【導讀】如何傳達我對員工工作責任的期望？多久與員工會談一次？如何讓績效管理對每一個人都深具意義？會同意幫忙，如此王主管根據談話的結果再見機行事。員工應進行的基本工作性質。員工的工作對組織的目標有何貢獻。具體說明什么是“工作表現良好”。員工和上司要如何密切合作，以維護、提升既有的員工績效。發(fā)覺并排除績效障礙。主管人員的負擔、例行公事。強迫員工表現更好或更努力的一種制約機制。只在表現不佳時才需使用?！霸谂f有結構上架置新式管理，通常難以順利推動。尤其是主管平時沒有給予反饋，卻在績效考核時對員工大肆批評。許多員工過去和其他主管共事時，曾經有過不愉快的經驗。當員工不了解應該存有何種期望時，通常會心生恐懼，員工通常不了解績效管理的重點，或者并不認為。不具意義的表格和程序。沒有閑工夫緊迫盯人，觀察和提供反饋。將績效管理視為一種溝通和建立關系的方式，創(chuàng)造信任、協(xié)力合作的氣氛。將討論的焦點鎖定在改善每個人的績效。員工上一年度的績效評估信息

　　

【正文】 集信息 6. 信息是否充分 7. 信息的真實性 8. 是否有持續(xù)的績效溝通 9. 主管公正嗎？ ？ 如何做到過程公正性 程序公正性 ： 落實績效管理的過程 交往公正性 ： 對所有人一視同仁 ● 合理的解釋 ● 真誠的尊重，避免 人身攻擊 欺騙 侵犯隱私 過程公正的重要性 ? 是結果公正性的前提 ? 引導員工的 “ 感覺 ” ? 員工自己也很難準確地評估自己和他人的工作績效。 當過程公正時，有些員工會覺得 結果比較公正－ “ 替代效應 ” ? 增強員工對組織寄未來的信心 評估面談的基本原則 ● 營造非正式、輕松自在的氣氛 /平等原則 /相互理解 ●注意傾聽、讓部屬開口暢言 ●讓員工面對問題（你在他工作過程中發(fā)現的、暴露出來的） 用正面的說話（適當地找“對”的部分表揚； 親切地指出問題：引導） ●讓他們自己評核自己 ●評價焦點放在事情上，而非員工的個性上 基本面談技巧 ? 排除各種可能的干擾因素 ? 建立和諧的氣氛 ? 明確目的與過程 ? 聆聽 ? 提問：多用開放式詢問 少用封閉式詢問 ? 激勵：找 “ 對 ” 來表揚 ? 反饋 提供事實 表明影響 確認理解 ? 輔導 詢問員工的改進想法 適當提供自己的意見 具體教導解決方案 共同形成行動計劃 高級面談技巧 ? 聆聽 ? 目光接觸 ? 確認理解 ? 同理心傾聽 ? 適時激勵（意外的驚喜） ? 支持但不承若 ? 征求員工對自己的意見 ? ? 提醒 每一個人都是潛在的成功者 有些人只是偽裝成失敗者； 我們不要被這種表面現象所迷惑 理 解 ≠ 同 意 理解是溝通的前提 專心傾聽對方的話是理解的前提 理 解 萬 歲！ 強制分布和末位淘汰 ? 自然分布？ ? 強制分布？ ? 有彈性的強制分布？ ? 一定要找出最差的嗎？ ? 一定要末位淘汰嗎？ 杰克威爾奇 : 你可能會措失幾個明星或者出現幾次大的失誤，但是 你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。 這就是如何建立一支偉大組織的全部秘密。 有些人認為，把我們員工底部的 10％淘汰出去 失殘酷或野蠻的行徑。事實并非如此，而且恰恰相反。 在我看來，讓一個人待在一個他不能成長和進步 的環(huán)境里才是真正野蠻的行徑或者 “ 假慈悲 ” 。 先讓一個人等著，什么也不說，直到最后出了事， 實在不行了，不得不說了，這時候才告訴人家： “ 你走吧，者地方不適合你。 ” 而此時他的工作選擇機會已經很有限了，而且還要 供養(yǎng)孩子上學，還要支付大額的住房貸款， 這才是真正的 “ 殘酷 ” 平衡措施 ? 不同部門間平衡 ? 高階管理人員平衡 進行評估程序常見的問題 ? 誰可以不用評估？ ? 沒有目標怎么辦？ ? 中途換主管怎么辦？ ? 我有兩個老板怎么辦？ ? 員工不同意評估結果怎么辦 ? 員工不在評估表上簽字怎么辦？ ? 如何做到跨部門公平？ ? 如何避免評估流于形式？ 誰可以不用評估 ★ 操作員 ★ 10/1以后加入公司的新員工 ★ 10/1以后晉升的員工 ★ 臨時工 如何做到跨部門 “ 公平 ” 全體比較法 部門平均（強制分布）法 跨層比較法 審核委員會法 績效評估流于形式的原因 雷聲大雨點小 （對潛在的困難未預見，也未采取對策） 關系掛帥 高階主管騰不出時間 相關制度配合不上 薪酬 獎懲 如何將績效管理運用在紀律行動上， 以便得到較正面的結果？ 錢途 工資 獎金 前途 績效改善 晉升 /降調 /解雇 調動 四個基本原則 ? 整體薪酬原則 含固定工資、浮動工資、福利 ?市場競爭原則 與相關市場薪酬行情進行比較 ?論功行賞原則 體現員工績效差異 payforperformance ?合理成本原則 公司有能力承擔 考慮成本競爭力 固定工資與浮動工資的比例 ? 影響比例的因素 ? 常用的比例 銷售 技術支持 研發(fā) 其他 影響浮動工資的三個部分 X: 個人業(yè)績完成度 Y: 部門業(yè)績完成度 Z: 公司業(yè)績完成度 分發(fā)方式 加法 ： X * 40%+Y * 40%+ Z * 20% 乘法 ： X * 40% Y * 40% Z * 20% 已知 Z，按部門合個人業(yè)績進一步分配 調薪 績效評等 分布 調幅 ％ A － T 10% 15 B － N 20% 7 C － M 60% 3 D － B 10% ？ 決定因素 ： 年度經營計劃預算 市場競爭性薪酬策略 杰出 優(yōu)秀 有價值 低于理想 示例 競爭性薪酬體系 90 分位 75 50 25 10 市場定位 如何將績效管理運用在紀律行動上， 以便得到較正面的結果？ 錢途 工資 獎金 前途 績效改善 晉升 /降調 /解雇 調動 績效改善政策 目的 協(xié)助員工提供工作績效以達成既定的目標 適合對象 工作績效 “ 未達成 ” 的員工 ◆ 績效評估結束后 ◆ 年度內任何時后績效大幅下降時 績效改善政策 ● 實施條件 需提供充分的支持文件說明員工未達成目標的原因 ● 績效改善計劃的實施周期 ( Performance Improvement Plan。 PIP ) 根據員工的工作性質及績效落差研判的結果，一般為 一至三個月 績效改善政策 ● 若實施后依然未達改善目標時，怎么辦？ ?漸進性的紀律步驟： 再給一次機會 ?采用強烈的紀律措施 ◆ 三十天內解除合同 ◆ 降職 ◆ 降調 ● 若成功完成績效改善計劃 ?重新返回正常狀態(tài)階段 ● 在兩年內最多可以參與兩次績效改善計劃 績效改善政策 ?直接主管必須透過定期溝通、進度會議、 自行觀察 , 不斷提供員工反饋信息 , 指導并協(xié)助 員工 。 上一級主管應對績效改善計劃的最后 評估給予支持 ● 參與績效改善計劃的員工沒有調薪與調任的資格 輔助性政策 構成解雇的條件 ◆ 績效評估不合格 ◆績效改善計劃未完成 ◆合同到期終止 ◆違反紀律 成功關鍵因素 1. 企業(yè)發(fā)展處于成形的階段 2. 領導重視，以身作則 3. 各級主管的理解、計劃、實施、以身作則 4. HR部門的能力 5. 有效的信息收集系統(tǒng) 實施績效管理將遭遇的抗拒 關系 工齡 裁員 組織內的三個暗礁 細心 〝 管理 〞 部門經理 ? 事前溝通－ 理解管理者的職責是什么？ 促使你的部門繼續(xù)存在的理由？ ? 適時輔導－ 提供心態(tài)、觀念、執(zhí)行技巧的培訓 ? 不斷提醒－ 績效管理對公司、部門、員工有何好處？ ? 公開結果－ 在公司內部網絡公開各部門的績效評分