【正文】 場的需求和供應都在變化，ＴＣＬ在保持供應商相對穩(wěn)定的前提下，會根據實際情況及時地修改供應商的考評標準。目前，ＴＣＬ的供應商基本上能做到100%的產品合格率，因此，價格就成了考評的主要因素。ＴＣＬ會要求新的潛在供應商提出一個成本分析表，包括如下兩部分內容：①生產某一元器件由哪些原材料組成（即ＭＲＰ結構圖）；②生產成本是如何構成的。通過成本分析表來分析其中存在的價格空間，如果有不合理的價格因素，ＴＣＬ就會及時要求供應商進行供應價格的合理調整。ＴＣＬ有一個基本的思路：合格的供應商隊伍不應總是靜態(tài)的，而應是動態(tài)的，這樣才能引進競爭機制。ＴＣＬ堅持的理念：不管處在怎樣的環(huán)境中，都希望能與供應商共同發(fā)展壯大?！颈局v小結】考評供應商是完善企業(yè)采購管理、提高采購乃至供應鏈績效的關鍵?？荚u體系主要包括供應商的業(yè)務、生產和研發(fā)能力、質量體系和經營環(huán)境?？荚u供應商有兩大實戰(zhàn)方法——定性和定量的方法。其中定量法備受推崇，主要有權重法和比價法。權重法就是將考評所要衡量的各個項目加上權重系數，并通過歷史數據計算得分，屬于計量分析方法。比價法則更側重于在保證質量和交期的前提下，對供應商的各種成本進行綜合的比較分析，擇低選用?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7講 供應商管理實戰(zhàn)技能之三：如何與供應商建立合作關系【本講重點】供應商早期參與新產品研發(fā)扶持與培育當地供應商供應商早期參與新產品研發(fā)1．讓供應商早期參與研發(fā)的五大優(yōu)勢◆縮短產品開發(fā)周期。平均可縮短30%～50%?！粲行Ы档烷_發(fā)成本。供應商常常能提供更專業(yè)、性能更好、成本更低和通用性更強的設計?！舾倪M和提高產品質量。供應商的專業(yè)水平能提供更可靠的零部件，避免日后可能產生的設計更改。◆競爭帶來的優(yōu)越性。早期介入的供應商自然比其他同類供應商更具優(yōu)勢，更專業(yè)可靠?！舸蟠筇岣哐邪l(fā)的有效性。早期介入的供應商能進一步提高自己的開發(fā)能力，從而保持領先或獨特的理想供應地位。2．三個函數關系圖◆從研發(fā)成本看圖7－1 供應商參與度與研發(fā)總成本◆從采購的自由度角度看圖7－2 采購自由度與生產過程◆從產品規(guī)格調整的成本角度看圖7－3 產品規(guī)格調整的成本與生產過程根據以上3個函數圖可知，如果從降低研發(fā)成本的角度來看，研發(fā)的成本與供應商的參與度成反比，通俗點兒說是指供應商的參與程度越高，研發(fā)成本也相應的就越低；從采購的自由度角度來看，從新產品的概念開始，到設計、準備生產、生產階段與采購自由度成反比。而產品規(guī)格調整的成本，卻與這一系列階段成正比的發(fā)展。3．供應商早期參與新產品研發(fā)流程圖7－4 供應商早期參與新產品研發(fā)流程圖扶持與培育當地供應商【案例】洛克維爾參與克萊斯勒產品設計美國克萊斯勒公司與洛克維爾公司達成一項協(xié)議，兩家公司將在汽車的設計階段進行緊密合作。洛克維爾公司負責總裝廠與零部件廠的計算機控制部分的設計。如果計算機控制與汽車的設計不匹配，就會影響到汽車的質量和汽車進入市場的時間。根據協(xié)議，洛克維爾公司成為克萊斯勒公司的總裝、沖壓、焊接和電力設備等部門設計計算機控制的獨家供應商。他們（汽車制造商和計算機控制系統(tǒng)設計商）之間是一種相互依賴的合作伙伴關系。他們的這種合作是行業(yè)內的首次合作。兩家公司的工程師在汽車設計的初期合作中，洛克維爾公司的工程師設計開發(fā)相關計算機控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時設計控制系統(tǒng)和整個汽車。計算機控制是汽車制造過程中的重要部分。通過雙方的緊密合作，可以達到降低成本、縮短開發(fā)和制造周期等目標，而且還有效地縮短了汽車進入市場的周期。與洛克維爾合作之前，克萊斯勒公司的開發(fā)和生產周期是26～28周，現在通過合作，已有效地縮短到24周?！景咐棵绹咎镏С峙嘤數毓涛挥诙砗ザ碇莸谋咎锩绹荆浅娬{與當地供應商的長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關系。本田公司總成本的80%都是用在向當地供應商的采購上，這在全球范圍內是最高的比例。本田美國公司選擇的供應商是距離自己工廠最近的供貨源，能更好地保證即時制供應。因此，本田能做到制造庫存的平均周轉周期不到3小時。1982年，只有27個美國當地供應商為本田美國公司提供價值1，400萬美元的零部件，而到了1990年，有175家美國當地供應商提供了總價值超過22億美元的零部件，而且絕大多數的供應商距離本田美國公司不超過150里。1997年，本田公司在俄亥俄州生產的汽車零部件采購本地化率達到了90%，只有少數的供應商來自日本本土。事實上，強有力的當地供應商的支持是本田公司成功的重要原因之一。本田公司與當地供應商之間是一種長期穩(wěn)定的相互依賴的合作關系。如果供應商達到本田公司的質量標準要求，就可成為其終身的供應商。本田公司在以下八大方面為當地供應商提供了強有力的全面支持幫助，使其供應商成為了世界一流的供應商：（1）本田公司有2名專職技術工程師為其當地供應商提供員工培訓；（2）有40名工程師在采購部門協(xié)助供應商提高生產率和產品質量；（3）在質量控制部門配置了120名工程師解決進廠產品的質量問題；（4）在塑造、焊接、模鑄等關鍵領域為供應商提供了可靠的技術支持；（5）成立各種特殊小組，幫助供應商來解決各種特定的難題；（6）直接與供應商的上層溝通，以確保供應商ＱＣＤＳ等綜合服務質量；（7）定期檢查供應商的運作情況，包括其財務和商業(yè)計劃等方面的情況；（8）外派高層領導人到供應商所在地工作，以加深本田公司與供應商之間的相互了解與溝通。本田與都尼利（Ｄｏｎｎｅｌｌｙ）公司的合作就是一個很好的例子。早在1986年開始，本田美國公司就選擇了都尼利公司為其生產全部的內玻璃，當時都尼利公司的核心能力就是生產內玻璃。隨著合作的加深，相互關系越來越密切，本田建議都尼利公司開始生產外玻璃，雖然當時這還不是都尼利公司的強項，但在本田的幫助下，都尼利公司成功地建立了一家新廠，生產本田的外玻璃。他們之間的交易額第一年就達500萬美元，到1997年，已高達6，000萬美元。在俄亥俄州生產的汽車，是本田公司在美國銷售量最大、品牌忠誠度最高的汽車，部分還返銷日本本土。本田公司與其當地供應商之間的戰(zhàn)略合作關系無疑是其成功的關鍵因素之一?！咀詸z】請列舉供應商早期參與研發(fā)的五大優(yōu)勢，同時，結合本企業(yè)的實際情況，制訂供應商早期參與研發(fā)的計劃。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案7－1【本講小結】讓供應商早期參與研發(fā)是與供應商建立戰(zhàn)略合作關系的最佳途徑之一。這樣做，不僅能有效地縮短新產品上市的時間、降低研發(fā)成本、提高產品質量，更能卓有成效地提高企業(yè)的市場競爭力。而扶持和培育當地供應商是與供應商建立戰(zhàn)略合作關系的重要基礎?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第8講 采購與供應商管理的發(fā)展趨勢【本講重點】耐克全球化采購經驗借鑒微軟電子化采購經驗借鑒ＧＥ的采購價值分析耐克全球化采購經驗借鑒1．耐克目標全球擴展的公司正在為產品開發(fā)的成本最優(yōu)化而努力。許多公司試圖通過統(tǒng)一全球的顧客需要，以全球需求量為生產批量，從而降低產品開發(fā)成本，獲得規(guī)模經濟效益。然而，全球性尋源決策必須在全球標準化設計帶來的規(guī)模生產優(yōu)勢和滿足成本目標及當地需求、注重產品地域特色之間作出平衡。2．耐克現狀耐克公司是一個在供應基地既抓廉價勞動成本，又構建了先進技術能力的生動案例。耐克公司在全球是為整個產品而不是為某個部件進行尋源的。在過去的20年中，耐克公司已發(fā)展了一個大約有40個供應點（主要在亞洲的一些低收入國家）的供應基地。結果，耐克的Ｐｅｇａｓｕｓ跑鞋在美國的成本僅為零售價的25%左右。3．耐克成功原因耐克的全球采購來自低成本和高成本國家的有效組合。最初，它的大量生產在南韓和臺灣（那時的低成本地區(qū)）進行。但隨著這些國家工資率的提高，耐克又發(fā)展了新的更低的成本供應商——印尼和中國大陸。同時，耐克繼續(xù)增加產品的技術復雜度，增添一些新特性，如氣墊嵌入物和多彩的鞋底板。相應地，南韓和臺灣的高級供應商，現在生產一些日益復雜的產品，而低工資國家的新供應商則生產簡單的勞動密集型產品。微軟電子化采購經驗借鑒1．微軟電子化采購現狀ＭＳ是基于企業(yè)采購申請而建立的微軟公司內部局域網，為雇員提供方便快捷的、從其桌面就可下訂單的工具。ＭＳ直接與ＳＡＰＲ?3（現在微軟的企業(yè)資源解決方案）連接，采用流水線訂單程序，便利了匯票的高效傳送，降低了日常管理開支。微軟公司通過簡化采購過程，把每個訂單的成本由60美元降到了5美元，僅此一項就每年節(jié)省了730多萬美元。與當今競爭性市場中的其它公司一樣，微軟的成功部分歸功于在為雇員提供生產需要的最優(yōu)材料和服務的同時，不斷有效地抑制了成本的增加。2．改革之前的采購情況1996年之前，微軟公司的采購過程依賴于大量的有紙化工作和多重訂制的采購商品服務的申請表。處理多種在線和紙制等形式的訂單，造成很大的成本浪費，而且效率也不高，比較容易造成人為的數據輸入錯誤，供應商和雇員雙方都難于管理訂單的遞送和支付。每周的采購申請都是成千上萬的，但每張訂單都不足1，000美元，批量大、金額小的交易就占了微軟采購業(yè)務的70%。大量資源都用于處理這些交易和多余的手制數據。1996年7月，一項以ＭＳ命名的、頗具創(chuàng)新意識、以網絡為基礎的采購應用系統(tǒng)，躍入了更多微軟雇員的眼簾。3．ＭＳ的功能ＭＳ是一種在線訂購系統(tǒng)，在微軟公司內部網上運行。它為雇員提供了易學易用的在線訂單形式，如辦公用品、電腦硬件、商務卡片、供應商合同、商業(yè)貨運及差旅服務等。ＭＳ使諸如定價這樣的信息合法化，確保每份訂單都有專屬的會計代號，并能自動把日常訂單通過電子郵件發(fā)送到經過處理的等待批復通知。微軟公司高級采購經理海斯延斯曾說：“我們特意把ＭＳ發(fā)展成為一個流水線形式的審批過程，并影響批量較大的交易，與供應商談判以爭取更有利的價格。”在世界范圍內，ＭＳ每年處理超過40萬筆的交易，公司的訂單交易額高達50億美元。微軟用批量交易與選定的交易商進行定價和折扣談判，為公司創(chuàng)造了額外的成本節(jié)約。在運營的第一年，ＭＳ幫助公司采購部重新分配以前負責處理訂單的19位職員中的17位，讓他們關注于分析采購數據，并與供應商談判批量折扣。運行4年后，ＭＳ為微軟公司節(jié)省了上百萬美元的營業(yè)費，提高了與供應商進行折扣談判的能力，把每份訂單的管理成本從60美元降低到5美元。ＭＳ在降低企業(yè)采購成本方面功勛卓著：至今已共為微軟節(jié)約了1，800萬美元的采購成本。此外，ＭＳ還改變了職員管理商業(yè)申請和配置公司資源的方式，職員現可在線下訂單，一般在3分鐘內便能快速地完成，而且還免受管理大堆文件及繁瑣的官僚程序之苦。ＭＳ成功地引導微軟開始介入網站服務器的應用，建立了商業(yè)編輯程序的技術板塊，成功地介入了建立普通電子商務企業(yè)內部網解決方案使用的樣本站點?！咀詸z】請根據微軟的案例，總結一下電子化采購的優(yōu)勢。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ＧＥ的采購價值分析【案例】“石棉板事件”背景情況：1940年，ＧＥ需要購買石棉板，用來鋪設車間地面，而石棉板當時市場上奇缺，價格昂貴，財務開支上也有困難。這迫使采購工程師麥爾斯（ＬａｗｒｅｎｃｅＤＭｉｌｅｓ）思考這樣一個問題：為什么非要用石棉板呢？原來，在生產過程中，在給電器元件上涂料時，容易濺落到地板上，而涂料中的溶劑是一種易燃易揮發(fā)的物品，地面上鋪設了石棉板后，可以預防火災事故。因此，《消防法》規(guī)定這種車間地面必須鋪上石棉板。可是，這種物品偏偏難于買到，嚴重影響了正常的生產，由此麥爾斯想到了能否使用其它替代品的問題。解決途徑：采購部人員終于在市場上找到了一種不易燃的紙，能起到石棉板同樣的功能，而且容易買到，價格又便宜，是一種很好的替代品。但是，《消防法》規(guī)定必須使用石棉板，經過麥爾斯的據理力爭，修改了原來《消防法》的有關規(guī)定，才被允許使用這種不易燃的紙來鋪設車間，代替原來的石棉板。【案例】用戶為什么要選擇節(jié)能燈泡客觀實際：用戶需要60瓦亮度的燈泡，市場上可供選擇的有名牌、雜牌和節(jié)能等各種燈泡（12瓦相當于60瓦的亮度），其單價分別是2．5元、1．8元和14元；使用壽命分別是800小時、300小時和1，800小時。具體分析：初看時雜牌燈泡最便宜，但經過采購的價值分析，你就不會再購買雜牌燈泡了。為什么呢？因為節(jié)能燈的1，800小時相當于1800?300＝6只雜牌燈，須支付61．8＝10．8元，還需支付電費60瓦1．8千小時0．4元?千瓦小時＝43．2元，共需支付10．8＋43．2＝54元。而節(jié)能燈的費用支出是14＋（121．8