【導(dǎo)讀】地交貨，還要確保其市場(chǎng)信譽(yù)，更要考慮其供貨歷史?？傊?，要盡力查清。其“祖宗三代”，以確保招標(biāo)和投標(biāo)的“婚姻”的質(zhì)量。成本、提高經(jīng)營(yíng)管理的綜合質(zhì)量。應(yīng)按照各自的實(shí)際情況來(lái)定奪。擇優(yōu)錄用理想的最佳潛在供應(yīng)商。其特點(diǎn)表現(xiàn)為“三公原則”，即公開、供商都能一律平等地投標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，不偏不袒。省了招標(biāo)人的招標(biāo)費(fèi)用，還有效地提高了投標(biāo)人的中標(biāo)機(jī)會(huì)。了充分競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)對(duì)選擇的投標(biāo)人提出更高的要求。盡量避免由邀請(qǐng)招標(biāo)再。直接邀請(qǐng)某一供應(yīng)商進(jìn)行單獨(dú)協(xié)商，達(dá)成協(xié)議后簽訂采購(gòu)合同。詳細(xì)內(nèi)容，以及規(guī)劃設(shè)計(jì)部門的其它有關(guān)規(guī)定。優(yōu)勝者簽訂合同，補(bǔ)償未中標(biāo)單位。投標(biāo)，并把已填寫完整的招標(biāo)書在規(guī)定的時(shí)間、地點(diǎn)送達(dá)招標(biāo)人。日期、購(gòu)買招標(biāo)書的單位及其報(bào)價(jià)、收到其招標(biāo)書的日期及其處理情況?？紤]的要素、分值的分配、打分標(biāo)準(zhǔn)均應(yīng)在招標(biāo)書中做出明確規(guī)定。決標(biāo)就是將合同授予最低評(píng)標(biāo)價(jià)的投標(biāo)人，并要求在投標(biāo)有效期內(nèi)進(jìn)行。退還投標(biāo)保證金。

　　

【正文】 ＴＣＬ主要要考評(píng)的供應(yīng)商有兩類： ① 現(xiàn)有供應(yīng)商； ② 新的潛在的供應(yīng)商。 對(duì)于現(xiàn)有的供應(yīng)商，ＴＣＬ每月都要做一次調(diào)查，著重就價(jià)格、交期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等各個(gè)方面都進(jìn)行量化考評(píng)，并有一年兩次的 現(xiàn)場(chǎng)考評(píng)。 由于ＴＣＬ是行業(yè)內(nèi)較領(lǐng)先的企業(yè)，其供應(yīng)商在行業(yè)內(nèi)也是比較優(yōu)秀的。 對(duì)新的潛在供應(yīng)商，供應(yīng)績(jī)效考評(píng)的過(guò)程要復(fù)雜一些，具體操作過(guò)程如下： ◆ 在ＴＣＬ公司新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，就提出對(duì)新材料的需求，要求潛在的目標(biāo)供應(yīng)商提供其基本情況，內(nèi)容包括：公司簡(jiǎn)介、生產(chǎn)規(guī)模或能力、曾給哪些企業(yè)供過(guò)貨、是否通過(guò)了 ISO9002的認(rèn)證和生產(chǎn)安全的認(rèn)證，還要求提供樣品，最低的報(bào)價(jià)等。 ◆ 在實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的過(guò)程中，市場(chǎng)的需求和供應(yīng)都在變化，ＴＣＬ在保持供應(yīng)商相對(duì)穩(wěn)定的前提下，會(huì)根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)地修改供應(yīng)商的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。 目前， ＴＣＬ的供應(yīng)商基本上能做到 100%的產(chǎn)品合格率，因此，價(jià)格就成了考評(píng)的主要因素。ＴＣＬ會(huì)要求新的潛在供應(yīng)商提出一個(gè)成本分析表，包括如下兩部分內(nèi)容： ① 生產(chǎn)某一元器件由哪些原材料組成（即ＭＲＰ結(jié)構(gòu)圖）； ② 生產(chǎn)成本是如何構(gòu)成的。 通過(guò)成本分析表來(lái)分析其中存在的價(jià)格空間，如果有不合理的價(jià)格因素，ＴＣＬ就會(huì)及時(shí)要求供應(yīng)商進(jìn)行供應(yīng)價(jià)格的合理調(diào)整。 ＴＣＬ有一個(gè)基本的思路：合格的供應(yīng)商隊(duì)伍不應(yīng)總是靜態(tài)的，而應(yīng)是動(dòng)態(tài)的，這樣才能引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。 ＴＣＬ堅(jiān)持的理念：不管處在怎樣的環(huán)境中，都希望能與供應(yīng)商共同發(fā)展壯大。 【 本講小結(jié)】 考評(píng)供應(yīng)商是完善企業(yè)采購(gòu)管理、提高采購(gòu)乃至供應(yīng)鏈績(jī)效的關(guān)鍵?？荚u(píng)體系主要包括供應(yīng)商的業(yè)務(wù)、生產(chǎn)和研發(fā)能力、質(zhì)量體系和經(jīng)營(yíng)環(huán)境。 考評(píng)供應(yīng)商有兩大實(shí)戰(zhàn)方法 —— 定性和定量的方法。 其中定量法備受推崇，主要有權(quán)重法和比價(jià)法。 權(quán)重法就是將考評(píng)所要衡量的各個(gè)項(xiàng)目加上權(quán)重系數(shù)，并通過(guò)歷史數(shù)據(jù)計(jì)算得分，屬于計(jì)量分析方法。 比價(jià)法則更側(cè)重于在保證質(zhì)量和交期的前提下，對(duì)供應(yīng)商的各種成本進(jìn)行綜合的比較分析，擇低選用。 第 7講 供應(yīng)商管理實(shí)戰(zhàn)技能之三：如何與供應(yīng)商建立合作關(guān)系 【本講重點(diǎn)】 供應(yīng)商 早期參與新產(chǎn)品研發(fā) 扶持與培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商 供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā) 1．讓供應(yīng)商早期參與研發(fā)的五大優(yōu)勢(shì) ◆ 縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。平均可縮短 30%～ 50%。 ◆ 有效降低開發(fā)成本。供應(yīng)商常常能提供更專業(yè)、性能更好、成本更低和通用性更強(qiáng)的設(shè)計(jì)。 ◆ 改進(jìn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量。供應(yīng)商的專業(yè)水平能提供更可靠的零部件，避免日后可能產(chǎn)生的設(shè)計(jì)更改。 ◆ 競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的優(yōu)越性。早期介入的供應(yīng)商自然比其他同類供應(yīng)商更具優(yōu)勢(shì)，更專業(yè)可靠。 ◆ 大大提高研發(fā)的有效性。早期介入的供應(yīng)商能進(jìn)一步提高自己的開發(fā)能力，從而保持領(lǐng)先或獨(dú)特的理想供應(yīng) 地位。 2．三個(gè)函數(shù)關(guān)系圖 ◆ 從研發(fā)成本看 圖 7－ 1 供應(yīng)商參與度與研發(fā)總成本 ◆ 從采購(gòu)的自由度角度看 圖 7－ 2 采購(gòu)自由度與生產(chǎn)過(guò)程 ◆ 從產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本角度看 圖 7－ 3 產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本與生產(chǎn)過(guò)程 根據(jù)以上 3個(gè)函數(shù)圖可知，如果從降低研發(fā)成本的角度來(lái)看，研發(fā)的成本與供應(yīng)商的參與度成反比，通俗點(diǎn)兒說(shuō)是指供應(yīng)商的參與程度越高，研發(fā)成本也相應(yīng)的就越低；從采購(gòu)的自由度角度來(lái)看，從新產(chǎn)品的概念開始，到設(shè)計(jì)、準(zhǔn)備生產(chǎn)、生產(chǎn)階段與采購(gòu)自由度成反比。而產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本，卻與這一系列階段成正比 的發(fā)展。 3．供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)流程 圖 7－ 4 供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)流程圖 扶持與培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商 【案例】 洛克維爾參與克萊斯勒產(chǎn)品設(shè)計(jì) 美國(guó)克萊斯勒公司與洛克維爾公司達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，兩家公司將在汽車的設(shè)計(jì)階段進(jìn)行緊密合作。洛克維爾公司負(fù)責(zé)總裝廠與零部件廠的計(jì)算機(jī)控制部分的設(shè)計(jì)。 如果計(jì)算機(jī)控制與汽車的設(shè)計(jì)不匹配，就會(huì)影響到汽車的質(zhì)量和汽車進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間。根據(jù)協(xié)議，洛克維爾公司成為克萊斯勒公司的總裝、沖壓、焊接和電力設(shè)備等部門設(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)控制的獨(dú)家供應(yīng)商。 他們（汽車制造商和計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng) 設(shè)計(jì)商）之間是一種相互依賴的合作伙伴關(guān)系。他們的這種合作是行業(yè)內(nèi)的首次合作。 兩家公司的工程師在汽車設(shè)計(jì)的初期合作中，洛克維爾公司的工程師設(shè)計(jì)開發(fā)相關(guān)計(jì)算機(jī)控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時(shí)設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)和整個(gè)汽車。 計(jì)算機(jī)控制是汽車制造過(guò)程中的重要部分。通過(guò)雙方的緊密合作，可以達(dá)到降低成本、縮短開發(fā)和制造周期等目標(biāo)，而且還有效地縮短了汽車進(jìn)入市場(chǎng)的周期。與洛克維爾合作之前，克萊斯勒公司的開發(fā)和生產(chǎn)周期是26～ 28周，現(xiàn)在通過(guò)合作，已有效地縮短到 24周。 【案例】 美國(guó)本田支持培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商 位于俄 亥俄州的本田美國(guó)公司，非常強(qiáng)調(diào)與當(dāng)?shù)毓?yīng)商的長(zhǎng)期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的 80%都是用在向當(dāng)?shù)毓?yīng)商的采購(gòu)上，這在全球范圍內(nèi)是最高的比例。 本田美國(guó)公司選擇的供應(yīng)商是距離自己工廠最近的供貨源，能更好地保證即時(shí)制供應(yīng)。因此，本田能做到制造庫(kù)存的平均周轉(zhuǎn)周期不到 3小時(shí)。 1982年，只有 27個(gè)美國(guó)當(dāng)?shù)毓?yīng)商為本田美國(guó)公司提供價(jià)值 1， 400萬(wàn)美元的零部件，而到了 1990年，有 175家美國(guó)當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供了總價(jià)值超過(guò) 22億美元的零部件，而且絕大多數(shù)的供應(yīng)商距離本田美國(guó)公司不超過(guò)150里。 1997年，本田 公司在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車零部件采購(gòu)本地化率達(dá)到了 90%，只有少數(shù)的供應(yīng)商來(lái)自日本本土。事實(shí)上，強(qiáng)有力的當(dāng)?shù)毓?yīng)商的支持是本田公司成功的重要原因之一。 本田公司與當(dāng)?shù)毓?yīng)商之間是一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的相互依賴的合作關(guān)系。如果供應(yīng)商達(dá)到本田公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求，就可成為其終身的供應(yīng)商。本田公司在以下八大方面為當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供了強(qiáng)有力的全面支持幫助，使其供應(yīng)商成為了世界一流的供應(yīng)商： （ 1）本田公司有 2名專職技術(shù)工程師為其當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供員工培訓(xùn)； （ 2）有 40名工程師在采購(gòu)部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量； （ 3）在質(zhì)量控 制部門配置了 120名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題； （ 4）在塑造、焊接、模鑄等關(guān)鍵領(lǐng)域?yàn)楣?yīng)商提供了可靠的技術(shù)支持； （ 5）成立各種特殊小組，幫助供應(yīng)商來(lái)解決各種特定的難題； （ 6）直接與供應(yīng)商的上層溝通，以確保供應(yīng)商ＱＣＤＳ等綜合服務(wù)質(zhì)量； （ 7）定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括其財(cái)務(wù)和商業(yè)計(jì)劃等方面的情況； （ 8）外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商之間的相互了解與溝通。 本田與都尼利（Ｄｏｎｎｅｌｌｙ）公司的合作就是一個(gè)很好的例子。早在 1986年開始，本田美國(guó)公司就選擇了都尼利公司為 其生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當(dāng)時(shí)都尼利公司的核心能力就是生產(chǎn)內(nèi)玻璃。 隨著合作的加深，相互關(guān)系越來(lái)越密切，本田建議都尼利公司開始生產(chǎn)外玻璃，雖然當(dāng)時(shí)這還不是都尼利公司的強(qiáng)項(xiàng)，但在本田的幫助下，都尼利公司成功地建立了一家新廠，生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額第一年就達(dá) 500萬(wàn)美元，到 1997年，已高達(dá) 6， 000萬(wàn)美元。 在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車，是本田公司在美國(guó)銷售量最大、品牌忠誠(chéng)度最高的汽車，部分還返銷日本本土。本田公司與其當(dāng)?shù)毓?yīng)商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系無(wú)疑是其成功的關(guān)鍵因素之一。 【本講小結(jié)】 讓供應(yīng)商早期參與研發(fā) 是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的最佳途徑之一。這樣做，不僅能有效地縮短新產(chǎn)品上市的時(shí)間、降低研發(fā)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量，更能卓有成效地提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。而扶持和培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的重要基礎(chǔ)。 第 8講 采購(gòu)與供應(yīng)商管理的發(fā)展趨勢(shì) 【本講重點(diǎn)】 耐克全球化采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)借鑒 微軟電子化采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)借鑒 ＧＥ的采購(gòu)價(jià)值分析 耐克全球化采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)借鑒 1．耐克目標(biāo) 全球擴(kuò)展的公司正在為產(chǎn)品開發(fā)的成本最優(yōu)化而努力。許多公司試圖通過(guò)統(tǒng)一全球的顧客需要，以全球需求量為生產(chǎn)批量，從而降低產(chǎn)品開發(fā) 成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。然而，全球性尋源決策必須在全球標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)帶來(lái)的規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)和滿足成本目標(biāo)及當(dāng)?shù)匦枨蟆⒆⒅禺a(chǎn)品地域特色之間作出平衡。 2．耐克現(xiàn)狀 耐克公司是一個(gè)在供應(yīng)基地既抓廉價(jià)勞動(dòng)成本，又構(gòu)建了先進(jìn)技術(shù)能力的生動(dòng)案例。耐克公司在全球是為整個(gè)產(chǎn)品而不是為某個(gè)部件進(jìn)行尋源的。 在過(guò)去的 20年中，耐克公司已發(fā)展了一個(gè)大約有 40個(gè)供應(yīng)點(diǎn)（主要在亞洲的一些低收入國(guó)家）的供應(yīng)基地。結(jié)果，耐克的Ｐｅｇａｓｕｓ跑鞋在美國(guó)的成本僅為零售價(jià)的 25%左右。 3．耐克成功原因 耐克的全球采購(gòu)來(lái)自低成本和高成本國(guó)家的有 效組合。最初，它的大量生產(chǎn)在南韓和臺(tái)灣（那時(shí)的低成本地區(qū)）進(jìn)行。但隨著這些國(guó)家工資率的提高，耐克又發(fā)展了新的更低的成本供應(yīng)商 —— 印尼和中國(guó)大陸。同時(shí)，耐克繼續(xù)增加產(chǎn)品的技術(shù)復(fù)雜度，增添一些新特性，如氣墊嵌入物和多彩的鞋底板。相應(yīng)地，南韓和臺(tái)灣的高級(jí)供應(yīng)商，現(xiàn)在生產(chǎn)一些日益復(fù)雜的產(chǎn)品，而低工資國(guó)家的新供應(yīng)商則生產(chǎn)簡(jiǎn)單的勞動(dòng)密集型產(chǎn)品。 微軟電子化采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)借鑒 1．微軟電子化采購(gòu)現(xiàn)狀 ＭＳ是基于企業(yè)采購(gòu)申請(qǐng)而建立的微軟公司內(nèi)部局域網(wǎng)，為雇員提供方便快捷的、從其桌面就可下訂單的工具。ＭＳ直接與ＳＡＰＲ ?3（現(xiàn) 在微軟的企業(yè)資源解決方案）連接，采用流水線訂單程序，便利了匯票的高效傳送，降低了日常管理開支。微軟公司通過(guò)簡(jiǎn)化采購(gòu)過(guò)程，把每個(gè)訂單的成本由 60美元降到了 5美元，僅此一項(xiàng)就每年節(jié)省了 730多萬(wàn)美元。 與當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中的其它公司一樣，微軟的成功部分歸功于在為雇員提供生產(chǎn)需要的最優(yōu)材料和服務(wù)的同時(shí)，不斷有效地抑制了成本的增加。 2．改革之前的采購(gòu)情況 1996年之前，微軟公司的采購(gòu)過(guò)程依賴于大量的有紙化工作和多重訂制的采購(gòu)商品服務(wù)的申請(qǐng)表。處理多種在線和紙制等形式的訂單，造成很大的成本浪費(fèi)，而且效率也不高，比 較容易造成人為的數(shù)據(jù)輸入錯(cuò)誤，供應(yīng)商和雇員雙方都難于管理訂單的遞送和支付。 每周的采購(gòu)申請(qǐng)都是成千上萬(wàn)的，但每張訂單都不足 1， 000美元，批量大、金額小的交易就占了微軟采購(gòu)業(yè)務(wù)的 70%。大量資源都用于處理這些交易和多余的手制數(shù)據(jù)。 1996年 7月，一項(xiàng)以ＭＳ命名的、頗具創(chuàng)新意識(shí)、以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的采購(gòu)應(yīng)用系統(tǒng)，躍入了更多微軟雇員的眼簾。 3．ＭＳ的功能 ＭＳ是一種在線訂購(gòu)系統(tǒng)，在微軟公司內(nèi)部網(wǎng)上運(yùn)行。它為雇員提供了易學(xué)易用的在線訂單形式，如辦公用品、電腦硬件、商務(wù)卡片、供應(yīng)商合同、商業(yè)貨運(yùn)及差旅服務(wù)等。 ＭＳ 使諸如定價(jià)這樣的信息合法化，確保每份訂單都有專屬的會(huì)計(jì)代號(hào)，并能自動(dòng)把日常訂單通過(guò)電子郵件發(fā)送到經(jīng)過(guò)處理的等待批復(fù)通知。 微軟公司高級(jí)采購(gòu)經(jīng)理海斯延斯曾說(shuō)： “ 我們特意把ＭＳ發(fā)展成為一個(gè)流水線形式的審批過(guò)程，并影響批量較大的交易，與供應(yīng)商談判以爭(zhēng)取更有利的價(jià)格。 ” 在世界范圍內(nèi)，ＭＳ每年處理超過(guò) 40萬(wàn)筆的交易，公司的訂單交易額高達(dá) 50億美元。微軟用批量交易與選定的交易商進(jìn)行定價(jià)和折扣談判，為公司創(chuàng)造了額外的成本節(jié)約。 在運(yùn)營(yíng)的第一年，ＭＳ幫助公司采購(gòu)部重新分配以前負(fù)責(zé)處理訂單的 19位職員中的 17位，讓他們關(guān)注 于分析采購(gòu)數(shù)據(jù)，并與供應(yīng)商談判批量折扣。 運(yùn)行 4年后，ＭＳ為微軟公司節(jié)省了上百萬(wàn)美元的營(yíng)業(yè)費(fèi)，提高了與供應(yīng)商進(jìn)行折扣談判的能力，把每份訂單的管理成本從 60美元降低到 5美元。 ＭＳ在降低企業(yè)采購(gòu)成本方面功勛卓著：至今已共為微軟節(jié)約了 1， 800萬(wàn)美元的采購(gòu)成本。 此外，ＭＳ還改變了職員管理商業(yè)申請(qǐng)和配置公司資源的方式，職員現(xiàn)可在線下訂單，一般在 3分鐘內(nèi)便能快速地完成，而且還免受管理大堆文件及繁瑣的官僚程序之苦。 ＭＳ成功地引導(dǎo)微軟開始介入網(wǎng)站服務(wù)器的應(yīng)用，建立了商業(yè)編輯程序的技術(shù)板塊，成功地介入了建立普通電子商 務(wù)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)解決方案使用的樣本站點(diǎn)。 ＧＥ的采購(gòu)價(jià)值分析 【案例】 “ 石棉板事件 ” 背景情況： 1940年，ＧＥ需要購(gòu)買石棉板，用來(lái)鋪設(shè)車間地面，而石棉板當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上奇缺，價(jià)格昂貴，財(cái)務(wù)開支上也有困難。這迫使采購(gòu)工程師麥爾斯（ＬａｗｒｅｎｃｅＤ Ｍｉｌｅｓ）思考這樣一個(gè)問(wèn)題：為什么非要用石棉板呢？原來(lái)，在生產(chǎn)過(guò)程中，在給電器元件上涂料時(shí)，容易濺落到地板上，而涂料中的溶劑是一種易燃易揮發(fā)的物品，地面上鋪設(shè)了石棉板后，可以預(yù)防火災(zāi)事故。因此，《消防法》規(guī)定這種車間地面必須鋪上石棉板。可是，這種物品偏偏難于買 到，嚴(yán)重影響了正常的生產(chǎn)，由此麥爾斯想到了能否使用其它替代品的問(wèn)題。 解決途徑： 采購(gòu)部人員終于在市場(chǎng)上找到了一種不易燃的紙，能起到石棉板同樣的功能，而且容易買到，價(jià)格又便宜，是一種很好的替代品。但是，《消防法》規(guī)定必須使用石棉板，經(jīng)過(guò)麥爾斯的據(jù)理力爭(zhēng)，修改了原來(lái)《消防法》的有關(guān)規(guī)定，才被允許使用這種不易燃的紙來(lái)鋪設(shè)車間，代替原來(lái)的石棉板。 【案例】 用戶為什么要選擇節(jié)能燈泡 客觀實(shí)際： 用戶需要 60瓦亮度的燈泡，市場(chǎng)上可供選擇的有名牌、雜牌和節(jié)能等各種燈泡（ 12瓦相當(dāng)于 60瓦的亮度），其單價(jià)分別是 2． 5元、 1． 8元和14元；使用壽命分別是 800小時(shí)、 300小時(shí)和 1， 800小時(shí)。 具體分析： 初看時(shí)雜牌燈泡最便宜，但經(jīng)過(guò)采購(gòu)的價(jià)值分析，你就不會(huì)再購(gòu)買雜牌燈泡了。為什么呢