【導(dǎo)讀】通用電氣為向即將卸任的董事長兼首席執(zhí)行官約翰·韋爾奇表示敬意而重新命名著名的克勞頓管理發(fā)展中心。杰克·韋爾奇1935年11月出生于美國馬薩諸塞州的一個普通家庭。學(xué)位后，加入GE。1981年4月1日，正式成為GE第八任董事長兼首席執(zhí)官。方面進行了大刀闊斧變革，提出了GE企業(yè)"不是全球第一第二，就改革、出售或關(guān)閉"的口號，重新確立了公司。隨后，韋爾奇在GE內(nèi)部痛擊官僚主義，提倡創(chuàng)新求變，高度重視員工培訓(xùn)和人才開發(fā)，重視企業(yè)?；娜笤鲩L戰(zhàn)略，并積極推行。的增長，成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營的跨國集團，獲了全球公認(rèn)贊譽。爾奇也成為美國乃至全球頭號的管理家，他的管理思想，改寫了西方管理學(xué)的教科書，而他在GE的成功實踐，韋爾奇將于2020年結(jié)束他的任期。到今天已超過5000億美元。GE2020股東年會于4月25日在美國喬治亞州亞特蘭大市召開。在亞特蘭大有4,300名員工，其中1,500名員工在GE最大的業(yè)務(wù)集團－GE動力系統(tǒng)集團工作，該集團在今年2

　　

【正文】 ， GE 致力于構(gòu)筑 “無界限組織 ”，建立一個流暢和進取的世界性公司。其觀念和行動的變化是化繁為簡，向小公司學(xué)習(xí)。壓縮規(guī)模， 10 年裁員 35％；減少層次和流程，從董事長到現(xiàn)場管理者之間的管理級別數(shù)目從 9 個減到 4～ 5 個，管理層中的二、三級 部門和小組完全刪掉。公司實行垂直為 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進入： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 主的矩陣式、扁平化組織管理，各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接向 CE0 和他的副手匯報?，F(xiàn)在， GE 的最高層經(jīng)營班子僅有三人，總部機關(guān)只有五個職能部門（人力資源、研究開發(fā)、法律、信息和財務(wù)）， 卻非常有效地控制著公司所有的重大決策。 “無邊界 ”行動將大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響和小公司的發(fā)展欲望、靈活性、激情較好地結(jié)合起來，消除了官僚主義制度，激發(fā)了管理者與員工的熱情，大家共同承擔(dān)責(zé)任，相互合作。同時，還有助于加強與顧客和供貨商的聯(lián)系，消除公司的外部界限。他們讓供貨商參與設(shè)計與生產(chǎn)過程，如發(fā)展新的超聲系統(tǒng)時請醫(yī)生參加。 GE 的 “無邊界 ”行動，是基于他們對速度與效率的推崇與追求。因為， GE 人意識到，更快的速度，給公司帶來的不只是直接的商業(yè)利益，還有更大的現(xiàn)金流量、更強的贏利能力和更高的市場份額。 盡管韋爾奇直接接受各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的匯報，但他能夠做到所有投資決策在上報當(dāng)日就可得到答復(fù)，絕無 “研究研究 ”之說。 1989 年， GE 只用了三天就完成了與英國 GEC 集團的聯(lián)盟就是一例。 3．挑戰(zhàn)極限。 “視客戶為贏家 ”是 GE 的經(jīng)營之道。公司的行為就是要確?？蛻粲肋h是其第一受益者。為此，GE 視產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)為生命，而且在六個西格瑪（ 6 sigma）管理中找到了提高質(zhì)量的有效途徑。六個西格瑪是一種測量每 100 萬次謹(jǐn)慎操作中所犯錯誤的計量單位，它表明錯誤的次數(shù)越少質(zhì)量越高。一個西格瑪表示68％的產(chǎn)品合格率。三個西格瑪表 示 99． 7％的合格率，一般情況下，這已經(jīng)是達到了優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在的大多數(shù)美國公司處于這個水平，較好的美國公司能夠達到三點五個西格瑪，即每百萬次操作中存在 2275 個失誤。在GE 看來這還不夠，世界性的頂級公司要達到六個西格瑪水平，即 99． 99966％的合格率，每百萬次操作中只能有 3． 4 個失誤。這是一個很高的幾乎達到極限的標(biāo)準(zhǔn)，但 GE 人都表現(xiàn)出異乎尋常的熱情和挑戰(zhàn)精神。他們轉(zhuǎn)變管理模式，從修改和檢測產(chǎn)品轉(zhuǎn)為修改生產(chǎn)過程，確保產(chǎn)品一經(jīng)生產(chǎn)出來就完美無瑕，從而實現(xiàn) GE 向市場提供絕對無缺陷產(chǎn)品與服務(wù)的目標(biāo)。為實現(xiàn)這一極限 目標(biāo)， GE 把六個西格瑪標(biāo)準(zhǔn)落實到全球各公司，所有員工必須接受相關(guān)培訓(xùn)。六個西格瑪管理的推行，不僅在 GE 的企業(yè)文化中深深扎下根來，而且到 1999 年末已給GE 帶來超過 20 億美元的巨大收益。 4．不去管理。 GE 經(jīng)營者對 “管理 ”的理解是 “越少越好 ”。他們對 “管理者 ”重新進行了定義：過去的管理者是“經(jīng)理 ”，表現(xiàn)為控制者、干預(yù)者、約束者和阻擋者；現(xiàn)在的管理者應(yīng)該是 “領(lǐng)導(dǎo) ”，表現(xiàn)為解放者、協(xié)助者、激勵者和教導(dǎo)者。 GE 的 “不去管理 ”，并非認(rèn)為管理者可以自由放任不進行管理，而是強調(diào)不要陷入過度的管理之中。杰克 韋爾奇把管 理行為界定為：清楚地告訴人們?nèi)绾巫龅酶茫⑶夷軌蛎枥L出遠景構(gòu)想來激發(fā)員工的努力。用他自己的話說，就是 “傳達思想，分配資源，然后讓開道路 ”。激發(fā)熱情的方式，是允許員工們有更大的自由和更多的責(zé)任。在 GE，有兩種人必須離開：一是違反道德原則；二是控制欲強、保守、暴虐和壓制別人，并不愿改變。這種 “不去管理 ”的理念，造就了一大批優(yōu)秀的管理人才，這些人才充滿活力。 5．群策群力。這是一種松散的、非正式的并且常常是熱鬧的聚會形式，目的是集中公司內(nèi)外、上下各方面智 慧，培植收集并實施最好的主意。其方法是提出問題、傾 聽、討論、建議、然后付諸行動。 “群策群力 ”的意義在于：對經(jīng)理人員來說，傾聽雇員的聲音是一件必不可少的工作；對雇員來說，提出自己解決問題的想法是一種權(quán)利和責(zé)任。所有人的潛力和熱情都能調(diào)動起來。 6．合法抄襲。 GE 人意識到，僅有一個好的主意還不夠，只有當(dāng)它與大家共享時，才能真正發(fā)揮效用。好學(xué)已成為 GE 人思維方式變革不可或缺的一部分，也是 GE 很重要的一個經(jīng)營理念。對外， GE 采納了克萊斯勒公司和佳能公司的新產(chǎn)品介紹技術(shù)；采用了 GM 和豐田的高效原料供應(yīng)技術(shù)；學(xué)習(xí)了摩托羅拉的六個西格瑪管理方法。對內(nèi)， GE的各事業(yè)部 之間在技術(shù)、設(shè)計、人員獎賞和評價系統(tǒng)、生產(chǎn)以及顧客和地區(qū)信息等諸多方面實行共享。為把公司辦成一個學(xué)習(xí)型的組織， GE 每年斥資 8 億美元用于培訓(xùn)，不經(jīng)過總部的克頓維爾學(xué)院培訓(xùn)的人不得提升。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進入： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 7．掌握變局。 “得以生存的不是最強大或最聰明的物種，而是最善應(yīng)變的物種 ”，達爾文這段話給了 GE 很大的啟發(fā)。 GE 人意識到，公司不能靠大，而要靠變。面對激烈的市場競爭， “只有變革不會改變，而我們能改變 ”。成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該是 “掌握變局的贏家 ”。 二、 GE 管理文化變革對中國企業(yè)文化建設(shè)的啟示 1．要重視企業(yè)文化特別是 管理文化的建設(shè)。文化是企業(yè)的 “軟件 ”。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂，是構(gòu)建企業(yè)組織的 “基因 ”。改造一個企業(yè)，必須首先改造它的靈魂；再造一個企業(yè)，必須重塑它的新的基因。我們從 GE發(fā)展的軌跡中不難看出，企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展有著根本的作用。如果說，以前企業(yè)管理的重心是在從對人財物管理轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略管理的話，那么，面對知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化時代背景，企業(yè)管理的重心應(yīng)該是對企業(yè)文化的管理。對此， GE 的理解是讓員工從用 “手 ”勞動轉(zhuǎn)向用 “腦 ”勞動。管理重心這一轉(zhuǎn)變，不只是反映了企業(yè)任務(wù)的變化，更重要的是反映了時代的變遷。企業(yè) 競爭的勝敗，已不再單純?nèi)Q于財富的增加，而在人才、在人的觀念的變化以及由此導(dǎo)致的企業(yè)文化的深刻變革。 GE 所以取得成功，是因為它的文化中既包含了一般企業(yè)參與競爭所必須具備的基本價值理念，如為客戶服務(wù)、誠信待人、質(zhì)量為本、講求效率等，由此， GE 能夠適應(yīng)市場競爭；同時， GE 的文化還帶有明顯的前瞻性特征，如企業(yè)的行為是要 “讓客戶成為贏家 ”、管理的要決是 “不去管理 ”、領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是 “傳播思想 ”、 “激發(fā)熱情 ”等等，由此， GE 走在了全球競爭的前列。 GE 文化的內(nèi)涵是豐富而深刻的，它已深入到全體員工的心中，成為無所不在的企業(yè)文 化。 2．要加快推進企業(yè)體制和機制的轉(zhuǎn)變。企業(yè)文化是企業(yè)精神的一種表現(xiàn)，但更深層的因素是體制和機制。GE 管理文化中所倡導(dǎo)的 “群策群力 ”、 “爭取第一 ”、 “適應(yīng)變革 ”、 “相互學(xué)習(xí) ”等等，中國企業(yè)并不陌生，但 GE完全成功了，原因在體制。 GE 有一套完善的能夠適應(yīng)市場競爭的公司治理結(jié)構(gòu)，這從制度上保證了公司政策的正確性和運行機制的連續(xù)性。 GE 的股東社會化程度很高，股東的影響力無處不在。除了股東大會和董事會外，華爾街每天有成百上千的分析員在研究、分析、點評 GE 的功過是非，從而左右著 GE 股票的漲落。新聞媒體每天注視著 GE 的一舉一動，隨時向公眾披露。在這種壓力下， GE 確定的最高目標(biāo)就是實現(xiàn)股東利益的最大化。以此為中心， GE 建立了配套的用人制度、激勵制度和評價制度。在 GE，所有人分為三類：一類是德才兼?zhèn)涞?，留用或提升；二類是德好才不足的，再給一次機會，培訓(xùn)后再試；三類是德不好即使有才也要解雇。 GE 的 “德 ”就是員工對公司始終如一的誠信。做得好的，獎勵絕對到位。我們的改革需要盡快解決三個問題：一是主體到位。企業(yè)作為市場競爭的主體，必須真正面向市場。政府對企業(yè)的管理要絕對放開手腳。對企業(yè)經(jīng)營者的考核主要是看業(yè)績。經(jīng)營者對員工的考 核，也同樣采用業(yè)績這個尺度，真正把投資及其收益的事移位給下面企業(yè)和員工。二是責(zé)任到位。大力推進股權(quán)多元化，盡快建立和完善適應(yīng)市場競爭的法人治理結(jié)構(gòu)，促進企業(yè)形成既放手發(fā)展又自我約束的機制，讓員工意識到恪守公司的道德準(zhǔn)則完全是自己的責(zé)任，使良好的企業(yè)文化真正成為經(jīng)營者和所有員工的自覺行為。三是利益到位。文化創(chuàng)造利益，它的背后還是利益。市場機制本質(zhì)上是一種利益機制。只有當(dāng)員工看到并切實享受到在公司的利益時，他才能夠獲得足夠的動力，才能發(fā)自內(nèi)心地感悟到：為公司拚命，就是在為個人的生存和發(fā)展拚命。 3．要積極探 索中國企業(yè)文化建設(shè)的新途徑。在走向市場經(jīng)濟的征途中，中國企業(yè)的文化建設(shè)如同企業(yè)自身的發(fā)展一樣，任務(wù)是艱巨的。不同企業(yè)有不同的文化，充滿活力的企業(yè)文化應(yīng)該是獨具特色的。但借鑒 GE 管理文化的成功經(jīng)驗，所有企業(yè)的文化建設(shè)都應(yīng)把握三個主要原則：一是確立 “大文化 ”概念，構(gòu)筑企業(yè)文化堅實的社會基礎(chǔ)。企業(yè)管理的主體是人，而人來自社會。企業(yè)文化不是市場經(jīng)濟海洋中的一葉孤舟，它是國家、民族文化的一部分。離開社會文化的背景，對企業(yè)文化是難以理解的。 GE 文化變革的成功與它所處的美國成熟的市場經(jīng)濟環(huán)境分不開，也與特定的文化氛圍分不 開。中國企業(yè)文化建設(shè)需要從社會文化抓起，通過改革體制、調(diào)整教育、優(yōu)化環(huán)境等途徑，使人們自幼養(yǎng)成講話辦事的務(wù)實傳統(tǒng)、對工作的敬業(yè)精神、對社會的責(zé)任意識、誠信態(tài)度和法制觀念、對未來期望的成就感以及對外部的協(xié)作精神等，全面提高國民素質(zhì)，以培植企業(yè)文化的深厚土壤。二是 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進入： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 以轉(zhuǎn)變 “觀念 ”為核心，重組企業(yè)的優(yōu)良基因。文化是企業(yè)的靈魂，而它的核心是 “價值觀念 ”。沒有新的理念，就沒有新的文化。三是重在激勵，充分調(diào)動人的積極性。動力來自熱情，熱情需要激勵。在激勵與懲罰之間，企業(yè)文化的價值取向應(yīng)該是以激勵為主。韋爾奇稱自己的工作就 是 “一手拿著水罐，一手帶著化學(xué)肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂 ”。詩一般的語言表達了他對美好前景的期望，同時也告訴人們，信任、鼓勵、獎賞和培養(yǎng)對管理的價值非常重大。（完） GE 公司 360 度考核法 讓員工自己提高 記者：ＧＥ（中國）公司除了每年的業(yè)績考核外，還有一種３６０度考核法，這種方法的目的是什么？ ＧＥ（中國）公司人力資源部劉蓉：３６０度考核法是被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶對他進行評價，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的 員工如果想知道別 人對自己是怎么評價的，自己的感覺跟別人的評價是否一致，就可以主要提出來作一個３６０度考核。當(dāng)然這種考核并不是每個員工都必須要做的，一般是在ＧＥ工作較長的員工和骨干員工。 記者：３６０度考核法具體評價什么內(nèi)容，是什么形式？ 劉蓉：３６０度考核法共分跟被考核員工有聯(lián)系的上級、同級、下級、服務(wù)的客戶這四組，每組至少選擇６個人。然后公司用外部的顧問公司來作分析、出報告交給被考核人。 考核的內(nèi)容主要是跟ＧＥ的價值觀有關(guān)的各項內(nèi)容。四組人員根據(jù)對被考核人的了解來看他符合不符合價值觀的相關(guān)內(nèi)容，除了劃圈外，再給出 被考核人三項最強的方面。分析表是很細的，每一項同級、上級、下級會有不同的評價，通過這些由專門顧問公司分析得到對被考核人的評價結(jié)果。被考核人如果發(fā)現(xiàn)在任一點上有的組比同級給的評價較低，他都可以找到這個組的幾個人進行溝通，提出 希望幫助我 ，大家敞開交換意見。這就起到幫助員工提高的效果。 設(shè)計出３６０度，是為了避免在考核中出現(xiàn)人為因素的影響。這種核是背對背的，強調(diào)這只是一種方式，最終結(jié)果重在自己的提高。 記者：ＧＥ歡迎什么樣的員工？ 劉蓉：當(dāng)然是符合ＧＥ價值觀的人。主要體現(xiàn)：一是有充沛的精力，并能帶動其他人 。 二是有團隊精神。 三是要視變化為機遇而非危險。 四是希望大家每天都追求完美，找到最好的方法推進工作。 五是作全球化 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進入： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 的人才。 另外，我感到在ＧＥ要想成功，要學(xué)會平衡，要有承受壓力的心態(tài)。ＧＥ的員工壓力是很大的，希望員工能把壓力變成動力，不斷進步。 記者：你剛才提到要做全球化的人才，怎么做到？ 劉蓉：ＧＥ有４０％的收入來自美國本土以外，這就需要全球化的人才。有一種提法是 本地全球化，全球本地化 。這是不矛盾的。其實是要求本地人要通曉全球，如我們提倡ＧＥ（中國）公司的經(jīng)理是中國人，但中國經(jīng)理不光知道在 中國怎么運作，還要知道在美國、歐洲等其他地方怎么運作。這種層次的員工需和外面不斷交流，不斷吸收借鑒。 伊梅爾特做客中央電視臺《對話》節(jié)目 伊梅爾特與三十位中國 CEO對話摘要 10 月 7 日，通用電氣公司新任董事長兼首席執(zhí)行官杰夫 伊梅爾特在中央電視臺《對話》節(jié)目與中國 IT 業(yè)、家電業(yè)以及其它行業(yè)的 CEO 們進行了一場精彩的對話，其間伊梅爾特就 CEO 的定位和作用，接班的心路歷程，GE 的企業(yè)文化價值觀，以及 GE 的發(fā)展戰(zhàn)略特別是大 中華戰(zhàn)略發(fā)表了精辟的見解。 GE 的商業(yè)模式－ 在危機的時候，這樣的商業(yè)模式對我們很有幫助 …… 我們現(xiàn)在處于一種不穩(wěn)定的時期。世界的經(jīng)濟情況非常不穩(wěn)定，美國的經(jīng)濟狀況現(xiàn)在非常困難，日本的經(jīng)濟現(xiàn)在也是非常困難?，F(xiàn)在