【正文】 考評(píng)供應(yīng)商是完善企業(yè)采購管理、提高采購乃至供應(yīng)鏈績效的關(guān)鍵?？荚u(píng)體系主要包括供應(yīng)商的業(yè)務(wù)、生產(chǎn)和研發(fā)能力、質(zhì)量體系和經(jīng)營環(huán)境?？荚u(píng)供應(yīng)商有兩大實(shí)戰(zhàn)方法——定性和定量的方法。其中定量法備受推崇，主要有權(quán)重法和比價(jià)法。權(quán)重法就是將考評(píng)所要衡量的各個(gè)項(xiàng)目加上權(quán)重系數(shù)，并通過歷史數(shù)據(jù)計(jì)算得分，屬于計(jì)量分析方法。比價(jià)法則更側(cè)重于在保證質(zhì)量和交期的前提下，對(duì)供應(yīng)商的各種成本進(jìn)行綜合的比較分析，擇低選用。第7講 供應(yīng)商管理實(shí)戰(zhàn)技能之三：如何與供應(yīng)商建立合作關(guān)系【本講重點(diǎn)】供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)扶持與培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)1．讓供應(yīng)商早期參與研發(fā)的五大優(yōu)勢(shì)◆縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。平均可縮短30%～50%?！粲行Ы档烷_發(fā)成本。供應(yīng)商常常能提供更專業(yè)、性能更好、成本更低和通用性更強(qiáng)的設(shè)計(jì)?！舾倪M(jìn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量。供應(yīng)商的專業(yè)水平能提供更可靠的零部件，避免日后可能產(chǎn)生的設(shè)計(jì)更改。◆競爭帶來的優(yōu)越性。早期介入的供應(yīng)商自然比其他同類供應(yīng)商更具優(yōu)勢(shì)，更專業(yè)可靠。◆大大提高研發(fā)的有效性。早期介入的供應(yīng)商能進(jìn)一步提高自己的開發(fā)能力，從而保持領(lǐng)先或獨(dú)特的理想供應(yīng)地位。2．三個(gè)函數(shù)關(guān)系圖◆從研發(fā)成本看圖7－1 供應(yīng)商參與度與研發(fā)總成本◆從采購的自由度角度看圖7－2 采購自由度與生產(chǎn)過程◆從產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本角度看圖7－3 產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本與生產(chǎn)過程根據(jù)以上3個(gè)函數(shù)圖可知，如果從降低研發(fā)成本的角度來看，研發(fā)的成本與供應(yīng)商的參與度成反比，通俗點(diǎn)兒說是指供應(yīng)商的參與程度越高，研發(fā)成本也相應(yīng)的就越低；從采購的自由度角度來看，從新產(chǎn)品的概念開始，到設(shè)計(jì)、準(zhǔn)備生產(chǎn)、生產(chǎn)階段與采購自由度成反比。而產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本，卻與這一系列階段成正比的發(fā)展。3．供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)流程圖7－4 供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)流程圖扶持與培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商【案例】洛克維爾參與克萊斯勒產(chǎn)品設(shè)計(jì)美國克萊斯勒公司與洛克維爾公司達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，兩家公司將在汽車的設(shè)計(jì)階段進(jìn)行緊密合作。洛克維爾公司負(fù)責(zé)總裝廠與零部件廠的計(jì)算機(jī)控制部分的設(shè)計(jì)。如果計(jì)算機(jī)控制與汽車的設(shè)計(jì)不匹配，就會(huì)影響到汽車的質(zhì)量和汽車進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間。根據(jù)協(xié)議，洛克維爾公司成為克萊斯勒公司的總裝、沖壓、焊接和電力設(shè)備等部門設(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)控制的獨(dú)家供應(yīng)商。他們（汽車制造商和計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)商）之間是一種相互依賴的合作伙伴關(guān)系。他們的這種合作是行業(yè)內(nèi)的首次合作。兩家公司的工程師在汽車設(shè)計(jì)的初期合作中，洛克維爾公司的工程師設(shè)計(jì)開發(fā)相關(guān)計(jì)算機(jī)控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時(shí)設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)和整個(gè)汽車。計(jì)算機(jī)控制是汽車制造過程中的重要部分。通過雙方的緊密合作，可以達(dá)到降低成本、縮短開發(fā)和制造周期等目標(biāo)，而且還有效地縮短了汽車進(jìn)入市場(chǎng)的周期。與洛克維爾合作之前，克萊斯勒公司的開發(fā)和生產(chǎn)周期是26～28周，現(xiàn)在通過合作，已有效地縮短到24周?！景咐棵绹咎镏С峙嘤?dāng)?shù)毓?yīng)商位于俄亥俄州的本田美國公司，非常強(qiáng)調(diào)與當(dāng)?shù)毓?yīng)商的長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的80%都是用在向當(dāng)?shù)毓?yīng)商的采購上，這在全球范圍內(nèi)是最高的比例。本田美國公司選擇的供應(yīng)商是距離自己工廠最近的供貨源，能更好地保證即時(shí)制供應(yīng)。因此，本田能做到制造庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時(shí)。1982年，只有27個(gè)美國當(dāng)?shù)毓?yīng)商為本田美國公司提供價(jià)值1，400萬美元的零部件，而到了1990年，有175家美國當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供了總價(jià)值超過22億美元的零部件，而且絕大多數(shù)的供應(yīng)商距離本田美國公司不超過150里。1997年，本田公司在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車零部件采購本地化率達(dá)到了90%，只有少數(shù)的供應(yīng)商來自日本本土。事實(shí)上，強(qiáng)有力的當(dāng)?shù)毓?yīng)商的支持是本田公司成功的重要原因之一。本田公司與當(dāng)?shù)毓?yīng)商之間是一種長期穩(wěn)定的相互依賴的合作關(guān)系。如果供應(yīng)商達(dá)到本田公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求，就可成為其終身的供應(yīng)商。本田公司在以下八大方面為當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供了強(qiáng)有力的全面支持幫助，使其供應(yīng)商成為了世界一流的供應(yīng)商：（1）本田公司有2名專職技術(shù)工程師為其當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供員工培訓(xùn)；（2）有40名工程師在采購部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量；（3）在質(zhì)量控制部門配置了120名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品的質(zhì)量問題；（4）在塑造、焊接、模鑄等關(guān)鍵領(lǐng)域?yàn)楣?yīng)商提供了可靠的技術(shù)支持；（5）成立各種特殊小組，幫助供應(yīng)商來解決各種特定的難題；（6）直接與供應(yīng)商的上層溝通，以確保供應(yīng)商ＱＣＤＳ等綜合服務(wù)質(zhì)量；（7）定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括其財(cái)務(wù)和商業(yè)計(jì)劃等方面的情況；（8）外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商之間的相互了解與溝通。本田與都尼利（Ｄｏｎｎｅｌｌｙ）公司的合作就是一個(gè)很好的例子。早在1986年開始，本田美國公司就選擇了都尼利公司為其生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當(dāng)時(shí)都尼利公司的核心能力就是生產(chǎn)內(nèi)玻璃。隨著合作的加深，相互關(guān)系越來越密切，本田建議都尼利公司開始生產(chǎn)外玻璃，雖然當(dāng)時(shí)這還不是都尼利公司的強(qiáng)項(xiàng)，但在本田的幫助下，都尼利公司成功地建立了一家新廠，生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額第一年就達(dá)500萬美元，到1997年，已高達(dá)6，000萬美元。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車，是本田公司在美國銷售量最大、品牌忠誠度最高的汽車，部分還返銷日本本土。本田公司與其當(dāng)?shù)毓?yīng)商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系無疑是其成功的關(guān)鍵因素之一?！咀詸z】請(qǐng)列舉供應(yīng)商早期參與研發(fā)的五大優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，制訂供應(yīng)商早期參與研發(fā)的計(jì)劃。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案7－1【本講小結(jié)】讓供應(yīng)商早期參與研發(fā)是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的最佳途徑之一。這樣做，不僅能有效地縮短新產(chǎn)品上市的時(shí)間、降低研發(fā)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量，更能卓有成效地提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭力。而扶持和培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的重要基礎(chǔ)。第8講 采購與供應(yīng)商管理的發(fā)展趨勢(shì)【本講重點(diǎn)】耐克全球化采購經(jīng)驗(yàn)借鑒微軟電子化采購經(jīng)驗(yàn)借鑒ＧＥ的采購價(jià)值分析耐克全球化采購經(jīng)驗(yàn)借鑒1．耐克目標(biāo)全球擴(kuò)展的公司正在為產(chǎn)品開發(fā)的成本最優(yōu)化而努力。許多公司試圖通過統(tǒng)一全球的顧客需要，以全球需求量為生產(chǎn)批量，從而降低產(chǎn)品開發(fā)成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。然而，全球性尋源決策必須在全球標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)帶來的規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)和滿足成本目標(biāo)及當(dāng)?shù)匦枨?、注重產(chǎn)品地域特色之間作出平衡。2．耐克現(xiàn)狀耐克公司是一個(gè)在供應(yīng)基地既抓廉價(jià)勞動(dòng)成本，又構(gòu)建了先進(jìn)技術(shù)能力的生動(dòng)案例。耐克公司在全球是為整個(gè)產(chǎn)品而不是為某個(gè)部件進(jìn)行尋源的。在過去的20年中，耐克公司已發(fā)展了一個(gè)大約有40個(gè)供應(yīng)點(diǎn)（主要在亞洲的一些低收入國家）的供應(yīng)基地。結(jié)果，耐克的Ｐｅｇａｓｕｓ跑鞋在美國的成本僅為零售價(jià)的25%左右。3．耐克成功原因耐克的全球采購來自低成本和高成本國家的有效組合。最初，它的大量生產(chǎn)在南韓和臺(tái)灣（那時(shí)的低成本地區(qū)）進(jìn)行。但隨著這些國家工資率的提高，耐克又發(fā)展了新的更低的成本供應(yīng)商——印尼和中國大陸。同時(shí)，耐克繼續(xù)增加產(chǎn)品的技術(shù)復(fù)雜度，增添一些新特性，如氣墊嵌入物和多彩的鞋底板。相應(yīng)地，南韓和臺(tái)灣的高級(jí)供應(yīng)商，現(xiàn)在生產(chǎn)一些日益復(fù)雜的產(chǎn)品，而低工資國家的新供應(yīng)商則生產(chǎn)簡單的勞動(dòng)密集型產(chǎn)品。微軟電子化采購經(jīng)驗(yàn)借鑒1．微軟電子化采購現(xiàn)狀ＭＳ是基于企業(yè)采購申請(qǐng)而建立的微軟公司內(nèi)部局域網(wǎng)，為雇員提供方便快捷的、從其桌面就可下訂單的工具。ＭＳ直接與ＳＡＰＲ?3（現(xiàn)在微軟的企業(yè)資源解決方案）連接，采用流水線訂單程序，便利了匯票的高效傳送，降低了日常管理開支。微軟公司通過簡化采購過程，把每個(gè)訂單的成本由60美元降到了5美元，僅此一項(xiàng)就每年節(jié)省了730多萬美元。與當(dāng)今競爭性市場(chǎng)中的其它公司一樣，微軟的成功部分歸功于在為雇員提供生產(chǎn)需要的最優(yōu)材料和服務(wù)的同時(shí)，不斷有效地抑制了成本的增加。2．改革之前的采購情況1996年之前，微軟公司的采購過程依賴于大量的有紙化工作和多重訂制的采購商品服務(wù)的申請(qǐng)表。處理多種在線和紙制等形式的訂單，造成很大的成本浪費(fèi)，而且效率也不高，比較容易造成人為的數(shù)據(jù)輸入錯(cuò)誤，供應(yīng)商和雇員雙方都難于管理訂單的遞送和支付。每周的采購申請(qǐng)都是成千上萬的，但每張訂單都不足1，000美元，批量大、金額小的交易就占了微軟采購業(yè)務(wù)的70%。大量資源都用于處理這些交易和多余的手制數(shù)據(jù)。1996年7月，一項(xiàng)以ＭＳ命名的、頗具創(chuàng)新意識(shí)、以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的采購應(yīng)用系統(tǒng)，躍入了更多微軟雇員的眼簾。3．ＭＳ的功能ＭＳ是一種在線訂購系統(tǒng)，在微軟公司內(nèi)部網(wǎng)上運(yùn)行。它為雇員提供了易學(xué)易用的在線訂單形式，如辦公用品、電腦硬件、商務(wù)卡片、供應(yīng)商合同、商業(yè)貨運(yùn)及差旅服務(wù)等。ＭＳ使諸如定價(jià)這樣的信息合法化，確保每份訂單都有專屬的會(huì)計(jì)代號(hào)，并能自動(dòng)把日常訂單通過電子郵件發(fā)送到經(jīng)過處理的等待批復(fù)通知。微軟公司高級(jí)采購經(jīng)理海斯延斯曾說：“我們特意把ＭＳ發(fā)展成為一個(gè)流水線形式的審批過程，并影響批量較大的交易，與供應(yīng)商談判以爭取更有利的價(jià)格?！痹谑澜绶秶鷥?nèi)，ＭＳ每年處理超過40萬筆的交易，公司的訂單交易額高達(dá)50億美元。微軟用批量交易與選定的交易商進(jìn)行定價(jià)和折扣談判，為公司創(chuàng)造了額外的成本節(jié)約。在運(yùn)營的第一年，ＭＳ幫助公司采購部重新分配以前負(fù)責(zé)處理訂單的19位職員中的17位，讓他們關(guān)注于分析采購數(shù)據(jù)，并與供應(yīng)商談判批量折扣。運(yùn)行4年后，ＭＳ為微軟公司節(jié)省了上百萬美元的營業(yè)費(fèi)，提高了與供應(yīng)商進(jìn)行折扣談判的能力，把每份訂單的管理成本從60美元降低到5美元。ＭＳ在降低企業(yè)采購成本方面功勛卓著：至今已共為微軟節(jié)約了1，800萬美元的采購成本。此外，ＭＳ還改變了職員管理商業(yè)申請(qǐng)和配置公司資源的方式，職員現(xiàn)可在線下訂單，一般在3分鐘內(nèi)便能快速地完成，而且還免受管理大堆文件及繁瑣的官僚程序之苦。ＭＳ成功地引導(dǎo)微軟開始介入網(wǎng)站服務(wù)器的應(yīng)用，建立了商業(yè)編輯程序的技術(shù)板塊，成功地介入了建立普通電子商務(wù)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)解決方案使用的樣本站點(diǎn)?！咀詸z】請(qǐng)根據(jù)微軟的案例，總結(jié)一下電子化采購的優(yōu)勢(shì)。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ＧＥ的采購價(jià)值分析【案例】“石棉板事件”背景情況：1940年，ＧＥ需要購買石棉板，用來鋪設(shè)車間地面，而石棉板當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上奇缺，價(jià)格昂貴，財(cái)務(wù)開支上也有困難。這迫使采購工程師麥爾斯（ＬａｗｒｅｎｃｅＤＭｉｌｅｓ）思考這樣一個(gè)問題：為什么非要用石棉板呢？原來，在生產(chǎn)過程中，在給電器元件上涂料時(shí)，容易濺落到地板上，而涂料中的溶劑是一種易燃易揮發(fā)的物品，地面上鋪設(shè)了石棉板后，可以預(yù)防火災(zāi)事故。因此，《消防法》規(guī)定這種車間地面必須鋪上石棉板?？墒?，這種物品偏偏難于買到，嚴(yán)重影響了正常的生產(chǎn)，由此麥爾斯想到了能否使用其它替代品的問題。解決途徑：采購部人員終于在市場(chǎng)上找到了一種不易燃的紙，能起到石棉板同樣的功能，而且容易買到，價(jià)格又便宜，是一種很好的替代品。但是，《消防法》規(guī)定必須使用石棉板，經(jīng)過麥爾斯的據(jù)理力爭，修改了原來《消防法》的有關(guān)規(guī)定，才被允許使用這種不易燃的紙來鋪設(shè)車間，代替原來的石棉板?！景咐坑脩魹槭裁匆x擇節(jié)能燈泡客觀實(shí)際：用戶需要60瓦亮度的燈泡，市場(chǎng)上可供選擇的有名牌、雜牌和節(jié)能等各種燈泡（12瓦相當(dāng)于60瓦的亮度），其單價(jià)分別是2．5元、1．8元和14元；使用壽命分別是800小時(shí)、300小時(shí)和1，800小時(shí)。具體分析：初看時(shí)雜牌燈泡最便宜，但經(jīng)過采購的價(jià)值分析，你就不會(huì)再購買雜牌燈泡了。為什么呢？因?yàn)楣?jié)能燈的1，800小時(shí)相當(dāng)于1800?300＝6只雜牌燈，須支付61．8＝10．8元，還需支付電費(fèi)60瓦1．8千小時(shí)0．4元?千瓦小時(shí)＝43．2元，共需支付10．8＋43．2＝54元。而節(jié)能燈的費(fèi)用支出是14＋（121．80．4）＝22．64元，名牌燈泡的總支出為1800/8002．5＋（601．80．4）＝48．825元。從以上的分析可以明顯地看出用戶必然毫無疑問地選購節(jié)能燈泡。結(jié)論：事實(shí)上，用戶把必要功能的最低費(fèi)用看作是為購買物品應(yīng)支付的費(fèi)用，售價(jià)則看作是用戶為得到必要功能而支付的實(shí)際費(fèi)用。顯然，如果實(shí)際費(fèi)用越接近于最低費(fèi)用，用戶就會(huì)認(rèn)為購買物品的機(jī)會(huì)越高。這里用戶是把實(shí)現(xiàn)必要或基本功能的最低總費(fèi)用定為22．64元，而名牌燈泡的價(jià)值系數(shù)Ｖ＝22．64?48．825＝0．46，雜牌燈泡的價(jià)值系數(shù)Ｖ＝22．64?（10．8＋43．2）＝0．42，都小于1，所以名牌和雜牌的燈泡都不值得購買?！颈局v小結(jié)】采購的主要使命不僅僅是控制成本和質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)的現(xiàn)金流動(dòng)和保持良好的市場(chǎng)形象，更重要的是通過電子化在全球范圍內(nèi)整合供應(yīng)資源，突破管理的極限：即有效資源的合理利用問題。因此，充分利用信息時(shí)代先進(jìn)、高效的電子手段和技術(shù)工具，擴(kuò)展供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)成了當(dāng)代采購管理的新方向。電子化采購，不僅對(duì)提高供需雙方溝通速度、降低溝通成本和快速擴(kuò)大選擇范圍等諸方面有著不可替代的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，而且通過買方、賣方或第三方商業(yè)模式的運(yùn)作，還能為采購方帶來更好的信息共享、公平競爭的難得的良好機(jī)會(huì)。64 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