【正文】 考核，并根據(jù)績效考核結果，設計工資福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。此方案的設計涉及三部分：①考慮保障員工個人的基本生活，這是員工所得的固定工資，同時也體現(xiàn)了國家的有關政策；②根據(jù)各自的崗位職責及員工的相關情況，使用面談或宣傳的方法，為相關的崗位設定可變的工資待遇；③綜合考慮整個企業(yè)、員工個人和部門的經(jīng)營業(yè)績，根據(jù)這三者的業(yè)績情況，設計相應的員工薪酬中可變部分的發(fā)放方案。其中關鍵的是如何確定三者各自所占的權重系數(shù)。在這里可以有效地體現(xiàn)獎勤罰懶、充分調動員工積極性的思想。 中國勞動保障科學研究院林澤炎博士 給某電子公司制定薪酬發(fā)放方案為： ①根據(jù)對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；②根據(jù)公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；③按“基本工資十崗位工資 公司系數(shù) 部門系數(shù) 個人績效系數(shù)”的方案確定各位員工的工資額，并按時發(fā)放。 從實驗中發(fā)現(xiàn)， 3P模式貫徹了“以人為本”的人力資源管理理念，抓住了現(xiàn)代人力資源管理的核心技術，適合民營企業(yè)的特點，降低管理成本，易于操作。 我國目前許多企業(yè)對總經(jīng)理和部門負責人實施的是年薪制，即事先制 定一個業(yè)績基數(shù)作為年度業(yè)績考核的依據(jù)，如果完成了該業(yè)績基數(shù)，則可以獲得相應的年薪，其中超出的部分還可以獲得相應的獎勵。 雖然年薪制在企業(yè)的應用已較為廣泛，但在實際應用中仍存在一些問題，其中最亟待解決的就是如何制定出一個較為合理或是激勵效果較好的業(yè)績基數(shù)。利用聯(lián)合基數(shù)法確定年度業(yè)績基數(shù)，就是讓企業(yè)高管人員自己上報一個能完成的年度業(yè)績基數(shù)，通過超額獎勵系數(shù)和少報懲罰系數(shù)機制的設計，使得高管人員只有在如實上報年度業(yè)績基數(shù)時才能獲得自身的最大收益 ① 。 該方法的具體操作是：先由企業(yè)高管人員自己定一個能完成的年度業(yè)績基 數(shù) X，在這個基數(shù)的基礎上乘以一個系數(shù) W(WI)確認為正式的年度考核業(yè)績基數(shù)。超過年度考核業(yè)績基數(shù)的利潤，按一個事先確定的提成比例 P(P≤ 1)作為高管人員的獎勵。在年終考核時，將年初業(yè)績基數(shù) X與年終實際完成業(yè)績數(shù) Y進行比較，如果年初業(yè)績基數(shù)小于年終實際完成的業(yè)績數(shù)，則要按差額的一定比例 Q(QI)對高管人員進行罰款。具體計算公式為： R=|Y— WX| P— |Y— X| Q 其中： P為超額獎勵系數(shù)； Q為少報受罰系數(shù)； W為高管人員自報數(shù) 的系數(shù)； R為高管人員實際獲得的凈獎 ① 胡祖光 . “聯(lián)合確定基數(shù)法”對策論模型 —— 一個通俗的闡述 [J]. 商業(yè)經(jīng)濟與管理， 2021， 24(3)： 5761. 民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究 8 金； X為高管人員上報的業(yè)績基數(shù)， X≥ 0； Y為高管人員實際完成的業(yè)績 Y≥ 0。除了高管人員自報業(yè)績基數(shù) X外，企業(yè)還需要確定超額獎勵系數(shù) P、少報受罰系數(shù) Q和高管人員自報數(shù)權數(shù) W這 3個參數(shù)的取值，值得注意的是，聯(lián)合基數(shù)法要求以上 3個參數(shù)之間必須滿足： PQW P0，即：超額獎勵系數(shù) 少報受罰系數(shù) 高管人員自報數(shù)的權數(shù)超額獎勵系數(shù)。 例如，某企業(yè)總經(jīng)理自報可完成利潤 X： 300萬元，而實際完成利潤 Y=500萬元，其中 W： 90%， P=80%， Q=75%。經(jīng)過計算可以得出他實際能拿到 的績效獎金是 34萬元。而當他如實上報 500萬元利潤時，可獲得的凈績效獎金為 40萬，因此，基于聯(lián)合基數(shù)法的年薪制能夠使得企業(yè)高管人員不得不將真實的數(shù)據(jù)提供出來，這樣既符合他們本人的利益，又符合企業(yè)的利益，而這正是激勵理論中激勵相容原則的要求。 （四） 民營企業(yè)管理資源不足，可實施人事外包 人事外包，是人力資源管理的一種新形式，近年來，在世界范圍內日益興起。所謂外包是指這樣一種做法，即企業(yè)通過與外部的業(yè)務承包商簽訂合同，讓他們?yōu)槠髽I(yè)提供某種產(chǎn)品或者服務，而不是在本企業(yè)內部使用自己的雇員來生產(chǎn)這種產(chǎn)品或提供服務。 民營企業(yè)面臨的主要問題是資源不足，包括管理資源。不少中小民營企業(yè)由于規(guī)模的限制，沒有設置人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有的企業(yè)雖然設有人力資源部，但沒有人力資源管理的專業(yè)人員，部門主要從事一些最為傳統(tǒng)的行政性人事活動，如發(fā)放工資、負責考勤、填報表格等。由于管理資源的不足，民營企業(yè)往往沒有系統(tǒng)的人事制度，不能給雇員提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，在現(xiàn)實中則表現(xiàn)為難以招聘到高素質雇員，關鍵人員流動率高，員工滿意度差。人事外包的出現(xiàn)，使民營企業(yè)有機會通過利用外部資源彌補自 身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業(yè)爭奪資源。 （五） 建立富有凝聚力的企業(yè)文化 民營企業(yè)應當有意識的建設企業(yè)的文化，使之能成為企業(yè)的最為關鍵的核心競爭力。我國民營企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設的重要性的認識。一個企業(yè)的文化，尤其是強勢文化，會強烈地影響員工對企業(yè)的根本看法，并影響該企業(yè)的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業(yè)控制職能的應用方式。 首先，給員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，使其能實現(xiàn)自身的價值并感到一種歸屬感。給員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，說簡單點就是讓員工對自己未來的發(fā)展有 個清晰的認識，這樣可以增強員工的歸屬感，降低員工的流動率。而且員工伴隨著企業(yè)的發(fā)展，其必然也會對企業(yè)有一種特殊責任感，這種責任感會成為一種內在的動力讓員工付出更多的努力來促進企業(yè)的發(fā)展。 其次，和員工進行良好的溝通并對他們進行培訓。溝通可以降低員工的憂慮。由于民營企業(yè)的現(xiàn)金流并非很充足，因此在員工的物質獎勵方面會有一定的限制。而溝通恰好可以彌補物質獎勵方面的不足。因為這樣可以使員工有一種歸屬感，是一種很好的激勵方法。對員工進行培訓，可以使他們獲得更多的知識，而且也不用擔心員工學完知識后跳槽的問題。因為在給員 工進行培訓的時候，也使一個對他們未來發(fā)展的培養(yǎng)，對他們職業(yè)生涯的規(guī)劃，這就使員工認識到即使在民營企業(yè)的發(fā)展前景也很好。 再次，在企業(yè)中進行團隊建設。我們認為企業(yè)需要的不是少數(shù)的精英，而是一個能完成任務的團隊。因此在民營企業(yè)招聘員工時，不強調招聘精英，而強調的是在對員工的團隊管理。首先，精英的要求一般都很高，民營企業(yè)沒有那么多資本聘用精英。其次，精英的流動率都偏高。精英都有一種高高在上的感覺，一旦組織目標和他個人的目標發(fā)生沖突時，他們不大愿意屈服，從而損害組織利益。再次，團隊建設完全可以取代精英。 結論 現(xiàn) 代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發(fā)等方面。但就目前浙江大部分民營企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前民營企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位（ POSITION ）職責、工作績效（ PERFORMANCE）考核、工資（ PAYMENT）分配等方面，利用科學的管理方法，嘗試管理人員年薪制、人事外包等新方法，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究 9 就可以避免民營企業(yè) 的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。 企業(yè)的前進，組織的發(fā)展，歸根結底要依賴于人的推動。浙江民營企業(yè)非常多，但在物競天擇的過程中，由于自身或環(huán)境的因素使其在參與激烈的市場競爭時感到力不從心，發(fā)展困難，甚至存活率不高，人力資源是民營企業(yè)賴以生存和發(fā)展的重要因素。但就目前的情況來看，民營企業(yè)的人力資源管理工作仍很不到位，人力資源管理未能成為企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機。本文以 A公司為例，就其人力資源管理方面存在的問題，以及相應的對策提出了粗淺的看法。希望能夠起到拋磚引玉的作用，使民營企業(yè)的人力資源管理問題受到廣大學術 界、理論界和政府部門的關注、支持和幫助。 參考 文獻 [1] 彭劍鋒 . 人力資源管理概論 [M].上海：復旦大學出版社， 2021. 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