《xx預(yù)算管理案例》word版-全文預(yù)覽
【正文】 企業(yè)每月召開經(jīng)營會議的一項主要內(nèi)容就是總經(jīng)理向董事長匯報和分析公司預(yù)算執(zhí)行的進度，包括：主要產(chǎn)品的收入、毛利率、工程建設(shè)進度及投入、存貨周轉(zhuǎn)情況、經(jīng)營活動收支情況、應(yīng)收款項賬齡分析、預(yù)付賬款、存貨等余額，都在分析之列。金橋集團為了提高經(jīng)營效益，降低經(jīng)營風(fēng)險，確保財務(wù)安全，在整個集團中突出財務(wù)預(yù)算管理的功能。2001年公司進一步細化預(yù)算項目，每項預(yù)算分解到部門，總經(jīng)理室管理費用分解到個人。預(yù)算管理的統(tǒng)計工作既全面又細致，管理者要通過統(tǒng)計大量的分析信息報表，才能及時了解預(yù)算的執(zhí)行情況，作出正確的判斷與決策，電算化是必需的管理手段。對于預(yù)算工作中遇到的問題，計財部及時提供指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。預(yù)算控制是通過預(yù)算與實際結(jié)果的定期比較（如按月）來實現(xiàn)的。如遇突發(fā)事件超出年度預(yù)算、月度預(yù)算開支項目，則由開支部門提出書面申請，按程序逐級申報并經(jīng)集團預(yù)算審核委員會審議通過后實施。以下是金橋集團預(yù)算管理基本關(guān)系網(wǎng)絡(luò)： 從上述關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中可以看到：金橋集團預(yù)算管理的范圍包括集團系統(tǒng)所有職能管理部門、事業(yè)部及全資控股子公司。1997年公司制定了《金橋集團（公司）預(yù)算管理辦法》，明確了預(yù)算控制第一責(zé)任人、預(yù)算執(zhí)行第一責(zé)任人和主管的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任人；確定了預(yù)算編制方法及程序；強調(diào)了預(yù)算的執(zhí)行與控制。企業(yè)要將預(yù)算管理搞上去，領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵，一把手親自動手直接抓，才能推動預(yù)算管理工作的開展與落實。上海金橋（集團）有限公司堅持?jǐn)?shù)年開展全面預(yù)算管理，把企業(yè)所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)均納入預(yù)算管理的軌道，不斷提高企業(yè)經(jīng)營活動的可控、可調(diào)性，提升了集團經(jīng)營管理水平。在國外大中型企業(yè)中，汲取了一些企業(yè)由于預(yù)算約束軟化、內(nèi)部統(tǒng)一性差導(dǎo)致經(jīng)
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