【正文】 。 我們的第四個舉措 “ 數(shù)字化 ” 是我們最新的口號，它只在整個 GE 營運系統(tǒng)運行了三個周期，但卻已經(jīng)改變了我們的業(yè)務(wù)方式。 與其它每個舉措一樣，剛開始時它只是一個概念化的小種子－主要是 .從事的工作－而如今數(shù) 字化早已超越了我們最初的理念。 與世界上的網(wǎng)絡(luò)巨頭一樣，我們是從 “ 電子銷售 ” 開始的，即主要是通過互聯(lián)網(wǎng)銷售我們的產(chǎn)品，把我們的傳統(tǒng)客戶轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上進行更加有效的交易。這一點非常成功， 2020年我們在網(wǎng)上賣了 80億美元的產(chǎn)品和服務(wù)，這個數(shù)字到今年會增加到 200億，這將使我們這家有 123年歷史的公司成為世界上最大，或者是最大之一的電子商務(wù)公司。 在 “ 電子購買 ” 的方面，我們采取了同樣的方式，在競拍中采用了許多 .公司的思路，擁有了全球范圍的六個西格瑪供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。逆向競拍的概念是 GE的最有效優(yōu)勢，我們以最 快的速度把這項新技術(shù)傳播到了我們的各個業(yè)務(wù)集團中?，F(xiàn)在我們每天都在進行全球拍賣，去年達 60億美元，今年 120億美元，這在 2020年為公司節(jié)省了 6億美元。 但是最大的突破是我們稱之為 “ 電子制造 ” 的東西，它的起源不是 .,. 的基礎(chǔ)設(shè)備太少，渠道不多。“ 電子制造 ” 來源于對互聯(lián)網(wǎng)能為內(nèi)部過程做些什么的了解，并看到了數(shù)字化為一個能真正制造產(chǎn)品、并且讓“ 六個西格瑪 ” 深植血液中的老牌大公司所帶來的巨大優(yōu)勢。通過對客戶服務(wù)、差旅過程的數(shù)字化，僅今年一年我們的運行成本就將節(jié)省下 10億美元。 2020年數(shù)字化至少會 為我們的每股股票增加 10美分，而三年前還只是零美分，這再次顯示了在通電用氣傳播妙計的速度之快。 去年我告訴過你們我認(rèn)為 “ 電子商務(wù) ” 既不是 “ 舊經(jīng)濟 ” 也不是 “ 新經(jīng)濟 ” ，而只不過是新技術(shù)。今天我更加堅信這一點。如果我們還需要有證明說這種技術(shù)是專為我們而誕生的，那我們已經(jīng)有了證據(jù)。去年， GE被《互聯(lián)網(wǎng)周刊》雜志評為 “ 年度最佳電子商務(wù)企業(yè) ” ，而上周又被《價值》雜志授于同一殊榮。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進入： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 對 GE來說，數(shù)字化其實是一個游戲改變者，目前經(jīng)濟原因帶來了競爭的減少，這正好是 GE拓寬數(shù)字化差距，進一步增強競爭地位的時機。盡管面臨 衰退的經(jīng)濟，但我們今年仍將把信息技術(shù)方面的費用提高 10％至 15％以達到上述目標(biāo)。 關(guān)于我剛才提到的這些宏大、興盛的舉措，令人激動的是它們都處于相對幼年期。 GE 人在這種互相學(xué)習(xí)的文化中工作的優(yōu)勢就在于他們將繼續(xù)更新和擴展這種舉措，并提出新的舉措，他們將讓你們這些股東相信，這個公司的總和總是大于其中各個部分的簡單累加。 下面我將從這些有時間限制的口號轉(zhuǎn)到無時限的價值觀，那些把我們連在一起，使這個公司以不同于世界上任何一家別的公司的方式運作的價值觀上面去。 第一個就是誠信。這永遠是最首要的一條價值觀。誠實 意味著遵紀(jì)守法，不僅是字面上而且是精神上。但它不僅僅是指守法，它存在于我們擁有的每一種關(guān)系的核心，有了基于誠信的信任，我們的員工就可以制定業(yè)績目標(biāo)并相信我們 “ 沒有實現(xiàn)目標(biāo)并不意味著會受到懲罰 ” 的承諾。 在我們對外與工會和政府打交道時，我們可以自由地以一種建設(shè)性方式代表我們的立場：不管是 “ 同意 ” 還是 “ 不同意 ” ，我們內(nèi)心知道我們的誠信是毋庸置疑的。 轉(zhuǎn)型時期是充滿變革的時期，我們的一些價值觀念會為了適應(yīng)未來的挑戰(zhàn)而有所調(diào)整，但有一條不會，那就是我們對誠信的承諾，這意味著我們不只去正確地做每一件事，而是每次都 要做正確的事。 其他的一些價值觀，我在上面已經(jīng)談到過了，熱愛變革，抓住它所帶來的機遇，認(rèn)識到我們所做的一切只有有利于我們的客戶才會真正有利于我們自己的成功。如果說 GE注定要成為二十一世紀(jì)最偉大的公司，那么我們必須同時成為世界上最注重客戶的公司。 如果我們不去尋找、挑戰(zhàn)并發(fā)展世界上最優(yōu)秀的人才，我們就完不成上面的目標(biāo)。發(fā)展優(yōu)秀人才最終是 GE真正的 “ 競爭核心 ” 。除非我們總能擁有最優(yōu)秀的人才（那些總是力爭成為更好的人才），否則光靠我們的技術(shù)，我們的規(guī)模，我們的運營范圍，我們的資源是不可能使我們成為全球最佳 企業(yè)的。這就需要在評估公司每一個員工時有嚴(yán)格的紀(jì)律，在和他們打交道時有完全的坦誠。 我們在每一個評估和獎勵機制中都把員工分成三大類：頂尖的 20%，具有良好業(yè)績的中間 70%以及底層的 10%。GE的領(lǐng)導(dǎo)們知道有必要鼓勵、激勵并獎勵頂尖的 20%員工，并且確保激勵具有良好業(yè)績的 70%員工能更上一層樓，但領(lǐng)導(dǎo)們也同時有決心以人道的方式每一年換掉底層的 10%。這才是創(chuàng)造精英人才并使之興盛之道。 多年以來我們一直在談?wù)撨@些獲勝的人所擁有的一項品質(zhì)，這也是我們必須在所有員工身上培養(yǎng)的品質(zhì)，即神奇且必不可少的自信心。 真正了不起的公司總是給它的員工提出大的挑戰(zhàn)，讓員工充滿自信，這種自信只能由 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進入： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 成功中獲得。幾周之前我們在泰格 伍茲身上就看到了這種自信，當(dāng)時高爾夫錦標(biāo)賽臨近尾聲，他信步走在球道上，周圍是他的對手，個個都是優(yōu)秀選手，卻顯得萎靡不振。當(dāng)你參與競爭時自信絕對是個關(guān)鍵、有利的要素。 充滿自信的一群人也以十足的簡約與人交流，用清楚、令人激動的話語去激勵別人，以迅速、果斷的行為去抓住每一個機會。 速度非常重要，我們每天都進步得更快。我相信以后的權(quán)威會寫文章講今天的 GE的步伐與明天的 GE的迅雷之勢相比是如何的遲緩、甚至吃 力。正是對變革的熱愛和渴望抓住變革的念頭才使 GE象今天這樣重要，有活力，與眾不同，我們永遠不能失去這種對變革的熱愛。 GE很龐大，以后還會變得更大。領(lǐng)導(dǎo)它的人都知道規(guī)模大本身并沒什么價值，無非是有能力讓一個公司一次次開發(fā)新產(chǎn)品，成立合資公司，進行并購，領(lǐng)導(dǎo)人非常清楚有的不一定成功，有的會失敗，但這沒有關(guān)系，因為規(guī)模和資源使我們能夠從頭再來，一次次嘗試。 我們所分享的價值觀幾乎全是鼓舞性的、催人奮進的、有積極意義的。但有一條并非如此，我們對官僚主義的根深蒂固的憎惡源于它給任何一家公司、機構(gòu)及其人員所造成的 精神危害，以及它對我們堅信的其他價值觀的削弱作用。官僚主義憎恨變革，不關(guān)心客戶，喜歡復(fù)雜，害怕高速度而且達不到高速度，它也不會激勵任何人。 GE致力于和其他任何大機構(gòu)一樣堅決做到?jīng)]有官僚。 我們在過去二十年里持續(xù)向官僚主義發(fā)起了斗爭并且總體是成功的，我們從中創(chuàng)造出一種我們稱之為 “ 無邊界 ” 的行為。 “ 無邊界 ” 行為是我們一直很渴望具有的一種小公司才擁有的特性。它是指打破或不去理睬一切人為的屏障（職能、官銜、地域、種族、性別或其他障礙），直奔最佳想法。 “ 無邊界行為 ” 只有在充滿自信時才會興盛，就象它在今天的 GE，而且它在明天的 GE將會更加興盛。 “ 無邊界行為 ” 和 “ 不拘形式 ” 是相伴而行的，在 GE，“ 不拘形式 ” 的含義遠遠不只是指直接稱呼大家的名字，或者經(jīng)理不穿西裝，不打領(lǐng)帶，或者取消預(yù)留車位以及其他表示官職的服飾。 “ 不拘形式 ” 是指公司任何部門的任何一個人，只要他有一個好主意，一種新觀點，他就有權(quán)（事實上，我們期待他）告訴給其他任何人并且知道別人會認(rèn)真傾聽并重視他的觀點。無論在哪一種場合，最佳創(chuàng)意總能勝出，整個公司也會因此而不同。 這種 “ 不拘形式 ” 以及它帶來的 “ 無邊界 ” 行為使 GE成為一個不斷學(xué)習(xí)的公司，一個士氣高揚，充 滿好奇的企業(yè)。 GE在全球搜尋、培養(yǎng)最優(yōu)秀的人才，并且培植他們一種永不滿足的學(xué)習(xí)愿望，拓展愿望，每天都去尋找更好的主意，更好的方法。就我而言，十年以來我一直在尋找的一個最佳主意就是誰將接任我成為公司下一任董事長。 我日益堅信這二十年來我找到的最佳主意就是在你們各位董事的積極贊同之下來推舉杰夫 伊梅爾特?fù)?dān)任你們下一任董事長兼首席執(zhí)行官。 我相信杰夫和他的優(yōu)秀班子將把 GE帶到一個我們在今天還只能夢想的發(fā)展高度和優(yōu)秀水平。我完全相信這個偉大的公司的前途更加美好。 謝謝大家在這些年里對我們的熱情支持。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進入： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進入： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 《挑戰(zhàn) 極限》后記 作者：張哲誠 《南風(fēng)窗》記者張哲誠經(jīng)過對世界最受推崇公司通用電氣的長期跟蹤，尋訪數(shù)十位公司的管理者、客戶以及外圍相關(guān)人士，歷時三年完成了《挑戰(zhàn)極限》一書。本文為該書的后記。 這本書終于完成了，有一口氣在心里回旋了很久之后終于呼了出來。 但是對這樣一個博大精深的百年老企業(yè)，能在多大程度上去領(lǐng)悟它的精髓，筆者仍然沒有把握。就像一個高聳的山脈，當(dāng)我從一個側(cè)面爬到山頂?shù)臅r候，才發(fā)現(xiàn)，原來上山的路有無數(shù)條，山體在無數(shù)個側(cè)面閃耀著它的神奇，而我卻茫然無知。 筆者記得曾經(jīng)去福特公司采訪的時候， 走進其中國總部的大門，迎面而來的一張巨幅的圖片，鑲在玻璃里面，這張圖片正是 GE人奔走相告的 “ 六個西格瑪 ” 的解說示意圖。盡管也有借鑒世界其他優(yōu)秀的汽車公司，但福特表示： “GE 是我們真正關(guān)起門來學(xué)習(xí)的企業(yè)，我們所有的部門都要求學(xué)習(xí)和掌握六個西格瑪?shù)墓芾怼?” 的確， GE的成功給這個變化無常的商業(yè)社會帶來了長久而深刻的回味。但是，伴隨它在成功的巔峰上越走越高，世間對它成功的質(zhì)疑和非議卻始終沒有停止。比如有人認(rèn)為它的成功是以成千上萬的員工失去工作為代價的，這使韋爾奇得了一個 “ 中子彈杰克 ” 的惡名；也有人認(rèn)為它的 “ 達 爾文主義式 ” （適者生存）的人力資源評價體系近乎殘酷，缺乏人情味。 有一位在外企工作的人士拿 GE與他所在的公司相比，說在他任職的公司，即使某人再不合適，也總能找到一個位置給他（她），公司一般是不會輕易炒人的。 然而韋爾奇卻始終認(rèn)為，當(dāng)公司一發(fā)現(xiàn)某人的工作效益處于公司最底層的 10％，并且其行為與公司的價值觀格格不入時，就必須立即告訴他（她），讓其去選擇更合適自己的工作和位置，這是 “ 仁慈與溫和 ” 的做法，而如果拖延下去，對公司不利，對其本人的發(fā)展也不利，這才是殘忍的。 看來，關(guān)于這個問題的爭論，最后變成了對 “ 人情味 ” 和 “ 殘忍 ” 的界定。在這里，筆者只想利用本書最后的筆墨，將自己親眼所見、所聽告訴給讀者，至于如何去理解和領(lǐng)悟，就見仁見智了。 曾幾何時，國內(nèi)很多企業(yè)開始探討永續(xù)經(jīng)營的問題，紛紛頒布 “ 企業(yè)憲法 ” ，建立 “ 企業(yè)文化 ” ，許多企業(yè)更是利用一切對外宣傳的機會，大造聲勢。但筆者不知道有幾個企業(yè)能夠做到如下這樣： 比如企業(yè)的一個員工接受客戶邀請，去客戶的公司參加一個晚會，在晚會上有一個抽獎的活動，如果說你在這種熱烈而友好的氣氛中抽取了一個大獎，應(yīng)該說是皆大歡喜的，客戶也會為你高興。但是對于 GE的員工來講，即使抽中 也堅決不能接受，因為在公司看來，這是 “ 變相接受客戶賄賂 ” 。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進入： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 這就是 GE所講的誠信原則，在公司上至高層主管，下至臨時工，從進入 GE的那一刻起，就必須學(xué)習(xí)公司制定的 “ 誠信原則 ” （針對不同的部門還有更詳細和具體的規(guī)定），之后還要不定期地進行考試。它的要求是多維度的，不僅包括了公司與員工之間，也涵蓋了公司、員工與客戶之間，都要做到誠信。這一點正是讓韋爾奇 “ 徹夜難眠 ” 的東西，也是 GE一切價值觀和聲譽的基礎(chǔ)，是高于一切的。 從這里出發(fā)，似乎更容易理解 GE的 “ 人情味 ” ，它也是建立在誠信基礎(chǔ)上的，所以公司就必須坦誠 告訴員工他所處的位置。否則，脫離了誠信的 “ 人情味 ” 就被認(rèn)為是不切實際、虛妄甚至是殘忍的。 GE所提出的為客戶著想的說詞是：把客戶放在心上。這句話實在是平淡無奇，但是筆者曾經(jīng)偶然去 GE采訪的時候，有幸能夠多次撞到 GE與客戶打交道，然后才知道 GE的做法并非 “ 平淡 ” 。 一次是在深圳采訪 GE的一位黑帶大師陳啟付，從晚上十點鐘直到凌晨兩點。然后陳啟付只休息了 4個小時，到早上 6點半鐘，又開始趕往東莞。原來他是去給 GE的一家日資供貨商講授 “ 六個西格瑪 ” 。 我們 8點鐘到達該公司的時候，對方的人還沒有到齊。從 8點 半開始，公司的高層管理者一個也不少地坐在了會議室，他們是清一色的日本人。連講解帶討論直到下午 3點鐘。其實，日本企業(yè)是世界上最早采納全面質(zhì)量管理的，現(xiàn)在卻要向美國的企業(yè)學(xué)習(xí)。而問題的關(guān)鍵在于， GE對于一種非常好的方法，并不只是自己受用，而是想方設(shè)法讓自己的客戶和供應(yīng)商也得到好處。 還有在北京的一次采訪，正好趕上 GE中國業(yè)務(wù)發(fā)展總經(jīng)理程嘉樹（前任）給中遠集團講授 “ 六個西格瑪 ”原理，記者一同前往。在北京香山飯店的會議室里，魏家?？偨?jīng)理帶領(lǐng)著中遠集團最高層的 60多個二級公司總經(jīng)理和黨組書記，坐在下面仔細聆聽， 并時時發(fā)問。 無論是 GE在中國的家電供應(yīng)商，眾多的航空公司客戶，還是一般性客戶或者合作伙伴， GE都希望它們能夠掌握六個西格瑪管理，一方面使 GE的產(chǎn)品質(zhì)量有更好的保證，另一方面也使對方能夠為此而獲得成功。 一位在 GE工作的朋友告訴我，他在 GE工作有一