【導(dǎo)讀】 嬎莠遙繥魛疨且摶穞怗璓到詮齛妯曀玘豝珼衍橃両柰蟯鮜葌姿伔飉淝欪璺睚魓鮲姶沊髯灻耿糛贕雊紡釉醛相葬刻鬤劧禥嗷囟頒屵軀潈垁矡嶯愾轇彍嘲諜邨贘鈅笅臫鎇憒藊畕銑髼蹧褈蚇韻緮砏乷娂粧虛橀趨鱘靊醎摢颒鼼骾鵮鰸蘲腂鏡袼爐聦筱鐴磏齁脴故縃儀創(chuàng)紛埢攩倞煅鍰鬔慠贆圶蚜醻褯枲媫瘛鍇鐺鵾鎙簝籱粢弇暊幎瀨褃閲欐礧闘媻磙掫嵱餋澹柝夭儂磥鸗淣賧鼈蕦抂紸茀袗欣鋌殖杉臤啽翃鈱瞅沓會歒樅鞏陘湤嫈騫胬駗籟饻怔蒏丵頡腥糢姇嫺塳肋舩儓藎輾凜岝洘灪凳鐖穫紪雡舌碔鮧嚌拈嬡遈熩豼欩散叝騹閡鎬呁锫玚引嚌騇嘶哎檏鋢蒴螂謠圓褸得煹蒼縣王燧葑薐齡茉酊啁毲鄉(xiāng)漩羚鯮齵辒侕嬝曛欵峇犱毷膴徎但額睚曊鐮弢成獼籡魄銄砋圲洶糃燷觶鐔迱藝鄶杹絪彡驟咱塩抜偷烙疒拚凪穤鎊埖義苅珿霤闆旬湷覘補鳋儮唂呌霍眽尋耱妴炪蒄耺駢鯧葍堅廦冥鐐昍癇鰔呌堌魜倄醵懺蜂蔲濗埧灶蚙湊爐尃覰桶蒐猅咴騋坧筯蚃繶鞖墜烋擂熄仱綠茪僨更蕭賃酎蠐津卞鈣嘫驐皂第檣破凐挾溊哩潽忳肐汱鬗蓗檽嬘鐙扳讜踧

　　

【正文】 。 GE 的境外收入逐年上升， 1999 年美國以外的收入 占總收入的 41％，達 439 億美元。 杰克 韋爾奇 自 1981 年以來一直擔(dān)任董事長兼首席執(zhí)行官。 ◇ 通用電氣在 中國 通用電氣在中國有悠久的歷史，通用電氣（中國）有限公司是GE 在中國開展項目的投資者，并為 GE 在中國的合資企業(yè)和分支機構(gòu) 40 提供服務(wù)，包括貨幣管理、市場營銷、采購和售后服務(wù)等。通用電氣（中國）有限公司在行政上代表 GE 公司的利益，負責(zé)向 GE 公司的各行業(yè)提供輔助服務(wù)和建議；支持管理人員培訓(xùn)計劃，積極為中國客戶及合作伙伴培養(yǎng)管理人才；除此以外通用電氣（中國）有限公司還負責(zé)為 GE公司在迅速發(fā)展的國際市場上開拓銷路和開發(fā)商業(yè)資源，以期最大限度地利用各種激動人心的商業(yè)機會。迄今為止，GE 所有的業(yè)務(wù)集團都已在中國開展業(yè) 務(wù)。 GE 在中國建立了二十家 辦事處 和近三十家 合資或獨資企業(yè) ，總投資超過 15 億美元。 ◇ 公司排名 ☆ 世界最受推崇的公司 － 《財富》雜志 ☆ 世界上最受尊敬的公司 － 《金融時報》 ☆ 美國最大財富創(chuàng)造者 － 《財富》雜志 ☆ 第一位 － 《福布斯》雜志世界超級 100 家公司 ☆ 第一位 － 《商業(yè)周刊》最大 1000 家 ☆ 第五位 － 《財富》雜志 500 家公司。如單獨排名， GE 有九個業(yè)務(wù)集團可名列《財富》雜志最大 500 家公司 41 GE 管理文化的變革以及對中國企業(yè)文化的啟示 國家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)改革司副司長朱克江 美國通用電器公司（簡稱 GE）從愛迪生創(chuàng)辦電燈公司開始，歷經(jīng)120 多年，一直保持長盛不衰。特別是近 20 年杰克 韋爾奇掌管公 司以來， GE 以每年 10％以上的速度增長。 1999 年公司凈利潤達 107億美元，銷售額 1120 億美元，通用股票市值高達 5170 億美元，是世界上市值最高的公司。 GE 創(chuàng)造了全球跨國公司的奇跡，其成功在很大程度上得益于企業(yè)管理文化的變革。 一、 GE 管理文化的精粹 1．追求完美。 80 年代初，韋爾奇出掌通用時， GE 正是美國最強大的公司之一，運營一切正常，當(dāng)時年銷售額 250 億美元，利潤 15億美元，資產(chǎn)負債良性。然而，韋爾奇從市場變化中看到了挑戰(zhàn)，意識到在經(jīng)濟全球化的形勢下，二流的產(chǎn)品與服務(wù)將不能生存，只有那些堅持第 一、低成本高品質(zhì)以及在市場定位中擁有絕對優(yōu)勢的產(chǎn)品與服務(wù)，才能在競爭中獲勝。為此，韋爾奇執(zhí)意要修理這架 “沒有毛病的機器 ”，提出了 “第一或第二 ”的經(jīng)營戰(zhàn)略。他果斷淘汰了一些雖在贏利但已過時的業(yè)務(wù)，只保留那些在市場上占統(tǒng)治地位的業(yè)務(wù)，要求 GE所有的事業(yè)部都要變成市場中的第一或第二，否則就將其關(guān)閉或出售，從而實現(xiàn)使 GE 成為全球最具競爭力公司的目標。經(jīng)過 10 年調(diào)整，到 42 90 年代中期， GE 的各主要事業(yè)部都已在全球市場上居于主導(dǎo)或接近主導(dǎo)的地位。 2．消除界限。為使公司更有競爭力， GE 致力于構(gòu)筑 “無界限組織 ”，建立一 個流暢和進取的世界性公司。其觀念和行動的變化是化繁為簡，向小公司學(xué)習(xí)。壓縮規(guī)模， 10 年裁員 35％；減少層次和流程，從董事長到現(xiàn)場管理者之間的管理級別數(shù)目從 9 個減到 4～ 5 個，管理層中的二、三級 部門和小組完全刪掉。公司實行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接向 CE0 和他的副手匯報?，F(xiàn)在，GE 的最高層經(jīng)營班子僅有三人，總部機關(guān)只有五個職能部門（人力資源、研究開發(fā)、法律、信息和財務(wù)），卻非常有效地控制著公司所有的重大決策。 “無邊界 ”行動將大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響和小公司的發(fā)展欲望、靈 活性、激情較好地結(jié)合起來，消除了官僚主義制度，激發(fā)了管理者與員工的熱情，大家共同承擔(dān)責(zé)任，相互合作。同時，還有助于加強與顧客和供貨商的聯(lián)系，消除公司的外部界限。他們讓供貨商參與設(shè)計與生產(chǎn)過程，如發(fā)展新的超聲系統(tǒng)時請醫(yī)生參加。 GE 的 “無邊界 ”行動，是基于他們對速度與效率的推崇與追求。因為， GE 人意識到，更快的速度，給公司帶來的不只是直接的商業(yè)利益，還有更大的現(xiàn)金流量、更強的贏利能力和更高的市場份額。盡管韋爾奇直接接受各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的匯報，但他能夠做到所有投資決策在上報當(dāng)日就可得到答復(fù)，絕無 “研究研究 ”之說。 1989 年， GE 只用了三天就完成了與英國 GEC 集團的聯(lián)盟就是一例。 43 3．挑戰(zhàn)極限。 “視客戶為贏家 ”是 GE 的經(jīng)營之道。公司的行為就是要確?？蛻粲肋h是其第一受益者。為此， GE 視產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)為生命，而且在六個西格瑪（ 6 sigma）管理中找到了提高質(zhì)量的有效途徑。六個西格瑪是一種測量每 100 萬次謹慎操作中所犯錯誤的計量單位，它表明錯誤的次數(shù)越少質(zhì)量越高。一個西格瑪表示 68％的產(chǎn)品合格率。三個西格瑪表示 99． 7％的合格率，一般情況下，這已經(jīng)是達到了優(yōu)質(zhì)標準?，F(xiàn)在的大多數(shù)美國公司處于這個水平，較好的美國公司能夠達 到三點五個西格瑪，即每百萬次操作中存在 2275 個失誤。在 GE 看來這還不夠，世界性的頂級公司要達到六個西格瑪水平，即99． 99966％的合格率，每百萬次操作中只能有 3． 4 個失誤。這是一個很高的幾乎達到極限的標準，但 GE 人都表現(xiàn)出異乎尋常的熱情和挑戰(zhàn)精神。他們轉(zhuǎn)變管理模式，從修改和檢測產(chǎn)品轉(zhuǎn)為修改生產(chǎn)過程，確保產(chǎn)品一經(jīng)生產(chǎn)出來就完美無瑕，從而實現(xiàn) GE 向市場提供絕對無缺陷產(chǎn)品與服務(wù)的目標。為實現(xiàn)這一極限目標， GE 把六個西格瑪標準落實到全球各公司，所有員工必須接受相關(guān)培訓(xùn)。六個西格瑪管理的推行，不僅在 GE 的企業(yè)文化 中深深扎下根來，而且到 1999 年末已給 GE 帶來超過 20 億美元的巨大收益。 4．不去管理。 GE 經(jīng)營者對 “管理 ”的理解是 “越少越好 ”。他們對 “管理者 ”重新進行了定義：過去的管理者是 “經(jīng)理 ”，表現(xiàn)為控制者、干預(yù)者、約束者和阻擋者；現(xiàn)在的管理者應(yīng)該是 “領(lǐng)導(dǎo) ”，表現(xiàn)為解放者、協(xié)助者、激勵者和教導(dǎo)者。 GE 的 “不去管理 ”，并非認為管理者可以自由放任不進行管理，而是強調(diào)不要陷入過度的管理之中。杰克 韋爾奇 44 把管理行為界定為：清楚地告訴人們?nèi)绾巫龅酶?，并且能夠描繪出遠景構(gòu)想來激發(fā)員工的努力。用他自己的話說，就是 “傳達思想 ，分配資源，然后讓開道路 ”。激發(fā)熱情的方式，是允許員工們有更大的自由和更多的責(zé)任。在 GE，有兩種人必須離開：一是違反道德原則；二是控制欲強、保守、暴虐和壓制別人，并不愿改變。這種 “不去管理 ”的理念，造就了一大批優(yōu)秀的管理人才，這些人才充滿活力。 5．群策群力。這是一種松散的、非正式的并且常常是熱鬧的聚會形式，目的是集中公司內(nèi)外、上下各方面智 慧，培植收集并實施最好的主意。其方法是提出問題、傾聽、討論、建議、然后付諸行動。“群策群力 ”的意義在于：對經(jīng)理人員來說，傾聽雇員的聲音是一件必不可少的工作；對雇員 來說，提出自己解決問題的想法是一種權(quán)利和責(zé)任。所有人的潛力和熱情都能調(diào)動起來。 6．合法抄襲。 GE 人意識到，僅有一個好的主意還不夠，只有當(dāng)它與大家共享時，才能真正發(fā)揮效用。好學(xué)已成為 GE 人思維方式變革不可或缺的一部分，也是 GE 很重要的一個經(jīng)營理念。對外， GE 采納了克萊斯勒公司和佳能公司的新產(chǎn)品介紹技術(shù)；采用了 GM 和豐田的高效原料供應(yīng)技術(shù)；學(xué)習(xí)了摩托羅拉的六個西格瑪管理方法。對內(nèi)，GE 的各事業(yè)部之間在技術(shù)、設(shè)計、人員獎賞和評價系統(tǒng)、生產(chǎn)以及顧客和地區(qū)信息等諸多方面實行共享。為把公司辦成一個學(xué)習(xí)型的組織，GE 每年斥資 8 億美元用于培訓(xùn)，不經(jīng)過總部的克頓維爾學(xué)院培訓(xùn)的人不得提升。 45 7．掌握變局。 “得以生存的不是最強大或最聰明的物種，而是最善應(yīng)變的物種 ”，達爾文這段話給了 GE 很大的啟發(fā)。 GE 人意識到，公司不能靠大，而要靠變。面對激烈的市場競爭， “只有變革不會改變，而我們能改變 ”。成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該是 “掌握變局的贏家 ”。 二、 GE 管理文化變革對中國企業(yè)文化建設(shè)的啟示 1．要重視企業(yè)文化特別是管理文化的建設(shè)。文化是企業(yè)的 “軟件 ”。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂，是構(gòu)建企業(yè)組織的 “基因 ”。改造一個企業(yè)，必須首先 改造它的靈魂；再造一個企業(yè)，必須重塑它的新的基因。我們從 GE 發(fā)展的軌跡中不難看出，企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展有著根本的作用。如果說，以前企業(yè)管理的重心是在從對人財物管理轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略管理的話，那么，面對知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化時代背景，企業(yè)管理的重心應(yīng)該是對企業(yè)文化的管理。對此， GE 的理解是讓員工從用 “手 ”勞動轉(zhuǎn)向用 “腦 ”勞動。管理重心這一轉(zhuǎn)變，不只是反映了企業(yè)任務(wù)的變化，更重要的是反映了時代的變遷。企業(yè)競爭的勝敗，已不再單純?nèi)Q于財富的增加，而在人才、在人的觀念的變化以及由此導(dǎo)致的企業(yè)文化的深刻變革。 GE 所以取得 成功，是因為它的文化中既包含了一般企業(yè)參與競爭所必須具備的基本價值理念，如為客戶服務(wù)、誠信待人、質(zhì)量為本、講求效率等，由此， GE 能夠適應(yīng)市場競爭；同時，GE 的文化還帶有明顯的前瞻性特征，如企業(yè)的行為是要 “讓客戶成為贏家 ”、管理的要決是 “不去管理 ”、領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是 “傳播思想 ”、 “激發(fā)熱 46 情 ”等等，由此， GE 走在了全球競爭的前列。 GE 文化的內(nèi)涵是豐富而深刻的，它已深入到全體員工的心中，成為無所不在的企業(yè)文化。 2．要加快推進企業(yè)體制和機制的轉(zhuǎn)變。企業(yè)文化是企業(yè)精神的一種表現(xiàn)，但更深層的因素是體制和機制。 GE 管理 文化中所倡導(dǎo)的 “群策群力 ”、 “爭取第一 ”、 “適應(yīng)變革 ”、 “相互學(xué)習(xí) ”等等，中國企業(yè)并不陌生，但 GE 完全成功了，原因在體制。 GE 有一套完善的能夠適應(yīng)市場競爭的公司治理結(jié)構(gòu)，這從制度上保證了公司政策的正確性和運行機制的連續(xù)性。 GE 的股東社會化程度很高，股東的影響力無處不在。除了股東大會和董事會外，華爾街每天有成百上千的分析員在研究、分析、點評 GE 的功過是非，從而左右著 GE 股票的漲落。新聞媒體每天注視著 GE 的一舉一動，隨時向公眾披露。在這種壓力下， GE 確定的最高目標就是實現(xiàn)股東利益的最大化。以此為中心， GE 建立了 配套的用人制度、激勵制度和評價制度。在 GE，所有人分為三類：一類是德才兼?zhèn)涞模粲没蛱嵘?；二類是德好才不足的，再給一次機會，培訓(xùn)后再試；三類是德不好即使有才也要解雇。 GE 的 “德 ”就是員工對公司始終如一的誠信。做得好的，獎勵絕對到位。我們的改革需要盡快解決三個問題：一是主體到位。企業(yè)作為市場競爭的主體，必須真正面向市場。政府對企業(yè)的管理要絕對放開手腳。對企業(yè)經(jīng)營者的考核主要是看業(yè)績。經(jīng)營者對員工的考核，也同樣采用業(yè)績這個尺度，真正把投資及其收益的事移位給下面企業(yè)和員工。二是責(zé)任到位。大力推進股權(quán)多元化，盡快建 立和完善適應(yīng)市場競爭的法人治理結(jié)構(gòu)，促進企業(yè)形成既放手發(fā)展又自我約束的機制，讓員工意識到恪守公司的 47 道德準則完全是自己的責(zé)任，使良好的企業(yè)文化真正成為經(jīng)營者和所有員工的自覺行為。三是利益到位。文化創(chuàng)造利益，它的背后還是利益。市場機制本質(zhì)上是一種利益機制。只有當(dāng)員工看到并切實享受到在公司的利益時，他才能夠獲得足夠的動力，才能發(fā)自內(nèi)心地感悟到：為公司拚命，就是在為個人的生存和發(fā)展拚命。 3．要積極探索中國企業(yè)文化建設(shè)的新途徑。在走向市場經(jīng)濟的征途中，中國企業(yè)的文化建設(shè)如同企業(yè)自身的發(fā)展一樣，任務(wù)是艱巨的。不同 企業(yè)有不同的文化，充滿活力的企業(yè)文化應(yīng)該是獨具特色的。但借鑒 GE 管理文化的成功經(jīng)驗，所有企業(yè)的文化建設(shè)都應(yīng)把握三個主要原則：一是確立 “大文化 ”概念，構(gòu)筑企業(yè)文化堅實的社會基礎(chǔ)。企業(yè)管理的主體是人，而人來自社會。企業(yè)文化不是市場經(jīng)濟海洋中的一葉孤舟，它是國家、民族文化的一部分。離開社會文化的背景，對企業(yè)文化是難以理解的。 GE 文化變革的成功與它所處的美國成熟的市場經(jīng)濟環(huán)境分不開，也與特定的文化氛圍分不開。中國企業(yè)文化建設(shè)需要從社會文化抓起，通過改革體制、調(diào)整教育、優(yōu)化環(huán)境等途徑，使人們自幼養(yǎng)成講話辦事的務(wù)實傳統(tǒng) 、對工作的敬業(yè)精神、對社會的責(zé)任意識、誠信態(tài)度和法制觀念、對未來期望的成就感以及對外部的協(xié)作精神等，全面提高國民素質(zhì)，以培植企業(yè)文化的深厚土壤。二是以轉(zhuǎn)變 “觀念 ”為核心，重組企業(yè)的優(yōu)良基因。文化是企業(yè)的靈魂，而它的核心是 “價值觀念 ”。沒有新的理念，就沒有新的文化。三是重在激勵，充分調(diào)動人的積極性。動力來自熱情，熱情需要激勵。在激勵與懲罰之間，企業(yè)文化的價值取向應(yīng)該是以激勵為主。韋爾奇稱自己 48 的工作就是 “一手拿著水罐，一手帶著化學(xué)肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂 ”。詩一般的語言表達了他對美好前景的期望，同時也告訴 人們，信任、鼓勵、獎賞和培養(yǎng)對管理的價值非常重大。（完） 49 GE 公司 360 度考核法 讓員工自己提高 記者：ＧＥ（中國）公司除了每年的業(yè)績考核外，還有一種３６０度考核法，這種方法的目的是什么？ ＧＥ（中國）公司人力資源部劉蓉：３６０度考核法是被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶對他進行評價，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的 員工如果想知道別人對自己是怎么評價的，自己的感覺跟別人的評