhuǎn)變經(jīng)銷商 負(fù)責(zé)開發(fā)及維系客戶關(guān)系正泰 負(fù)責(zé)生產(chǎn)、供貨、物流及對(duì)經(jīng)銷商提供一切有利于其銷售和業(yè)務(wù)拓展的支持在目前的經(jīng)銷渠道尚有待依賴的情況下，提高經(jīng)銷商的忠誠度遠(yuǎn)比繞過經(jīng)銷商直接與終端客戶接觸更加實(shí)際且有效評(píng)論終端用戶 仍是直接面對(duì)經(jīng)銷商，但其所享受的及時(shí)送貨、售后服務(wù)等增值服務(wù)是由正泰在后臺(tái)所提供的此方法的實(shí)質(zhì)在于正泰將經(jīng)銷商視為客戶，主要為買賣關(guān)系，缺乏相應(yīng)的“以終端客戶為中心 ”的合作，客戶忠誠度由經(jīng)銷商忠誠度來維系，正泰對(duì)經(jīng)銷商的支持也僅限于價(jià)差與返點(diǎn)此方法的實(shí)質(zhì)在于正泰將經(jīng)銷商視為合作伙伴，雙方共同以終端客戶為中心，經(jīng)銷商作為前臺(tái)與客戶服務(wù)，正泰立足于經(jīng)銷商的利益角度為其拓展及服務(wù)客戶提供全力支持，使其在成本節(jié)約和客戶滿意度方面獲益，而并非僅靠價(jià)差及返點(diǎn)讓經(jīng)銷商得益，從而雙方形成以客戶為中心的戰(zhàn)略同盟經(jīng)銷商的利益其實(shí)來源于兩處：價(jià)格和非價(jià)格支持，前種方案僅著眼于價(jià)格因素，易為競爭對(duì)手利用，而后者可以建立長遠(yuǎn)的合作關(guān)系，著眼點(diǎn)為經(jīng)銷商的綜合利益，易于建立經(jīng)銷商的忠誠度和依賴感，不易為競爭對(duì)手所復(fù)制，并能改變過去經(jīng)銷商僅著眼于向正泰提出價(jià)格的要求方案本質(zhì)方案本質(zhì)戰(zhàn)略診斷業(yè) 務(wù) 和 系 統(tǒng) 一 體 化，增 強(qiáng) 企 業(yè) 競 爭 力 ?33在針對(duì)經(jīng)銷商聯(lián)手要求更高利益的問題上，可以采用分而治之的方法使優(yōu)異的經(jīng)銷商成為既得利益者，以瓦解經(jīng)銷商同盟戰(zhàn)略性經(jīng)銷商的選擇 戰(zhàn)略性經(jīng)銷商的激勵(lì) 戰(zhàn)略性經(jīng)銷商的維系? 改變過去對(duì)經(jīng)銷商的考評(píng)僅著眼于走貨量的方法，設(shè)計(jì)包括走貨量、成長速度、經(jīng)銷正泰產(chǎn)品的年限、終端客戶滿意度等綜合指標(biāo)的考量標(biāo)準(zhǔn)，并將此作為重點(diǎn)培養(yǎng)經(jīng)銷商的選擇標(biāo)準(zhǔn)? 對(duì)戰(zhàn)略性經(jīng)銷商的選擇同時(shí)還應(yīng)考慮到其所在地區(qū)的增長潛力及其自身的能力是否能對(duì)正泰未來高端產(chǎn)品的支持? 對(duì)前項(xiàng)所選出的戰(zhàn)略性培養(yǎng)的經(jīng)銷商進(jìn)行相當(dāng)?shù)募?lì)目的在于使其成為既得利益者，并將正泰對(duì)其的重視通過激勵(lì)體現(xiàn)出來? 通過 “拓展基金 ”的形式，將對(duì)經(jīng)銷商的超額獎(jiǎng)勵(lì)在正泰中設(shè)立專門賬戶加以存放，并?？钣糜趤砟杲?jīng)銷商用于其業(yè)務(wù)拓展及廣告等花費(fèi)，通過歷年滾存的拓展基金加大經(jīng)銷商離去的成本? 對(duì)經(jīng)銷時(shí)間較長、業(yè)績較好的經(jīng)銷商設(shè)置 “級(jí)差返點(diǎn) ”，使其與非戰(zhàn)略性經(jīng)銷商拉開獲益檔次，使其成為既得利益者? 前述的合作銷售模式應(yīng)以戰(zhàn)略性經(jīng)銷商為重點(diǎn)對(duì)象，立足于經(jīng)銷商的利益，從物流、交貨期、售后服務(wù)等方面加大與戰(zhàn)略性經(jīng)銷商的合作力度，以幫他們降低成本、提高運(yùn)營效率和客戶滿意度為目標(biāo)，提高經(jīng)銷商對(duì)正泰的滿意度和忠誠度以維系長期戰(zhàn)略合作關(guān)系? 對(duì)戰(zhàn)略性經(jīng)銷商可考慮在適當(dāng)?shù)那闆r下以賒銷或信貸等方式助其加大業(yè)務(wù)拓展力度，幫助其成長壯大，以此促進(jìn)雙方關(guān)系從單純買賣向合作銷售的新型伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化在現(xiàn)有經(jīng)銷商中挑選戰(zhàn)略性合作伙伴，給予最大力度的支持和培養(yǎng)助其做大，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有的經(jīng)銷商體系結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變，將最核心的經(jīng)銷商團(tuán)結(jié)在正泰周圍，同時(shí)促進(jìn)既得利益者的產(chǎn)生，以分化現(xiàn)有經(jīng)銷商同盟，達(dá)到分而治之的目的戰(zhàn)略診斷業(yè) 務(wù) 和 系 統(tǒng) 一 體 化，增 強(qiáng) 企 業(yè) 競 爭 力 ?34按照價(jià)值線的方法對(duì)戰(zhàn)略性經(jīng)銷商進(jìn)行挑選和培養(yǎng)將是可行的方法0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%% 經(jīng)銷商比例% 價(jià)值比例或銷量比例15% %經(jīng)銷商價(jià)值分布80 20 規(guī)則戰(zhàn)略性經(jīng)銷商 重點(diǎn)經(jīng)銷商 一般經(jīng)銷商經(jīng)銷商等值線按照定性和定量組合的方法確定經(jīng)銷商的層次后，重點(diǎn)支持戰(zhàn)略性經(jīng)銷商做大，促使重點(diǎn)經(jīng)銷商向戰(zhàn)略性經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變，并對(duì)一般經(jīng)銷商采用優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，完善整個(gè)經(jīng)銷商體系操作方法＋定量標(biāo)準(zhǔn) 定性標(biāo)準(zhǔn)? 經(jīng)銷商所掌握的客戶是否屬于能成為今后正泰成套化產(chǎn)品的購買者? 經(jīng)銷商的年功是否能體現(xiàn)其對(duì)正泰的忠誠度? 客戶對(duì)經(jīng)銷商的滿意度? 經(jīng)銷商的資金、技術(shù)等方面的能力? 經(jīng)銷商的歷史業(yè)務(wù)記錄是否良好? ……..戰(zhàn)略診斷業(yè) 務(wù) 和 系 統(tǒng) 一 體 化，增 強(qiáng) 企 業(yè) 競 爭 力 ?35目錄q 項(xiàng)目背景q 內(nèi)容摘要q 行業(yè)背景、正泰的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀概要q 發(fā)現(xiàn)的問題以及初步建議q 其它發(fā)現(xiàn) 戰(zhàn)略診斷業(yè) 務(wù) 和 系 統(tǒng) 一 體 化，增 強(qiáng) 企 業(yè) 競 爭 力 ?36公司戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略層面的問題n 公司戰(zhàn)略方向明確，但對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑?jīng)]有清晰的認(rèn)識(shí)。n 戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)所面臨的困難－比如技術(shù)、人才等阻礙，目前仍沒有明確的解決思路。n 企業(yè)戰(zhàn)略往往是領(lǐng)導(dǎo)的遠(yuǎn)見加上大膽的嘗試 ， 風(fēng)險(xiǎn)控制能力較弱。n 公司戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略間的配合關(guān)系不夠明確，產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目前未能完全的支持公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。n 產(chǎn)業(yè)間的配合不夠充分，沒有完全形成產(chǎn)業(yè)合力。n 互補(bǔ)行業(yè)，上下游產(chǎn)業(yè)以及科研機(jī)構(gòu)的控制力和影響力有待加強(qiáng)。建議可以采用兼并收購，自行創(chuàng)辦以及建立戰(zhàn)略合作伙伴的方式提高對(duì)這一系列實(shí)體的控制力和影響力。戰(zhàn)略診斷業(yè) 務(wù) 和 系 統(tǒng) 一 體 化，增 強(qiáng) 企 業(yè) 競 爭 力 ?37公司組織結(jié)構(gòu)層面n 公司治理結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化，董事會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營行為的影響是直接的而非間接的。集團(tuán)股東和 “ 自然人 ” 股東間存在著 “ 長期利益和短期利益 ” 的意見分歧n 組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，目前尚未進(jìn)入穩(wěn)定期。一般而言，在戰(zhàn)略確定后，應(yīng)當(dāng)有一個(gè)與之相配的組織來加以貫徹實(shí)施，但在組織不穩(wěn)定的情況下戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)會(huì)出現(xiàn)不連續(xù)的情況n 組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置沒有完全配合企業(yè)產(chǎn)業(yè)定位n 沒有市場開發(fā)與規(guī)劃組織（銷售中心某種程度上只是發(fā)貨中心，對(duì)于進(jìn)入成套設(shè)備市場的戰(zhàn)略而言需要有專門的營銷組織，即不同于純粹的銷售組織來規(guī)劃營銷戰(zhàn)略，管理市場市場開拓與新興渠道的建立以及企業(yè)形象公關(guān)，但目前的相關(guān)事務(wù)是由銷售中心和辦公室共同分擔(dān)，使得企業(yè)在營銷方面處于割裂的狀態(tài)）n 采購中心未能在各產(chǎn)業(yè)部中實(shí)行統(tǒng)一的采購管理n 質(zhì)量檢驗(yàn)組織分散管理，各自為政（企業(yè)的質(zhì)量檢驗(yàn)在不同的事業(yè)部中都有不同的設(shè)置，不利企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一）n 實(shí)行目標(biāo)管理多是自上而下，上級(jí)與下屬一起制訂工作目標(biāo)的情況不多，導(dǎo)致目標(biāo)的制定存在一定的盲目性，僅從企業(yè)的快速發(fā)展出發(fā)，忽略了企業(yè)本身的能力，造成勉強(qiáng)完成任務(wù)或者有能力而未用足的現(xiàn)象n 管理人員沒有足夠的信息以完成工作（目前的信息傳遞工作主要在于應(yīng)付日常工作需要，而不是在于支持決策，數(shù)據(jù)的挖掘和分析工作不夠，不能對(duì)工作的改進(jìn)提供支持）n 企業(yè)部分職能的集中度不高 ， 建議可以采用 “ 矩陣式 ” 的管理 ， 提高人員利用率戰(zhàn)略診斷業(yè) 務(wù) 和 系 統(tǒng) 一 體 化，增 強(qiáng) 企 業(yè) 競 爭 力 ?38公司考核、激勵(lì)層面考核n 由于各崗位的關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定沒有系統(tǒng)地設(shè)定，所以激勵(lì)有失偏頗n 對(duì)生產(chǎn)公司采用成本核算的方法導(dǎo)致了他們用低價(jià)格擠壓下游供應(yīng)商，使原料 (包括原材料和元器件)的質(zhì)量無法保證，同時(shí)對(duì)質(zhì)量的考核僅以報(bào)修率為依據(jù)。導(dǎo)致生產(chǎn)公司將客戶報(bào)怨自行解決，增加企業(yè)成本且有損品牌形象n 現(xiàn)有的考核間隔周期較長，大多數(shù)考核一年才舉行一次，不能形成隨時(shí)的監(jiān)控并發(fā)現(xiàn)問題n 現(xiàn)有考評(píng)較少指出員工的優(yōu)點(diǎn)和需改進(jìn)的地方n 激勵(lì)n 員工對(duì)目前激勵(lì)機(jī)制不滿的主要原因是激勵(lì)與業(yè)績脫鉤，領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)勢(shì)與否是最終業(yè)績考核與激勵(lì)的主要因素（指標(biāo)是一回事，最終獎(jiǎng)勵(lì)是另一回事，領(lǐng)導(dǎo)是否夠強(qiáng)是主要因素）n 員工缺乏來自工作自主性和事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)方面的動(dòng)力