通用電氣的薪酬管理制度-資料下載頁
2025-04-19 00:48本頁面
【正文】 力于團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng) 這是西門子公司的人才開發(fā)的一個(gè)最大特點(diǎn)。西門子公司的管理者認(rèn)為，企業(yè)的未來在很大程度上取決于人才資源的開發(fā)，企業(yè)主應(yīng)當(dāng)通過與員工的真誠(chéng)合作來增加公司的價(jià)值，要愛護(hù)自己的員工，在創(chuàng)造一個(gè)人就業(yè)機(jī)會(huì)的同時(shí)創(chuàng)造一個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)，努力培養(yǎng)員工對(duì)本企業(yè)的歸屬意識(shí)，把個(gè)人的發(fā)展同企業(yè)命運(yùn)緊密地聯(lián)系在一起。在西門子公司，企業(yè)主與員工的伙伴關(guān)系體現(xiàn)得非常充分。當(dāng)外界問及西門子公司的員工在哪兒工作時(shí)，回答近乎異口同聲：在西門子公司！這回答聽起來似乎很平常，但就在這平常之中卻展現(xiàn)出西門子公司員工熱愛企業(yè)、視廠為家的主人翁責(zé)任感，這就是西門子文化所培養(yǎng)出來的西門子人。是西門子文化給企業(yè)不斷注入了活力，使企業(yè)發(fā)展始終充滿著生機(jī)?！ ∥鏖T子公司在一個(gè)半世紀(jì)里取得的成功經(jīng)驗(yàn)是極其寶貴的，具有普遍的指導(dǎo)意義。尤其是它在人才資源開發(fā)方面的一些有效舉措，對(duì)于我國(guó)正在構(gòu)建的現(xiàn)代人事制度有著重要的參考價(jià)值，我們應(yīng)當(dāng)很好地加以研究、借鑒?！ 案例評(píng)點(diǎn)] 西門子公司是一家擁有40萬名員工，以電子、電器為主產(chǎn)品的高科技跨國(guó)公司。迄今為止已整整走完了150 年的發(fā)展歷程，據(jù)有關(guān)人士調(diào)查結(jié)果表明，歐洲的企業(yè)平均壽命通常都在20年—40年之間，許許多多的競(jìng)爭(zhēng)者在國(guó)際工商業(yè)大舞臺(tái)上來去匆匆，轉(zhuǎn)瞬即逝，起落無跡。那么，西門子公司為什么能夠一改故轍，不僅成功地走出了一條長(zhǎng)盛不衰之路，而且在強(qiáng)手如林、競(jìng)爭(zhēng)劇烈的今天仍然保持著一股強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭令世人所矚目呢？這個(gè)問題的確耐人尋味，發(fā)人深思。 目前西門子公司已在世界上190 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了代表處，經(jīng)濟(jì)全球化戰(zhàn)略已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，西門子公司在50多個(gè)國(guó)家建有400 多個(gè)生產(chǎn)廠家，僅中國(guó)就有西門子公司的合資和獨(dú)資企業(yè)39家，投資額已達(dá)7 億馬克， 億美元。預(yù)計(jì)到2000年可增至10億美元，西門子公司還設(shè)有投資公司1000多家，業(yè)務(wù)擴(kuò)展到能源、交通、信息、醫(yī)療、家電等15個(gè)大的商務(wù)領(lǐng)域，1996年度訂單額已達(dá)1000多億馬克?！ ∥鏖T子公司總結(jié)了自己長(zhǎng)盛不衰的經(jīng)驗(yàn)：（l ）始終一貫地謹(jǐn)慎處理財(cái)務(wù)問題；（2 ）不斷開發(fā)新產(chǎn)品；（3 ）高度重視人才資源開發(fā)；（4 ）公司對(duì)內(nèi)部、外部環(huán)境的靈活適應(yīng)性；（5 ）科學(xué)地培養(yǎng)員工的歸屬意識(shí)等。 建立有效的薪酬制度 對(duì)于總經(jīng)理和人力資源經(jīng)理來說，設(shè)計(jì)與管理薪酬制度是一項(xiàng)最困難的人力資源管理任務(wù)。如果建立了有效的薪酬制度，企事業(yè)組織就會(huì)進(jìn)入期望－ 創(chuàng)新的良性循環(huán)；而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷。 有一個(gè)國(guó)外民意調(diào)查組織在研究過往二十年的數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)：在所有的工作分類中，員工們都將工資與收益視為最重要或次重要的指標(biāo)。工資能極大地影響員工行為（在何處工作及是否留下）和工作績(jī)效。 此外，對(duì)薪資和其他外在報(bào)酬的抱怨，可能掩蓋員工和所屬組織間關(guān)系上存在的問題：如監(jiān)督管理的狀況、職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)、員工對(duì)工作的影響力和參與等。當(dāng)出現(xiàn)報(bào)酬上的沖突時(shí)，總經(jīng)理們總會(huì)得到很多的建議以對(duì)局勢(shì)進(jìn)行詳細(xì)“診斷”；相反，他們很少相信這些問題可以由人事專家從薪資政策上加以解決。 因此，如何做到讓員工將“薪”比心，讓員工從薪酬上得到最大的滿意，成為現(xiàn)代企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)努力把握的課題。 提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬 為員工提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，使他們一進(jìn)門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來。支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對(duì)于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報(bào)酬會(huì)帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績(jī)效付酬制度，應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業(yè)組織還必須獎(jiǎng)勵(lì)員工，因?yàn)檫@會(huì)使他們以更高的忠誠(chéng)度和更好的績(jī)效為企業(yè)服務(wù)。 為了保證提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，企業(yè)應(yīng)借助顧問公司的薪資調(diào)查和幫助，保證自己的薪資在市場(chǎng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力。 重視內(nèi)在報(bào)酬 實(shí)際上，報(bào)酬可以劃分為兩類：外在的與內(nèi)在的。外在報(bào)酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機(jī)會(huì)，以及來自于同事和上級(jí)的認(rèn)同。而內(nèi)在報(bào)酬（ｉｎｔｒｉｎｓｉｃ ｒｅｗａｒｄｓ）是和外在報(bào)酬相對(duì)而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報(bào)酬，如對(duì)工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長(zhǎng)和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。事實(shí)上，對(duì)于知識(shí)型的員工，內(nèi)在報(bào)酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來執(zhí)行內(nèi)在報(bào)酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對(duì)好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動(dòng)員工，使員工更多地依靠?jī)?nèi)在激勵(lì)，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵(lì)員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。14 / 14
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