xx預(yù)算管理案例word版-資料下載頁
2025-08-24 11:30本頁面
【正文】 掌握了工程用款支付的主動權(quán)。一方面將資金預(yù)算與工程招投標相結(jié)合，控制工程的合同造價；另一方面，將資金預(yù)算與工程進度結(jié)合起來，控制工程款的支付節(jié)點。由于將預(yù)算控制責任分解到項目經(jīng)理個人，使得工程款支付變得合理有效，既控制了資金流出節(jié)奏，也調(diào)動了工程隊施工進度，明顯降低了工程成本。3. 節(jié)約了管理費用。預(yù)算管理對公司降低管理費用也起到了顯著成效。通過預(yù)算管理，公司對管理中的工資、辦公、公務(wù)用車、業(yè)務(wù)交往、上下班交通、差旅等各類管理費用盡可能進行細分，并分解到公司各部門和公司領(lǐng)導(dǎo)個人，公司每個月把費用使用情況在公司局域網(wǎng)披露，這一措施大大增強了公司全體員工節(jié)約管理費用的責任意識和成本意識，舊物利用、拼車出行、雙面復(fù)印在公司蔚然成風(fēng)。幾年來，公司管理費用逐年大幅下降，公司現(xiàn)在的管理費用是5年前的三分之二左右。4. 提高了資金運用效率。通過預(yù)算管理，公司明確了每一年度的收入來源，資金需求規(guī)模，以及每個月度資金盈缺情況，極大地方便了資金調(diào)度，2002年公司針對出口加工區(qū)南區(qū)建設(shè)工程時間緊、要求高、資金投入大和不確定因素多的特殊情況，采用每周編制下四周用款計劃的滾動預(yù)算方法，對公司工程建設(shè)、銷售進度與貸款余額的控制，采用更為靈活的管理方法。不僅保證了幾億元巨額工程資金的及時到位，也有效地降低了管理成本和財務(wù)成本，公司資金運用效率大為提高。2002年起，金橋集團從原來系統(tǒng)企業(yè)以現(xiàn)金流量、財務(wù)收支為基礎(chǔ)形式的預(yù)算管理，逐步形成按照會計報表的資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表的形式予以反映、統(tǒng)計和匯總。相信隨著預(yù)算管理工作的不斷深化，將進一步提升金橋集團的經(jīng)營管理水平，為企業(yè)健康、持續(xù)經(jīng)營保駕護航。
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